O nouă ecuație de creștere pentru Auchan România
La 20 de ani de la intrarea pe piața locală, Auchan România își regândește strategia de creștere într-un context dominat de presiunea pe preț și scăderea încrederii consumatorilor. Cu formate noi precum ATAC, investiții continue și un focus strict pe costuri, retailerul mizează pe flexibilitate și pe consolidarea imaginii de preț pentru a susține creșterea în 2026, a detaliat Ionuț Ardeleanu, CEO Auchan România. 
2026 marchează 20 de ani de la intrarea Auchan pe piața locală. Cum vă raportați la această perioadă?
20 de ani sunt mulți, dar și puțini. Mulți dacă ne raportăm la ce se întâmplă astăzi în dinamica companiilor de tech, dar înseamnă puțin acolo unde businessurile se construiesc cu o dezvoltare și o expansiune complexe, cu asseturi fizice complexe. Diferența radicală între momentul zero și anul 2026 vine din diversitatea formatelor cu care suntem activi pe piață. În același timp, avem cel puțin un element care a rămas în ADN, și mă refer la prețul de vânzare, care rămâne focusul central. Astfel, Auchan este o companie agilă, cu o echipă creativă și dinamică, care acceptă eșecul și care reconstruiește învățând din greșeli.
După două decenii în România, care este cea mai importantă lecție pe care a învățat-o cumpărătorul român și cum ați descrie shopperul de astăzi?
În ciuda complexității pieței și a tuturor transformărilor din această perioadă, clienții rămân fideli prețului. Prețul de vânzare este motorul care determină consumatorul să migreze de la un retailer la altul. Însă, de-a lungul timpului, am învățat că schimbarea percepției de preț este un proces complex, care se întinde pe o perioadă mult mai lungă decât îmi imaginam. Clientul de astăzi este mult mai sofisticat, iar produse care în trecut erau de nișă, acum sunt mult mai accesibile, mass market. În plus, în ultimii patru-cinci ani a fost vizibil fenomenul de premiumizare și acum, puși în fața unui context dificil, cumpărătorii nu sunt dispuși să renunțe la produsele cu care s-au obișnuit, dar caută un preț mai bun și promoțiile au devenit mai importante. Și, în această ecuație, mărcile proprii au devenit o opțiune validă, un mecanism de apărare în fața crizei.
Cum au evoluat mărcile private Auchan și ce pondere au în total business?
Din cauza schimbărilor succesive cu Nutriscore, am avut niște zigzaguri importante în vânzări în ultimii ani, dar acum suntem pe un trend ascendent, cu o creștere de două cifre. Noi avem 1.400 de produse alimentare în portofoliul de mărci private fabricate în România. În ceea ce privește ponderea în business, mărcile proprii alimentare reprezintă în jur de 10%, deci avem mult potențial de creștere.
Dacă ne raportăm la începutul lui 2026, cum arată primele rezultate? Vorbim despre un bilanț pozitiv pentru Auchan România?
Auchan România a încheiat anul 2025 cu rezultate foarte bune. Am fost pe plus și vorbim chiar despre o creștere sănătoasă. În tot contextul instabil al începutului de an, dar și prin comparație cu anul anterior, așteptările noastre erau modeste. Bilanțul primelor trei luni din an indică însă o evoluție pozitivă nu doar la nivelul cifrei de afaceri, ci și din perspectiva volumelor și a cotei de piață, ceea ce nu este puțin în perioada aceasta de policriză. Pe lângă avantajul de a fi un jucător multiformat, cred că acum reușim să culegem roadele imaginii de preț pe care am construit-o în ultimii ani și, implicit, să avem o reziliență mai mare în fața contextului. La o privire în detaliu, sunt și perioade în care hipermarketul nu crește, însă știm cu toții că acest canal este o destinație preferată pentru cumpărăturile mari și în perioadele cheie din an – sărbători, începutul de an școlar, zilele de 1-8 martie etc. În restul timpului, vânzările sunt constante în timp ce canalele de discount și de proximitate, în cazul Auchan, cresc cu două cifre. Deci există acest joc, dar este vizibil totuși un pattern în obiceiurile de cumpărare în ultima perioadă: când avem campanii promoționale puternice, cifrele în hipermaketuri cresc. Un exemplu în acest sens este târgul de ceai și cafea, o operațiune emblematică, în perioada căreia vânzările pe canalul de hipermarket au înregistrat un plus de peste 10%. Ne așteptăm însă să urmeze o perioadă tensionată, pentru că există o lipsă evidentă de încredere în viitor, și atunci consumul va fi afectat.
