Corina Neagu: Există o rezistență mare la schimbare. În spatele ei se află, de fapt, frica
O piață care trece prin schimbări masive, resursele umane ar trebui să se concentreze pe implicare, ascultare activă și comunicare transparentă între angajați și manageri. Totuși, realitatea din teren arată că tensiunile provin din rezistența mare la schimbare și din frica de a deveni irelevant pentru companie și pentru piață, explică Corina Neagu, HR și fondator DARE – Development Advice & Resources. 
Cum a fost până acum 2024 pentru organizațiile din România, din perspectiva angajaților?
Răspunsul potrivit este „depinde”: de domeniu, de context, de strategia pe care și-au făcut-o la finalul anului trecut. În ultimii ani am constatat o lipsă de predictibilitate în rândul companiilor, și nu doar pentru că nu au avut o strategie sau nu s-au orientat către soluții. Ci pentru că situația pieței este una care nu ajută foarte mult, este volatilă și în schimbare, cu multe provocări atât la nivel local, cât și internațional. Dacă înainte companiile își făceau o strategie de HR pe cinci, zece ani, acum dacă îți faci pe trei ani este extraordinar. Multe companii se adaptează din mers, își ajustează planurile, KPIs, obiectivele. Văd din ce în ce mai multă implicare din partea managementului – dacă până acum stătea în turnul de fildeș și nu se dădea jos să vorbească cu angajații, acum a început să participe la evenimente, la workshopuri, să vadă ce se întâmplă la firul ierbii. Lucrurile se schimbă cărămidă cu cărămidă și pas cu pas. Nu vom avea surprize peste noapte și nici nu se vor întâmpla multe lucruri anul acesta – poate în anumite domenii să se pună frână, iar în altele să se accelereze.
Cum se situează industria de retail & FMCG din această perspectivă?
A fost campioană din multe puncte de vedere. A fost inovatoare, a implementat soluții poate mult mai rapid decât altele. Inteligența artificială, tehnologia, automatizarea și-au pus amprenta. Retailul se reinventează, mereu apare ceva nou, precum strategii orientate către diversitate și incluziune sau încurajarea producției autohtone.
Cum schimbă regulile jocului creșterea salariului minim implementată de la 1 iulie?
Astfel de companii au făcut deja previzionarea și știau la ce să se aștepte. Cred că au deja o strategie, astfel încât să nu afecteze netul salariaților. Este o politică sănătoasă menită să încurajeze oamenii și să crească retenția. În mod evident, industria va fi afectată pentru că vorbim totuși de niște costuri. Dar, având în vedere că ne orientăm către salariul minim european, este o creștere progresivă absolut necesară. De la 1 ianuarie 2025 se preconizează că vom ajunge la circa 4.000 de lei brut și este clar că trebuie pregătite strategii de recrutare, retenție, de compensații și beneficii, astfel încât să se echilibreze balanța. Pentru că în mod evident companiile nu își pot da afară angajații, din contră, vor să angajeze, să crească, să fie mai productive, mai competente, ceea ce se reflectă în angajații cu care merg mai departe. Suntem într-un cerc. La acest nivel al salariului minim pe economie, oamenii sunt foarte motivați de partea financiară, iar strategiile trebuie să reflecte asta.
Făcând o paralelă între soluțiile de tehnologizare și automatizare și creșterea salariului minim, vedeți posibil un scenariu în care angajații vor fi înlocuiți în mare parte cu acestea?
În anumite zone, da. Însă oamenii au nevoie de contact, așa că nu cred în înlocuirea totală, cred în ajustarea procesului și eficientizare acolo unde se poate. Cum la fel nu cred în înlocuirea completă nici în procesul de recrutare, pentru că sunt niște algoritmi în spate care exclud niște candidați foarte valoroși. Recomandarea mea este să automatizăm ce este de automatizat și să funcționăm astfel încât să nu discriminăm în acest proces.
Cum s-au schimbat lucrurile în procesul de recrutare și, ulterior, în cel de retenție? La ce sunt atenți angajatorii, respectiv angajații?
