Pariul noii generații pentru viitorul afacerilor de familie din România
Cu o contribuție semnificativă la economie și o pondere importantă în ocuparea forței de muncă, afacerile de familie din România traversează un moment definitoriu: schimbul de generații. Dacă prima generație a construit businessuri într-un mediu volatil, bazându-se pe intuiție și pe capacitatea de adaptare, noua generație vine cu o abordare mai structurată, orientată spre extindere și prezență consolidată la nivel internațional, într-un context economic tot mai competitiv. 
La nivel european, afacerile de familie reprezintă 60% din totalul companiilor active în economie, iar perspectivele de dezvoltare a acestui ecosistem pe termen mediu sunt pozitive, arată datele unui studiu realizat de Deloitte. Atuul major al firmelor mai mici, de familie, vine din flexibilitatea de a lua decizii rapid, iar concluziile studiului Deloitte arată că Europa conduce și în privința planurilor de extindere a afacerilor de familie, peste jumătate (51%) intenționând să-și dezvolte operațiunile în regiune în următorii doi ani. În aceste condiții, Europa are toate perspectivele să înregistreze cea mai rapidă creștere a numărului de businessuri de familie până la finalul deceniului (de la peste 4.000 în 2025 la aproape 4.600 în 2030).
Unde se află România în acest peisaj european? În contextul economic local, „afacerile de familie se confruntă cu instabilitate legislativă, lipsă de predictibilitate fiscală, acces dificil la finanțare, inflație, controale fiscale împovărătoare și abordare neunitară în aplicarea tratamentului fiscal etc. Iar reglarea acestor aspecte este importantă, având în vedere că, și în România, zona antreprenorială are o contribuție importantă la economie – cumulează peste 60% din angajați și înregistrează rate de profitabilitate ridicate”, este detaliat în studiul realizat de Deloitte. Așadar, autoritățile din România, mai mult decât cele europene, trebuie să analizeze în permanență evoluția mediului antreprenorial și să intervină în zonele care limitează potențialul de dezvoltare a afacerilor de familie, fie prin mecanisme de simplificare, fie prin stimulente direcționate către domeniile cu potențial mare de inovare.
„Sprijinirea investițiilor în produse și servicii cu valoare adăugată ridicată este esențială în această perioadă, pentru a ajuta firmele românești, în special pe cele cu activitate de export, să se cupleze la eforturile UE de a-și crește competitivitatea pe plan global. În același timp, pentru a face față unui mediu economic tot mai competitiv, antreprenorii trebuie să analizeze în detaliu toate aspectele care le influențează activitatea, să identifice soluțiile necesare pentru a asigura gestionarea corectă a afacerii și să investească în guvernanța potrivită care le va aduce continuitatea pe termen lung”, explică Alexandra Smedoiu, Partener & Lider Servicii pentru Antreprenori Deloitte România.
Continuitate pe termen lung
Chiar dacă ecosistemul afacerilor de familie din România este unul tânăr, pentru că majoritatea companiilor se află la prima generație, antreprenorii români au demonstrat de-a lungul timpul că sunt rezilienți și au o putere de adaptare mare, reușind astfel să treacă businessul peste momente de cumpănă: crize financiare, o pandemie, inflație crescută, criza energetică. Cum au reușit antreprenorii români să genereze valoare în economie și să construiască, în același timp, o moștenire pentru generațiile următoare? Reinventarea continuă a fost corabia care a permis navigarea celor mai impredictibile timpuri.
Un exemplu în acest sens este businessul Cris-Tim, companie înființată de familia Timiș după Revoluție, în 1992, care s-a dezvoltat constant, atât organic, cât și prin achiziții, ajungând să ocupe rolul de lider al piețelor de mezeluri și ready-meals. Compania și-a consolidat cotele de piață în sectoarele sale țintă, precum și profitabilitatea, prin investiții substanțiale în tehnologie și logistică, inovație, focus pe calitatea produselor, competitivitate în politica de achiziții de materii prime și dezvoltarea de branduri puternice. Astăzi, compania se află deja la cea de-a doua generație și a trecut de la a fi un brand construit cu pasiune și intuiție antreprenorială la un grup cu procese și guvernanță corporativă, după rigorile unui business internațional.
„Am intrat în businessul familiei de la o vârstă fragedă și am trecut prin toate departamentele unei afaceri – de la operațiuni, logistică și vânzări până la strategie și management executiv. În 2022, am preluat funcția de CEO al grupului Cris-Tim într-un moment în care compania avea deja o fundație solidă și un potențial important de dezvoltare. La acel moment, compania avea o cifră de afaceri de 870 de milioane de lei și EBITDA de 154 de milioane de lei. În 2025, am închis anul cu o cifră de afaceri de 1,15 de miliarde de lei și o EBITDA de 185,2 de milioane de lei. La nivel personal, a fost o responsabilitate mare să continui un business construit de părinții mei, dar și o oportunitate care te obligă să crești rapid și să fii foarte asumat. A fost nevoie să găsesc echilibrul între tradiția unei companii de familie și nevoia de modernizare și performanță corporativă”, explică Radu Timiș Jr., CEO Cris-Tim Family Holding. Misiunea sa a fost să redefinească cultura companiei și să o facă mai agilă în contextul unei expansiuni accelerate.