În acest context, vă așteptați ca 2026 să fie totuși un an pe plus? Cum vă adaptați strategia de business pentru a minimiza riscurile actuale?
Am încredere că 2026 va fi un an de creștere pentru Auchan România. Suntem extrem de focusați pe costuri, foarte atenți la ce cheltuim, pentru a putea face față unor șocuri și unor marje care sunt deja în tensiune. Prețul este un atribut important, însă cred că anul acesta este mai important decât în alți ani, așa că suntem extrem de atenți la costuri, pentru a putea proteja puterea de cumpărare în scădere a clienților.
Ați vorbit în interviurile anterioare despre consolidare. Unde simțiți nevoia de consolidare dacă ne raportăm la formatele Auchan?
Cred că pe formatul de hipermarket suntem la limita superioară a pieței, ceea ce înseamnă că va fi destul de greu să găsim alte locații, pe lângă cele pe care le avem deja semnate și pe care le vom deschide în anii următori. Anul acesta vom inaugura magazinul din centrul comercial Sun Plaza din București și am semnat locația din Cluj. Ne uităm cu interes la Constanța, unde ne mai trebuie un hipermarket, și ne dorim o locație și în Iași. În ceea ce privește orașele sub 200.000 de locuitori, rămâne de văzut dacă vom continua expansiunea cu formatul de hipermarket de 5.000 de metri pătrați sau vom opta pentru ATAC. Cred că fiecare oraș de peste 150.000 de locuitori din România poate primi un magazin ATAC.
Formatul ATAC este unul dintre pariurile recente ale companiei. Cum evaluați performanța acestui
concept până acum?
În esență, ATAC este un format simplu, care pornește de la o promisiune clară pentru clienți. ATAC promite cele mai bune prețuri și personalitatea lui este evidentă. Este un format cu o gamă de produse mai redusă, fără complexitate la raft și cu un preț foarte bun. În ceea ce privește rezultatele, ATAC a depășit 10% din cifra de afaceri Auchan România și cred că este un atu la nivel de business pe termen mediu și lung pe piața din România. Și spun acest lucru pentru că, deși există această percepție, formatul de discount nu este un format de criză. Liderul pieței locale de retail este un discounter și rezultatele lui au fost bune și în afara perioadei de criză.
Cum poate totuși Auchan să concureze eficient pe acest segment într-o piață dominată de jucători foarte specializați?
Rezultatele indică faptul că ATAC este un format care și-a găsit locul în peisajul local de retail. Și da, putem concura eficient din cel puțin un motiv: avem o gamă de produse mult mai largă decât discounterii activi în piață. Un ATAC are în acest moment 10.000 de SKU-uri, ceea ce înseamnă că suntem de patru ori mai mari în gamă decât orice alt jucător pe acest segment. Totodată, eu cred în mixul acesta între gamele discount și premium, deoarece magazinele de tip discount trebuie să fie interesante pentru fiecare categorie de consumatori. Întrebarea este cum reușim să avem un preț bun la raft pentru produsele premium. În plus, am testat și formatul mai mic și acum avem o propunere solidă cu care putem intra în orașele mai mici sau în care nu se justifica prezența unui ATAC pe format mare. Vom continua expansiunea pe ambele formate, avem deja în negociere câteva locații și, dacă vom obține autorizațiile, vom încerca deschiderea lor anul acesta.
Hipermarketul rămâne totuși un format strategic pentru Auchan. Cum se redefinește rolul acestuia în contextul ascensiunii proximității și discountului?
Cred că atunci când vorbim despre hipermarketuri e important să înțelegem că ne referim la două perioade. Șase luni care coincid cu sezoanele mari și în care hipermarketul este destinația preferată a clienților și alte șase luni în care împărțim piața cu celelalte formate. Deci pentru noi miza este de a identifica cele mai bune soluții pentru a menține media de clienți pe tot parcursul anului. Și eu cred că este important ca hipermarketul să-și definească personalitatea. Cum se traduce acest lucru pentru Auchan România? Printr-un format adaptat, în care clientul se poate bucura de o experiență simplă de cumpărare, de rapiditate, value for money și în care reconstruim gamele de produse. Spre exemplu, în categoria de legume și fructe nu mai vorbim doar despre prospețime, ci și despre gust, chiar dacă asta înseamnă că uneori vom sacrifica primul preț. Un alt punct important va fi zona de produse ready to, indiferent că vorbim despre ready to cook sau ready to eat, și la fel de importante vor fi și categoriile care răspund unor trenduri actuale, cum sunt, de exemplu, produsele internaționale, care cresc puternic în ultimii ani. Pe scurt, oferta de produse este cea care trebuie să construiască diferența într-un hipermarket, având în vedere că putem să o exprimăm mult mai bine față de celelalte formate. Primul test va fi în magazinul din Drumul Taberei, o remodelare pentru care alocăm peste cinci milioane de euro.