Procesul de recrutare este unul dintre cele mai importante și în care companiile ar trebui să canalizeze foarte multe eforturi: să fie un proces deschis, transparent, incluziv, fără niciun fel de vânzare incorectă. Adică angajatorul să se prezinte corect la interviu, iar la rândul său candidatul să fie autentic și natural. Să nu-i fie teamă să spună cum este și ce-și dorește pentru că o să fie judecat, marginalizat sau exclus. Și, din păcate, sesizez din ce în ce mai multe astfel de abuzuri. Mai avem de lucrat la capitolul transparență, autenticitate, vânzare și raportare corectă, respect. La rândul lor, candidații trebuie să ofere aceleași lucruri. A apărut acest fenomen de ghosting, nu se mai prezintă la interviuri, nu mai dau niciun semn. Există, de asemenea, foarte multe prejudecăți în această zonă, în special asupra generațiilor Z sau peste 45 de ani. De aceea, avem nevoie de recrutori valoroși, care să înțeleagă toate aceste aspecte și să construiască un brand de angajator. Acesta se construiește din interior spre exterior, iar recrutorul este practic prima poartă de intrare. Ulterior, procesul de onboarding este extrem de important, iar în piața locală se investește foarte puțin. Peste 80% din companii nu au sau nu îl fac corect. Nu în ultimul rând, trebuie să investim și să avem grijă de oamenii pe care îi aducem în companie. Retenția înseamnă să vii cu inițiative, soluții, planuri pentru a întâmpina nevoile candidaților. Pentru că dacă tu ai grijă de angajații tăi, ei vor avea grijă de clienții tăi.
Ne puteți da câteva exemple de bune practici în procesul de retenție și, la polul opus, niște lucruri de evitat?
Abuzurile de orice fel sunt clar de evitat – hărțuirea emoțională, sexuală, stresul zilnic, lipsa de comunicare între management și angajați, lipsa de feedback și de claritate, lipsa de direcție. Feedbackul nu este doar un instrument de comunicare, ci şi unul de management. Lipsa de empatie. Faptul că obligi oamenii să se întoarcă la birou, deși timp de doi ani au funcționat remote. Acestea sunt câteva dintre lucrurile care deranjează tot mai mult angajații, care sunt tot mai vizibile și despre care oamenii au început să vorbească. La polul opus, sunt companii care au înțeles aceste nevoi, care mizează pe transparență încă din procesul de recrutare, comunicare, responsabilitate, implicare în procesul decizional, ascultare activă, dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase care să contribuie la descoperirea potențialului oamenilor. Un exemplu bun sunt ERG-urile (Employee Resource Groups) care abordează grupurile ce ajung să fie discriminate, precum comunitatea LGBTQ+, părinții sau angajații de peste 45 de ani sau mixul dintre generații, și care gestionează toate aceste procese astfel încât lucrurile să funcționeze cât mai bine în cadrul echipelor. Au început să apară și în România astfel de grupuri, în special în multinaționale. Oamenii privesc altfel munca. Încă din pandemie au început să conștientizeze că vor un sens în munca lor, că au viață personală, că nu vor să ajungă la burnout. Iar angajatorii au început să lanseze astfel de inițiative pentru a fi cât mai competitivi în piață.
Cum pot contribui generațiile tinere de angajați la redresarea zonei de resurse umane?
Generațiile tinere ajută în mod revoluționar prin faptul că sunt autentice și nu le este teamă să spună ceea ce gândesc și ceea ce simt. Acestea pot lucra orice, de oriunde. Nu mai vorbim de aceeași identificare cu brandul sau de loialitatea de care vorbeam la generațiile mai în vârstă, cele care lucrau și 20 de ani în același loc. Ceea ce îmi place mult la aceste generații tinere este dorința lor de a fi auzite, de a-și folosi vocea și de a face lucrurile altfel decât le făceam noi. În plus, vin cu elementul de noutate și cu un nivel de inteligență mare și sunt foarte agile. Cheia este să le oferim oportunități, să le punem în contexte în care să mizeze pe potențialul propriu.
În ceea ce priveşte discriminarea între generații, care este secretul unei bune colaborări în acest caz?
Să ascultăm oamenii din jur, să le aflăm clar nevoia, care este motivația lor, cum le-ar plăcea să lucreze, care este stilul lor de învățare, cum și-ar dori să evolueze, care le sunt obiectivele, atât la nivel profesional, cât și personal, dacă vor să împărtășească. Trebuie să aflăm cum putem să îi sprijinim și să punem pe masă tot ce are mai bun fiecare, astfel încât să facem acest mix să funcționeze. Fiecare generație vine cu alte lucruri, cu alte avantaje. Dar sunt și foarte multe prejudecăți pe care preferăm să ne concentrăm. Seniorii pot fi mentori pentru generațiile mai tinere, dar în același timp există reverse mentoring, unde cei mai tineri îi învață pe cei de peste 45 de ani. Mai ales dacă ne referim la zona tehnologică. Dacă o persoană este deschisă și trece peste prejudecăți, poate vedea că există oriunde șanse de învățare, inclusiv de la cineva care nu are atât de multă experiență ca un senior sau poate nu are loc. Generațiile tinere sunt extrem de agile, de dinamice, s-au născut cu tehnologia în brațe, vor să inoveze și să facă lucrurile mult mai repede și mai smart, avem multe de învățat de la ele. Însă există o atât de mare rezistență la schimbare. Acolo este de lucrat. Pentru că în spatele oricărei rezistențe la schimbare este de fapt o frică. Frica de a fi irelevant pentru companie, pentru piață, de a fi detronat de un angajat mai tânăr sau cu mai puțină experiență sau chiar de a-și pierde jobul. Este vorba despre statut și autoritate, putere. Iar în acest caz, ai două variante: ori dai scutul la o parte și te vulnerabilizezi și o să vezi ce lucruri extraordinare se pot întâmpla când ești deschis, ori rămâi în acea situație în care nu funcționezi și lucrurile nu vor deveni mai bune, ci din contră.
