Direcțiile strategice spre care accelerează Carrefour România
După ce lecția lui 2022 s-a rezumat la trei cuvinte – anticipare, flexibilitate și agilitate – anul acesta va aduce pentru Carrefour România provocarea de a construi o relație win-win-win cât mai solidă între retailer, producător și consumator. Iar atributele care vor sta la bază vor fi private label, expansiune și local, a detaliat Julien Munch, CEO al companiei. 
Am încheiat un an 2022 plin de obstacole. Dacă ar fi să caracterizați acest an, care ar fi cuvintele-cheie pe care le-ați alege?
Îmi vin în minte trei cuvinte. Primul este legat de gradul de anticipare. Într-un asemenea context este important să poți anticipa și suntem într-o industrie în permanentă schimbare. În mod clar, 2022 a fost un an în care a fost obligatoriu să poți gândi în termeni de risc și oportunitate. Un al doilea cuvânt la care pot face referire este flexibilitatea. În primul trimestru al anului eram încă sub influența restricțiilor COVID-19, sperând cu toții la noul normal, însă am fost nevoiți să ne confruntăm cu un nou context geopolitic. Nu în ultimul rând, agilitatea a trebuit să fie foarte intensă. Faptul că suntem o companie omnichannel, cu diferite formate de magazine, ne-a ajutat să fim agili. Când ești într-un context dificil este foarte important să îți păstrezi deschiderea spre inovație, să nu te oprești.
Cum s-au reflectat aceste cuvinte-cheie în rezultatele financiare ale Grupului Carrefour România pentru 2022?
În trimestrul al treilea din 2022, România a înregistrat a doua cea mai mare creșterea vânzărilor din cadrul grupului la nivel european, cu un avans de 8,8%. Am menținut ritmul sănătos de creștere și trimestrul al patrulea a fost unul interesant.
La o privire generală, care au fost motoarele de creștere pentru companie anul trecut?
În primul rând, ne-am concentrat pe marcă privată, pentru că acest tip de produse a fost foarte căutat de consumatori. Faptul că am investit în ultimii 2-3 ani în private label ne-a ajutat foarte mult în 2022. În ultimii doi ani am lansat peste 850 de SKU-uri de marcă privată. Ce e mai important este că 80% din vânzările de marcă privată sunt susținute de producători români. Și, nu în ultimul rând, am investit pe termen lung în asigurarea unui bun raport preț-calitate și într-o strategie promoțională bună. În fiecare săptămână avem 100 de produse alese pentru promoție și din acestea avem articole care au cel mai bun preț din piață, în cadrul campaniei Top 100 produse HIT. Sau inițiativa „Bonul de weekend” prin care, în fiecare weekend, în patru categorii alese clienții pot beneficia de reduceri de 20% a prețurilor. Am lansat noi cooperative sub brandul Grădina Noastră - Vărăști, Zărand, Însurăței, Brezoaele. Un alt factor a fost expansiunea. La finalul anului 2022 am atins pragul de 400 de magazine la nivel național, în toate formatele.
Ce provocări s-au transformat în oportunități pentru Carrefour în 2022?
Provocările reprezintă într-adevăr oportunități. Trebuie să fim proactivi, să nu așteptăm să pierdem aceste oportunități. O astfel de provocare pe care am transformat-o în 2022 în oportunitate a fost lanțul de distribuție. Livrările au fost mai dificile, partea logistică a fost sub presiune ca urmare a contextului geopolitic. Asta ne-a determinat să ne orientăm spre alți furnizori, să găsim alternative în special în Europa. Am lucrat mult și cu furnizori locali. Un alt aspect a fost criza energetică. Am adus abordarea de acasă în spațiile de lucru. Am stins lumina atunci când nu aveam nevoie de ea, am redus căldura în magazine, am închis logo-ul luminos al Carrefour pe timp de noapte. Nu am redus programul magazinelor pentru că am vrut să rămânem disponibili clienților noștri.
Care au fost cele mai dinamice formate și cum a arătat strategia de expansiune pentru fiecare format în parte?