„Tatăl meu, Radu Timiș, rămâne implicat la nivel strategic, în calitatea sa de președinte al Consiliului de Administrație al Cris-Tim Family Holding. Este o organizare firească în contextul tranziției către o guvernanță corporativă mai formală, păstrând în același timp valorile fondatoare care definesc compania. De la tatăl meu am învățat două lucruri concrete: determinarea și curajul de a acționa atunci când alții ezită. A pornit de la zero, a pierdut, a reconstruit și a mers mai departe de fiecare dată. Perseverența asta nu e doar un concept, e felul lui de a fi. Rolul meu a fost să adaug un nivel mai mare de structură și disciplină în business, prin procese mai clare, investiții consistente și o orientare mai puternică spre performanță și scalare”, adaugă Radu Timiș Jr.
În cele peste trei decenii de activitate, compania a reușit să câștige încrederea consumatorilor și a partenerilor de business, astfel că, în 2025, și unii, și ceilalți au ales să investească în Cris-Tim, care a devenit prima companie din industria alimentară listată la Bursa de Valori București. „După anul înființării, 1992, pot spune că 2025 va rămâne definitoriu pentru Cris-Tim Family Holding. Listarea a însemnat un pas important de maturizare pentru business. A adus mai multă transparență, disciplină și responsabilitate față de investitori și a fost un moment de cotitură, atât pentru companie, cât și pentru mine ca CEO. Odată cu preluarea poziției de CEO, am accelerat direcții importante, precum modernizarea, digitalizarea și extinderea pe piețele externe, unde suntem deja prezenți în 17 țări. Direcția mea a fost și rămâne una orientată spre inovație, performanță și sustenabilitate”, susține Radu Timiș Jr.
Valorile care stau la baza dezvoltării
O altă companie deschisă imediat după Revoluție care s-a dezvoltat continuu este DIANA, business aflat astăzi în topul abatoarelor din România, fiind un producător din preparate din carne cu notorietate, dar care include și o rețea de peste o sută de magazine.
„Businessul a fost construit de tatăl și de mama noastră de la zero. Noi am preluat conducerea în 2014, într-un moment greu pentru familie și pentru companie, după dispariția tatălui nostru, Dumitru Crăciunescu. Mama noastră a fost alături de noi, fiind un sprijin esențial în întreaga perioadă de tranziție. Am intrat într-o etapă în care a trebuit să protejăm un business matur, cu o reputație construită în timp, și să dovedim că putem păstra direcția sănătoasă. Nu am preluat un business într-un context comod, ci într-un moment în care trebuia să fim pregătite foarte repede și cât se putea de bine”, declară Diana și Adina Crăciunescu, Managing Partners Grup DIANA.
Diana coordonează astăzi segmentul de producție, în timp ce Adina este cea care coordonează dezvoltarea rețelei de magazine DIANA. „Pentru mine, provocarea personală cea mai mare a fost să păstrez echilibrul între luciditate și emoție. În producție, deciziile nu pot fi amânate, iar industria cărnii cere disciplină, consecvență și control permanent. A trebuit să învăț repede să conduc cu fermitate, fără să pierd respectul pentru felul în care a fost construită compania”, declară Diana Ilie Crăciunescu. „Cea mai mare provocare personală a fost să câștig încrederea într-un sistem deja format și să-mi găsesc propriul stil de conducere. Părinții noștri au construit cărămidă cu cărămidă. Eu am simțit mult timp că trebuie să înțeleg fiecare cărămidă din zidul acesta, să nu conduc pe instinct, ci pe cifre, pe analiză și pe decizii foarte bine cântărite”, adaugă Adina Crăciunescu.
Atât Diana, cât și Adina au moștenit respectul pentru muncă, seriozitatea în relația cu partenerii, grija pentru oameni, refuzul compromisului atunci când vine vorba despre calitate, simțul măsurii și ideea că dezvoltarea trebuie să aibă o bază reală de la părinții lor și, pe baza acestor principii, reușesc să continue dezvoltarea grupului. Iar în prezent, dezvoltarea se face cu investiții în tehnologie, procese mai clare, eficiență operațională și capacitate mai bună de reacție într-o piață foarte volatilă. „Cred că miza generației noastre este să păstreze miezul sănătos al businessului și să-l facă suficient de puternic pentru o piață mult mai competitivă decât cea în care a pornit”, consideră Diana.