Expansiunea prin francize a fost un pilon central al strategiei Auchan dacă ne raportăm la ultimul an. Ce urmează pentru acest segment de business?
Pentru noi, franciza înseamnă cifră adițională, înseamnă capacitate de negociere suplimentară, amprentă geografică, dar, în primul rând, înseamnă expansiune rapidă. Pentru că ar fi fost extrem de greu să deschidem într-un an și ceva 70 de magazine. Suntem totuși la început și nu putem vorbi despre o rentabilitate pe acest format, însă din luna mai reluăm expansiunea și vom avea un pachet de franciză optimizat pentru a include mai multe avantaje pentru francizați.
Cât despre viitor, vrem să dezvoltăm o franciză hard și suntem deja în test cu o locație de ultra-proximitate. Dincolo de acest proiect, mă interesează construirea unui magazin în franciză de talie medie și vom demara un prim test în toamna acestui an. Cred că ar fi o propunere interesantă pentru antreprenorii români, pentru că, în acest moment, majoritatea conceptelor de franciză vizează canalul de proximitate de talie mică.
Cum arată anul 2026 din punctul de vedere al bugetului de investiții? Contextul actual vine la pachet cu mai multă prudență?
De la intrarea pe piața din România, am investit peste 750 de milioane de euro și investim în continuare. Nu aș spune că suntem mai prudenți. Pe lângă inaugurarea hipermarketului din centrul comercial Sun Plaza, anul acesta vom deschide un nou supermarket în One Gallery Floreasca și probabil pe segmentul de franciză vom avea un ritm de deschideri similar cu cel din 2025. O parte din aceste proiecte au intrat pe bugetul de investiții de anul trecut, dar, per total, vom fi puțin peste nivelul investițiilor din 2025.
De unde vin cele mai mari provocări pe care le vedeți pentru perioada următoare?
Prima și cea mai importantă problemă este lipsa de încredere a consumatorilor, lipsa de încredere în viitor, și mă aștept să vedem o accelerare a reducerii consumului. În acest moment, ne confruntăm cu problema volumelor și nu mă aștept să fie o provocare pe termen scurt. Tocmai de aceea, pentru noi prețul rămâne o prioritate. În plus, avem și al doilea fenomen, care se numește marca privată și care poate înlocui cu succes anumite produse cu care consumatorii erau obișnuiți. Deci mă aștept să vedem o creștere mai accelerată pe private label.
Dacă ar fi să identificați un motor de creștere pentru Auchan România în următorii ani, care ar fi acela?
În ultimii ani, Auchan a construit un ecosistem care, pe lângă soluțiile comerciale, include astăzi încă două companii. În 2023 am înființat Auchan Renewable Energy, companie prin care ne furnizăm energia electrică și care în viitor va fi distribuitor de energie pentru francizații Auchan, pentru parteneri și chiar pentru piața liberă. În plus, anul trecut, într-un parteneriat cu un start-up, am lansat SRT Security Retail Technologies, o companie care dezvoltă un AI pentru securizarea parcursului la casele de marcat. Am finalizat procesul de roll-out în România și suntem în negocieri cu un prim magazin din Franța, care va testa această soluție. Drept urmare, Auchan a depășit granița retailului alimentar și cred că avem o miză foarte importantă aici, mai ales în contextul în care avem în plan dezvoltarea a altor două-trei companii care vor avea obiecte de activitate diferite. Și cred că acest ecosistem trebuie să funcționeze ca un monolit. Dacă mă raportez strict la divizia de retail, cred că avantajul de a avea flexibilitatea de a alege formatul potrivit pentru fiecare oraș și în funcție de context este un atu fantastic. Cât despre formate, mă opresc la ATAC, pentru că este un motor foarte important de creștere.
