Leonard Rizoiu, LeoHR: Angajații părăsesc stiluri de leadership deficitare, nu neapărat companii
Într-o piață a muncii în care retenția devine un obiectiv tot mai greu de atins, organizațiile care ascultă activ angajații și personalizează experiența acestora sunt cele care reușesc să păstreze talentele și să crească engagementul. „Retenția sustenabilă începe cu întrebările potrivite, adresate la momentul potrivit”, susține Leonard Rizoiu, HR Expert și Managing Partner al LeoHR. 
Piața muncii traversează o perioadă de tranziție. În ce măsură considerați că dificultatea companiilor de a atrage și reține oameni este legată de stilul de leadership și de calitatea managementului?
Lipsa unui leadership autentic – coerent, echitabil și orientat spre oameni – afectează direct retenția. Comunicarea neclară a viziunii, deciziile imprevizibile și evaluările inconsecvente erodează încrederea și siguranța psihologică, cu atât mai mult într-un context în care unul din patru români este aproape de burnout. În plus, absența oportunităților reale de dezvoltare profesională, mai ales pentru zona white collar, accelerează plecările. Când managerii sunt concentrați exclusiv pe livrare, fără a investi în creșterea oamenilor, aceștia își caută evoluția în altă parte, făcând ca retenția să devină un indicator direct al maturității manageriale.
Care sunt principalele diferențe între generații în ceea ce privește așteptările față de muncă, motivația, stilul de comunicare și relația cu autoritatea?
Diferențele între generații țin mai puțin de pretenții și mai mult de etapa de viață, experiență și context tehnologic. Generațiile digitale, atât de blamate, aduc competențe solide în zona tech și o gândire adaptată vitezei actuale, în timp ce generațiile mai mature vin cu experiență, stabilitate și autonomie. Tinerii caută validare, proiecte dinamice și oportunități rapide de dezvoltare, profesioniștii din generația X prioritizează autonomia, flexibilitatea și recunoașterea expertizei, în timp ce angajații din grupa Millennials valorizează echilibrul și modelele de lucru hibride. Tensiunile apar din diferențe de stil de comunicare și raportare la autoritate. Managerii eficienți răspund prin leadership adaptiv: claritate în obiective, flexibilitate în beneficii și un cadru care susține dezvoltarea fiecărei generații. Organizațiile care personalizează experiența angajaților sunt cele care vor câștiga pe termen lung.
În piața de retail și FMCG mai are sens să vorbim despre retenție sau ar trebui să acceptăm fluctuațiile de personal ca pe un cost inevitabil de business?
În retail și FMCG, fluctuația ridicată este, într-o anumită măsură, structurală. Oportunitățile reale de avansare sunt limitate. Doar 10–15% dintre angajați pot accesa roluri superioare, ceea ce face ca o parte dintre oameni să își caute evoluția în afara organizației. Totuși, retenția trebuie abandonată ca obiectiv. Chiar dacă nu toți pot avansa ierarhic, companiile pot lucra la stabilitate prin predictibilitate, corectitudine și un mediu de lucru echilibrat. S-a constatat că în perioade de criză, atunci când contextul devine incert, angajații aleg stabilitatea. Prin urmare, fluctuația este parțial inevitabilă, dar nu trebuie tratată exclusiv ca un cost de business. Retenția, chiar și pe termen mediu, rămâne un avantaj competitiv într-o industrie cu marje sensibile și presiune operațională constantă.
În acest context, cum ați defini conceptul de Stay Interview și în ce măsură diferă de evaluările clasice de performanță?
Stay Interview-ul este un instrument de retenție centrat pe „vocea angajatului”. Spre deosebire de evaluarea clasică de performanță, care analizează rezultate și indicatori din trecut, Stay Interview-ul este orientat spre viitor și explorează care sunt aspectele pe care angajatul și-ar dori să se îmbunătățească pentru a rămâne implicat și motivat. Practic, este o radiografie a motivațiilor, frustrărilor și așteptărilor reale, înainte ca decizia de plecare să fie luată. Integrat într-o abordare de leadership empatic, acest tip de dialog oferă managementului insighturi acționabile pentru a ajusta mediul de lucru și a crește retenția în mod proactiv. În companiile mature, Stay Interview-ul este parte dintr-un demers mai amplu de evaluare și dezvoltare a leadershipului, cu obiective clare de îmbunătățire de la an la an.