„Din zona noastră, a noii generații, vin direcțiile de management actual: lucru mai intens cu datele, segmentarea rețelei, sortimentație calibrată pe tipologii de magazine, digitalizare, infrastructură logistică și un mod mai strategic de a construi experiența clientului. Păstrăm rădăcina, dar lucrăm cu instrumente mult mai precise și într-un ritm mult mai alert decât în trecut”, adaugă Adina Crăciunescu.
Un alt grup de renume, cu o istorie de peste 30 de ani pe piața locală, este și Nawaf Salameh Family Office, din care face parte și Alexandrion Group. Fondatorul, Nawaf Salamah, a venit în România în anii ’80 să studieze medicina. S-a mutat ulterior la Atena, unde a fost medic rezident, însă spiritul său antreprenorial l-a adus înapoi în România, unde a pus bazele unor branduri de renume, cunoscute astăzi în 25 de țări la nivel global.
„Un business de familie vine cu o agilitate aparte: deciziile pot fi luate mai rapid, fără a depinde de procesele unui board sau de aprobarea unor fonduri de investiții. Această flexibilitate este un avantaj competitiv important. Pe de altă parte, responsabilitatea este cu atât mai mare. Nu există o plasă de siguranță sub forma unui influx extern de capital în perioadele dificile – fiecare decizie cântărește mai mult”, consideră Antonio Salameh, Chairman Nawaf Salameh Family Office și fiul fondatorului.
Tranziția către noua generație a fost gândită de la bun început ca un proces structurat. Antonio a intrat oficial în companie în anul 2022 și a agreat la acel moment un plan de handover pe o perioadă de cinci ani, plan menit să asigure atât continuitatea operațională, cât și transferul de know-how. „Din păcate, realitatea ne-a pus în fața unei provocări neașteptate: am reușit să parcurgem efectiv doar patru ani din acest plan împreună. Din punct de vedere personal, aceasta a fost cea mai dificilă parte a tranziției – asumarea responsabilității într-un ritm mai accelerat decât cel planificat inițial, într-un moment cu încărcătură emoțională puternică”, susține Antonio Salameh, potrivit căruia valorile fondatorului sunt fundamentul pe care construiesc și în continuare.
„Dr. Nawaf Salameh avea două calități care au contribuit semnificativ la dezvoltarea acestui business: ambiţia şi carisma. În același timp, noua etapă presupune și adaptare la realitățile actuale ale pieței: o abordare mai structurată, orientată către diversificare, guvernanță modernă și consolidarea unor categorii noi de business, fără a pierde ADN-ul care ne definește”, declară Antonio.
Reziliență de peste un secol
Deși majoritatea companiilor de familie de succes din România au început să scrie istorie după anii ’90, există și exemple de afaceri cu peste un secol de activitate care nu doar că nu și-au pierdut relevanța în timp, ci au reușit să devină lideri de piață pe anumite categorii de produse. Un astfel de exemplu este Scandia Food Group, care a luat naștere la Sibiu în urmă cu mai bine de 100 de ani. S-a numit inițial Theil (1922) și a devenit „Scandia Română” în 1941. 60 de ani mai târziu, în 2001, compania a fost preluată de actualii acționari în urma unei licitații publice, devenind o companie 100% privată. A devenit Scandia Food în 2010, în urma unuia dintre cele mai complexe procese de rebranding pentru o companie românească.
„Când am preluat Scandia aveam doar 27 de ani și am înțeles foarte repede că am nevoie să mă dezvolt în două direcții: una mai teoretică, strategică, și una extrem de tactică și practică – de înțelegere aprofundată a tuturor aspectelor businessului. Am făcut programul de doi ani de leadership development de la Harvard Business School și am venit schimbat. Am înțeles cât de mult contează autenticitatea în business, cât de mult contează inovația. Cultura organizațională, internaționalizarea, diversificarea, achizițiile sunt cele care ne-au ajutat să depășim paradigma de «un business cu o fabrică în Sibiu». În paralel, am construit o echipă puternică, cu profesioniști care sunt și astăzi alături de mine. Am învățat accelerat de la ei tot ce trebuia să știu nu doar ca să conduc businessul, ci și să îl dezvolt”, explică Andrei Ursulescu, CEO Scandia Food Group.
Potrivit executivului, un business de familie se traduce prin multă emoție și mult timp dedicat administrării, iar unele dintre cele mai grele decizii sunt cele în care trebuie acceptat faptul că unii membri din familie nu pot, nu își doresc sau pur și simplu nu au abilitățile necesare să conducă businessul mai departe și atunci este nevoie de ajutor extern. „Strategiile de succes în cazul businessurilor de familie țin foarte mult de felul în care acestea sunt derivate din cultura de familie. Cultura antreprenorială din familie, încurajarea economisirii și a investițiilor dau curaj și creează o experiență calibrată mai bine și mai multilateral pe realitățile vieții”, adaugă Andrei Ursulescu.