Devine asigurarea colaborării o cerință obligatorie a managementului?
Încă nu suntem acolo, mai avem de lucrat pe plan local, dar este clar că spre asta ar trebui să ne îndreptăm. La nivel de management, vorbim deja de autosuficiență – ceea ce înseamnă că oamenii cred că au ajuns în acel punct pentru că merită, pentru că pot, pentru că au demonstrat. Apoi se opresc și țin cu dinții de scaunul acela și nu mai dovedesc nimic, nu mai învață nimic. Ceea ce este, bineînțeles, total eronat. Un procentaj foarte mic din populația adultă își dorește în continuare să învețe. Când ajungi la nivelul acesta de maturitate din punct de vedere profesional trebuie să dovedești că ești matur și din punct de vedere emoțional și că încorporezi învățarea ca pe ceva absolut natural în parcursul tău profesional. Adică nu te oprești din a învăța, mai ales că lucrurile se schimbă extraordinar de repede în jurul nostru. Desigur, depinde de motivația fiecărui lider și de nivelul la care vrea să ajungă, însă un lider adevărat cred că are nevoie de un proces de învățare continuă. La polul opus învățării continue, vorbim de plafonare și blazare, faptul că nu mai ai niciun fel de satisfacție. Este un fenomen nou, despre care se vorbește foarte mult acum. Sunt persoane care nu se mai regăsesc în munca lor, nu își doresc să mai avanseze, nu mai vor să muncească. Ceea ce este foarte trist.
Pentru acestea din urmă, care este motivația? Vorbim de remunerație?
Pe lângă împlinirea unor obiective financiare, munca pentru aceste persoane înseamnă confort, fie că vorbim de un loc aproape de casă, de beneficii precum asigurare medicală, program flexibil sau orice altceva le asigură un nivel de confort. Un loc de muncă ideal le-ar include pe toate acestea, plus multe altele, precum acces la traininguri sau o cultură organizațională sănătoasă. Nu poți să le ai pe toate. Însă înainte de astea, trebuie să ne uităm și la angajat, la ce face el ca să ajungă la acest nivel de confort, care poate să difere: poate fi un nivel la care ți-e bine sau poate fi o plafonare. Și mai mult de atât, la ce poate face în continuare. Ce se întâmplă cu el dacă este concediat? Dacă are loc o tragedie? Cred că trebuie mereu să ne pregătim pentru etapa următoare. Și în viitor vor conta reziliența și orientarea către neprevăzut.
Care devin cele mai importante atribute ale unui lider modern și ale unui angajat-model, dacă aspirăm spre o cultură ideală?
Nu există perfect, ci perfectibil. Putem vorbi de managementul așteptării – adică să ne calibrăm puțin așteptările, atât ca angajați, cât și ca angajatori. Cer ceva, dar văd la rândul meu ce compromis pot face sau la ce renunț. Ce pot să accept și ce pot să ajustez. Și totuși, nu asta se întâmplă în companii. Raportul dintre așteptări și realitate diferă. De aici apar conflictele și tensiunile și de aceea nu putem colabora atât de eficient cum ne-am dori.
Poate astfel un angajat să lucreze într-o companie, chiar dacă propriile valori nu coincid cu cele ale firmei?
Poate. Pentru o perioadă anume pe care probabil și-o alege, face acel compromis pe care l-am menționat, din diverse motive. În momentul în care compromisul începe să îl roadă la stomac, somatizează și deja lucrurile se transformă, iar atunci trebuie luată o decizie. La fel și în cazul angajatorului. Când îi oferă o șansă omului să se redreseze, când vede că nu performează, nu are o atitudine potrivită sau are un comportament toxic, are de luat o decizie. Apropo de valori, nu putem disimula la nesfârșit. La un moment dat, se va produce o ruptură pentru că vorbim totuși de o impostură, de anumite lucruri cu care nu suntem de acord, în care nu credem, în care nu ne regăsim. Motivele pentru care oamenii pleacă din companii nu sunt de natură financiară sau că nu au oportunități, ci pentru că apar astfel de frustrări ce vin din nepotrivirea de caracter sau de valori.