Dincolo de nivelul salarial sau de lipsa oportunităților, care sunt cauzele reale pentru care oamenii pleacă din companii?
Oamenii părăsesc, de fapt, stiluri de leadership deficitare, nu neapărat companii. În topul cauzelor care duc la demisie se află calitatea leadershipului, urmată de presiunea psihologică și climatul intern. Abia pe locul al treilea apare componenta financiară, importantă, dar rareori decisivă în absența unui mediu de lucru sănătos și echitabil.
Care sunt acțiunile concrete prin care un manager poate crește retenția în echipă?
Retenția începe cu ascultarea reală a oamenilor și înțelegerea nevoilor lor concrete, uneori simple, dar cu impact direct asupra confortului și performanței. Dialogurile structurate, precum Stay Interview-urile, oferă managerilor acces la aceste informații și permit acțiuni personalizate. Schimbarea majoră este trecerea de la leadershipul autoritar la un model empatic, participativ. Când angajații se simt valorizați, implicați în decizii și parte din proiecte, nivelul de angajament crește. Managerul devine facilitator și partener de dezvoltare, nu doar supervizor. Iar acest tip de relație consolidează retenția pe termen mediu și lung.
Care sunt principalele temeri sau blocaje care îi determină pe lideri să evite conversațiile dificile cu angajații?
Principalele blocaje țin de cultura slabă a feedbackului și de lipsa formării manageriale, specifică românilor și altor națiuni din zona balcanică. În multe organizații, conversațiile dificile sunt evitate pentru că sunt percepute ca atacuri personale, nu ca discuții despre comportamente și rezultate. Se adaugă absența unei școli de leadership în urma cărora managerii să dezvolte competențe de ascultare, empatie și de a găsi soluții alături de angajați. Persistă încă reflexele autoritare și o relație rigidă cu autoritatea, ceea ce inhibă dialogul deschis. Un alt risc apare când specialiști performanți sunt promovați în roluri de coordonare fără pregătire în leadership. Fără instrumente și o mentalitate adecvată, pot replica modele toxice, afectând atât dinamica echipei, cât și performanța operațională.
Ce le-ați răspunde liderilor care spun că „oamenii oricum pleacă, indiferent ce întrebări le punem”?
Le-aș răspunde că oamenii pleacă atunci când mediul de lucru nu îi sprijină, nu pentru că „așa e firesc”. Leadershipul nu înseamnă doar a fi șef, ci a crea contextul în care oamenii se dezvoltă, se simt valorizați și pot progresa. Fiecare manager are responsabilitatea și oportunitatea de a identifica motivațiile fiecărui angajat și de a le transforma în angajament și performanță zi de zi.
În realitatea magazinelor, fabricilor sau echipelor de vânzări, managerii sunt evaluați pe rezultate imediate. Mai au loc, în acest context, conversațiile de profunzime cu oamenii?
Chiar și în medii cu presiune pe rezultate imediate, conversațiile de profunzime sunt posibile, dar condiționate de leadershipul empatic. Lipsa empatiei, a transparenței și a implicării reale blochează dialogul. Astfel, când obiectivele și proiectele sunt comunicate clar, managerii pot crea spațiu pentru discuții autentice, care consolidează încrederea și angajamentul, fără a compromite performanța imediată.
Noile tehnologii pot scala acest tip de conversații sau riscăm să pierdem tocmai componenta umană care le face valoroase?
Noile tehnologii pot sprijini și scala procesele, dar nu pot înlocui empatia și conexiunea umană care dau valoare conversațiilor profunde. AI-ul poate furniza date și insighturi, însă dialogul autentic rămâne responsabilitatea liderului. Așadar, adopția tehnologică schimbă joburi și cerințe de competențe, punând accent pe abilități precum gândirea critică și capacitatea de a adapta informațiile la realitate, pentru ca oamenii să rămână centrul procesului decizional.