În 2001, când am intrat pe piața din România, am deschis un hypermarket, iar acest format va rămâne nucleul businessului nostru. Vom investi în continuare, în 2023, în acest format și vom deschide magazine. Proximitatea este viitorul și aici mă gândesc la formatele Express și Market. Este important să fii cât mai aproape de consumator. Iar Supeco este un răspuns bun la contextul pe care îl traversăm. Este un concept simplu care promite cel mai scăzut preț la mii de produse. Avem 29 de magazine, îmi place acest concept și cred că are un cuvânt de spus pe piața locală. Să nu uităm de online, în 2022 am lansat un parteneriat cu Glovo, pe lângă parteneriatul cu Bringo. Vrem să fim acolo unde este consumatorul și atunci când are nevoie de un anumit produs.
Două dintre trendurile în consum care s-au menținut și în 2022 au fost local și bio. Cât de ușor este să încheiați noi parteneriate cu producători locali?
Nu este o misiune ușoară să găsești și să susții producătorii locali. Este o investiție pe termen lung și nu ține doar de bani. Ne întâlnim cu acești oameni, ne asigurăm că putem oferi împreună produse calitative consumatorilor noștri. Este vorba de o relație bazată în primul rând pe încredere. Planificăm lucrurile pe termen lung pentru o relație win-win-win, adică pentru noi ca retailer, pentru producători și pentru consumatori. Pot aminti aici și programul „Creștem România Bio”, unde avem până în 20 de fermieri bio sau în conversie spre bio. Lucrăm în acest moment cu 1.300 de producători locali, 700 dintre ei fiind producători de legume și fructe. Magazinele noastre reprezintă practic platforma dintre producătorii ultralocali
și consumatori.
Cum v-ați adaptat strategia în contextul valurilor de scumpiri și a inflației galopante?
Am încercat să acționăm ca o zonă-tampon. Am acoperit noi o parte din costurile cauzate de inflație, am încercat să limităm cât mai mult impactul asupra consumatorilor. Având un focus mai mare pe private label, am putut controla mai bine prețurile. Strategia promoțională a ajutat la susținerea puterii de cumpărare. Inflația va fi prezentă și în 2023. Iar dezvoltarea unui format precum Supeco va cântări greu în alegerea consumatorilor. 2022 a fost un an cu o creștere de două cifre pentru Supeco, iar ritmul de creștere se va menține.
Recent, Grupul Carrefour și-a anunțat direcțiile strategice la nivel mondial. Cum se va alinia Carrefour România pentru a le îndeplini?
Vrem să oferim acces tuturor consumatorilor la produse sănătoase. În România suntem foarte dinamici sub acest aspect. Până în 2026, ambiția la nivel de grup este ca unul din două produse vândute să fie marcă privată. Ori, când noi reușim în România să lansăm în fiecare an 400-500 de produse private label, cred că suntem aproape de acest obiectiv. Ideea este de a accelera în această direcție. În paralel, trebuie să încercăm să fim mai digitali, atât pentru consumatori, cât și ca organizație. Vom dezvolta intern procese digitale cât mai eficiente.
De unde credeți că vor veni cele mai mari presiuni în 2023 și cum intenționați să securizați businessul?
Nu sunt sigur că vom avea un an foarte diferit de 2022. Provocările vor rămâne, sub presiune se va afla din nou supply chain-ul. Creșterea costurilor cu energia va continua să impacteze profund nu doar consumatorul, ci și industria la modul general. Avem planuri de investiții pentru a ține sub control costurile cu energia, analizăm chiar și varianta panourilor fotovoltaice. La nivel de grup vrem ca până în 2040 să avem zero emisii de gaz, deci trebuie să găsim soluții pentru a reduce amprenta de carbon. Vreau să gestionăm cât mai bine provocarea inflației și cea care ține de climă.
Care a fost lecția lui 2022 și cu ce învățăminte credeți că va veni anul acesta?
Anul trecut speram că, după COVID-19, totul va reveni la normal. Lecția lui 2022 a fost că în fiecare an ne așteaptă lucruri diferite și noi trebuie să fim pregătiți. Pentru 2023 nu pot citi într-un glob de cristal, dar sunt un tip optimist și, chiar dacă va fi un nou an provocator, ca retailer vom găsi soluții pentru a crește și pentru a menține echipa unită. Deci provocări, dar și o doză de optimism la pachet.
