Mihai Stănescu, RoCoach: În businessurile de familie, criza nu testează strategia. Testează relațiile
Consumul emoțional legat de riscurile noi la care se expune familia proprietară este, de obicei, extrem de mare. Într-un context general de policriză, în care presiunile vin simultan din mai multe direcții, acest consum devine dificil de gestionat fără un cadru clar de decizie. 
Articol scris de Mihai Stănescu, Fondator RoCoach
Unul dintre cele mai importante aspecte ale muncii mele cu antreprenorii din businessurile de familie este să generez portofolii întregi de acțiuni care distribuie riscurile și cresc capacitatea de adaptare la realitate.
Într-o discuție recentă cu un antreprenor dintr-un business de familie, acesta mi-a spus foarte simplu: „Știu ce trebuie să fac, dar nu știu dacă sunt dispus să plătesc costul.” Nu vorbea despre bani, ci despre o decizie care afecta direct un membru al familiei.
Am auzit această formulare de multe ori în ultimii ani. De fiecare dată, contextul era diferit, dar dinamica era aceeași: decizia era clară, dar costul emoțional o făcea dificil de asumat. Acesta este, de fapt, specificul businessurilor de familie în criză. Nu lipsa de strategie, ci faptul că fiecare decizie are un dublu impact – economic și personal. Iar în momentul în care cele două nu mai pot fi separate, lucrurile încep să se blocheze.
Ce se schimbă cu adevărat în criză
În perioadele de creștere, rolul liderului este relativ simplu de definit. Creează context, stimulează inițiativa, accelerează. Lucrez cu antreprenori care, în astfel de momente, sunt extrem de eficienți – iau decizii rapide, își asumă riscuri, cresc organizația. În criză, însă, văd o schimbare foarte clară. Nu mai este despre creștere, ci despre claritate. Nu mai este despre oportunități, ci despre limite. Iar liderul nu mai gestionează doar businessul, ci și starea emoțională a organizației. În același timp, nu doar liderul se schimbă, ci întreaga echipă de conducere se reconstruiește. Vedem acțiuni mai rapide, cicluri mai scurte de feedback pe decizii și o gestiune mult mai colectivă a ambiguității. În loc să căutăm soluții rapide la probleme prost definite, investim timp în a găsi cele mai bune definiții ale problemelor – pentru că o problemă bine definită conține deja acțiuni directe și imediate în ea. De multe ori, intervenția mea începe exact aici: lucrăm pe capacitatea liderului de a nu transfera incertitudinea în echipă. Nu poți elimina anxietatea, dar poți să o conții. Dacă liderul devine ambiguu, organizația intră rapid într-o zonă de confuzie.
Unde apar blocajele reale
În businessurile de familie, aproape toate blocajele serioase pe care le-am văzut nu au fost legate de piață, ci de relații. Am lucrat cu un antreprenor care evita de luni de zile o decizie legată de fratele lui, implicat în companie. Din exterior, explicațiile erau despre context, despre piață, despre timing. În realitate, decizia era clară. Doar că nu voia să piardă relația. În astfel de situații, organizația începe să plătească costul. Nu imediat, dar progresiv: deciziile se amână, energia se consumă în discuții fără finalitate, iar echipa începe să simtă că lucrurile importante nu mai sunt spuse. Sunt câteva semnale pe care le văd constant în astfel de cazuri. Primul este amânarea deciziilor evidente, însoțită de justificări din ce în ce mai sofisticate. Al doilea este mutarea conversațiilor din zona de rezultate în zona de interpretări personale. Nu mai discutăm despre ce facem, ci despre cine a vrut să spună ceva. Cel mai subtil semnal este apariția unei tensiuni tăcute. Oamenii simt că există subiecte evitate. În acel moment, încrederea începe să scadă, chiar dacă nimeni nu spune explicit asta. În intervențiile mele, lucrăm direct pe aceste zone. Nu pe teorie, ci pe deciziile concrete care sunt amânate. De cele mai multe ori, progresul nu vine dintr-o strategie nouă, ci dintr-o decizie care era deja evidentă, dar neasumată.
Cum lucrăm concret pe decizie și emoție
Una dintre cele mai frecvente întrebări pe care le primesc este legată de deciziile emoționale. Răspunsul meu este că nu pot fi eliminate, mai ales în businessurile de familie. Ce facem, însă, este să creștem capacitatea liderului de a nu acționa direct din emoție. Lucrăm mult pe diferența dintre reacție și procesare.
Un instrument foarte simplu pe care îl introduc des este acest „spațiu-buffer” între decizie și acțiune. De exemplu, deciziile critice nu se iau în aceeași zi. Se revine asupra lor după 24 de ore. Pare banal, dar schimbă radical calitatea deciziilor.
În paralel, lucrăm pe clarificarea rolurilor. Una dintre cele mai mari confuzii apare atunci când rolul profesional se amestecă cu relația personală. Când aceste două planuri nu sunt separate, decizia devine imposibilă.
Tensiunea dintre generații și spațiul pentru greșeală
O altă zonă în care intervin frecvent este relația dintre generații. De multe ori, aceasta este tratată ca o problemă de echilibru. În practică, nu funcționează așa.
Generația veche vine cu experiență și cu o relație foarte clară cu riscul. Generația nouă vine cu energie și flexibilitate. Tensiunea dintre ele este inevitabilă. Întrebarea este dacă o folosim sau o personalizăm. Când discuția devine despre „cine are dreptate”, sistemul se blochează. Când rămâne în zona de „ce funcționează”, apare progresul.
Un alt punct critic este spațiul pentru greșeală. Am lucrat cu organizații în care generația următoare avea responsabilitate formală, dar fără autoritate reală. Practic, nu aveau voie să greșească. Rezultatul a fost dependența totală de fondator și lipsa autonomiei.
În astfel de situații, lucrăm pe reconstrucția spațiului de decizie, concret, prin formularea clară a drepturilor de decizie și a riscurilor la care se adresează aceste decizii. Orizontul de lucru este eliminarea celui mai mare risc: acela de concentrare excesivă a riscurilor și deciziilor la un singur individ, indiferent cine este el sau ea. Paradoxul este că dorința de a proteja generația următoare ajunge să împiedice exact dezvoltarea ei. Liderii nu se formează evitând greșelile, ci trecând prin ele.
Încrederea nu se declară, se vede
În final, aproape toate aceste situații ajung la aceeași temă: încrederea. Încrederea între generații sau între membri ai familiei nu se construiește din discursuri. Se construiește din decizii. Din momentele în care cineva își asumă o decizie dificilă și o duce până la capăt. Am văzut organizații în care o singură astfel de decizie a schimbat mai mult decât ani întregi de discuții despre valori.
În businessurile de familie, criza nu este, de fapt, un test de strategie. Este un test de maturitate. Iar întrebarea reală nu este dacă liderul știe ce trebuie să facă. De cele mai multe ori, știe. Întrebarea este dacă este dispus să își asume costul acelei decizii. Acolo se face diferența.