Aportul noii generații de lideri
După decenii de dezvoltare, noua generație de antreprenori este pregătită să ducă businessurile de familie în următoare etapă de creștere, una bazată pe achiziții, investiții în inovație, tehnologii și eficientizare.
„Cris-Tim își propune să devină cel mai mare producător de alimente din România și un jucător de referință în Europa de Sud-Est, cu o cifră de afaceri de 500 de milioane de euro până în 2030. Succesul IPO-ului din toamna anului 2025 a confirmat direcția noastră strategică – un plan ambițios care va duce Cris-Tim la următorul nivel de performanță, consolidând compania ca reper al industriei alimentare și pol de excelență regional. Prin acest plan, Cris-Tim urmărește nu doar creșterea organică, ci și consolidarea poziției de lider prin integrarea unor branduri complementare, extinderea portofoliului și dezvoltarea unor noi categorii cu potențial ridicat”, declară Radu Timiș Jr.
În acest sens, Cris-Tim Family Holding va continua anul acesta programul de investiții axat pe modernizarea capacităților de producție, extinderea liniilor de procesare, accelerarea digitalizării și creșterea exporturilor. „Strategia investițională pentru 2026 se desfășoară în cadrul unui program pe cinci ani început anul trecut și pentru care am alocat un buget total de aproximativ 890 de milioane de lei. Cred că una dintre cele mai mari oportunități în România este capacitatea companiilor locale de a construi branduri puternice și de a le duce mai departe, inclusiv internațional”, consideră executivul.
În cazul Nawaf Salameh Family Office, obiectivul pentru următorii cinci până la zece ani este să transforme compania în cel mai mare producător şi distribuitor de băuturi alcoolice din Europa, cu un portofoliu puternic și o prezență relevantă în mai multe piețe.
„În ceea ce privește România, chiar dacă traversăm o perioadă marcată de presiuni asupra consumului, consider că acest context generează oportunități importante. În astfel de momente, cotele de piață pot fi câștigate mai eficient, pe fondul unei prudențe crescute în investiții din partea unor jucători. Pentru noi, acest lucru se traduce prin accelerarea dezvoltării în categorii cu potențial ridicat – precum vodca, gin, tequila, băuturile ready-to-drink –, dar și prin consolidarea portofoliului de vinuri, unde vedem premise clare de creștere începând chiar din acest an”, declară Antonio Salameh.
„Este important să fii consecvent cu viziunea pe termen lung și să îți calibrezi proiectele cu o doză de prudență, astfel încât acestea să poată fi finalizate cu succes, mai ales în contextul economic și geopolitic actual. În România, ca și în alte țări din regiune, probabil cea mai mare oportunitate actuală este cea legată de tranziția businessurilor inițiate în anii ‘90: în procesul de schimbare de generație, mulți fondatori din industria de food vor vinde, ceea ce deschide un orizont semnificativ pentru fuziuni și achiziții”, consideră Andrei Ursulescu, CEO Scandia Food Group. De altfel, achizițiile au generat dezvoltare chiar și în perioade incerte, cum a fost pandemia. În anul 2021, Scandia a încheiat două procese de achiziții: Agra’s Alba Iulia și o fabrică de congelate din Ilfov, care a permis crearea diviziei Scandia Food Frozen, iar doi ani mai târziu, Carniprod Tulcea devenea parte a Scandia Food Group.
În ceea ce privește grupul DIANA, strategiile de dezvoltare se împart între sectorul de procesare și cel de retail. „În următorii cinci–zece ani, văd DIANA ca pe un producător și mai bine ancorat în zona de control și eficiență: capacități de producție consolidate, procese optimizate, tehnologie care susține consistența și o poziție clară în piață, construită pe încredere și calitate. Este o evoluție care ține mai puțin de expansiune vizibilă și mai mult de profunzime operațională și stabilitate”, declară Diana Ilie Crăciunescu.
Pentru Diana Supermarket, următorii cinci-zece ani înseamnă trecerea într-o etapă de maturitate: o rețea mai bine segmentată, susținută de infrastructură solidă, cu procese standardizate și cu o capacitate reală de a scala fără să piardă consistența. „Extinderea va continua, dar într-un ritm susținut de logistică, oameni și disciplină operațională, nu doar de oportunități de piață. Cea mai mare oportunitate în retailul din România rămâne zona de proximitate, dar nu în forma ei simplă, ci în varianta bine executată: sortimentație relevantă, control bun al costurilor, adaptare la comportamentul local și o experiență predictibilă pentru client. Cine reușește să construiască acest model coerent și să îl reproducă la scară largă va avea un avantaj clar”, concluzionează Adina Crăciunescu.
