Cristian Matei, Advanced Thinking: O organizație nu mai poate fi condusă (doar) prin forță brută, ci este nevoie de leadership
În actualul context economic, cu toate presiunile de ordin economic, puterea de adaptare reușește să facă diferența între companiile care câștigă cotă de piață și cele care numără pierderi la final de an. Astfel, preocupările managerilor țin structura proceselor, structura organizatorică, alinierea reală a obiectivelor și a indicatorilor de performanță, dezvoltarea oamenilor și adoptarea tehnologiilor moderne, consideră Cristian Matei co-fondator Advanced Thinking, fondator Advanced Thinking Switzerland şi mentor la Universitatea ETH Zurich. 
În prezent, care considerați că sunt marile lipsuri ale antreprenorilor români și cum afectează acestea dezvoltarea businessurilor?
În primul rând, lipsește informația de calitate pe subiect, iar aceasta nu este specifică doar antreprenorilor români. Piața este inundată, atât în mediul online cât și în cel fizic, de mult prea multe „direcții” susținute de un marketing agresiv care dăunează în mod real oricărui end user, antreprenorii fiind unii dintre aceștia. În al doilea rând, lipsește „liniștea” de a practica un leadership real și un management de calitate - aici stăm mai rău față de alte state europene, unde cadrul legislativ și mai ales respectarea acestuia ajută. În contextul recent, toată situația geopolitică apasă greu pe antreprenoriat. Vreau totuși să fac o precizare. Indiferent de obstacolele de orice natură, antreprenorii români și-au găsit drumul.
V-ați implicat activ în transformare a aproape 200 de businessuri la nivel global cu ajutorul metodologiei ATOM. Ce presupune aceasta și de ce este nevoie pentru a fi implementată în cadrul unei companii?
ATOM - Advanced Thinking Organizational Management - reprezintă contribuția noastră la inovația necesară în Managementul Strategic al secolului XXI prin cercetarea, dezvoltarea și implementarea integrată a celor patru etape majore în viața oricărei Organizații: Strategic Thinking, Strategic Design, Strategic Execution și Strategic Improvement. Inițiată și proiectată în România, lansată în 2002, ATOM este astăzi o metodologie matură la care au contribuit aproximativ 12.000 de manageri și experți în cadrul celor peste 170 de proiecte și 165 de conferințe unde a fost testată și îmbunătățită continuu, pe toate continentele.
Dintre proiectele derulate, câte au vizat companii din FMCG și ce probleme au adresat? Care au fost rezultatele obținute?
În ultimii cinci ani, am colaborat pe piața locală cu Mirdatod din Ibăneşti, cu directorul general David Todoran, și cu Lidas din Tulcea, companie condusă de Liviu Şotre, ambele firme fiind 100% antreprenoriat românesc. Cu Lidas lucrăm în continuare la implementarea proiectelor construite împreună din punct de vedere organizațional. Preocupările sau problemele, ca la orice organizație, indiferent de obiectul de activitate, sunt legate inevitabil de structura proceselor, structura organizatorică, alinierea reală a obiectivelor și a indicatorilor de performanță, dezvoltarea oamenilor, adoptarea tehnologiilor moderne, îmbunătățirea continuă etc. Rezultatele Mirdatod şi Lidas se văd direct pe rafturile marilor retaileri.
Ce considerați că ar trebuit să se schimbe la nivel de mentalitate pentru a face companiile din România mai performante din punct de vedere financiar?
Dacă vorbim de antreprenoriatul românesc, eu cred că în mare parte s-a înțeles că orice organizație care ajunge la un anumit nivel nu mai poate fi condusă (doar) prin forță brută și este nevoie de leadership, respectiv management performant bazat (și) pe alte principii decât „comandă și control”. Dacă vorbim de multinaționale, este mai complexă discuția – aici există management performant sau împins spre performanță, dar alinierea intereselor este delicată. Aici diferența o fac managerii care găsesc balansul fin între realizarea obiectivelor care vin de la headquarters cu realizarea obiectivelor locale, de orice natură ar fi acestea din urmă. Aș mai menționa un aspect care ne umple viața de zi cu zi: digitalizarea greșit înțeleasă și, acolo unde sunt bani, greșit implementată. Mă rezum doar la un aspect discutat de zeci de ani peste tot în lume, inclusiv în țară – digitalizarea nu înseamnă transferarea/preluarea modului de lucru actual în sisteme informatice moderne. Tehnologizarea - care include orice informatizare/digitalizare – a fost și va fi mereu o parte din Business Transformation (Business Process Reengineering, Organizational Design sau cum vrea oricine să o denumească).
Ce soluții pot adopta managerii din România pentru a îmbunătății structura organizațională și, totodată, cât e mare este rezistența la schimbare?
Încep cu rezistența la schimbare – este naturală, deci va fi mereu prezentă. Din acest motiv, trebuie identificată și adresată cât mai repede. În ceea ce privește schimbările structurilor organizatorice, aceasta este de departe cea mai deranjantă și riscantă parte a oricărei schimbări organizaționale. Aceasta modifică centrii de putere în organizații, modifică influența și uneori veniturile celor implicați și tot așa. Din acest motiv este cel mai delicat element organizațional de reproiectat și implementat. Pe scurt, trebuie identificată corect structura proceselor (de departe cel mai greu lucru de făcut), apoi trebuie realizată gruparea acestora într-o structură organizatorică care să nu împiedice derularea firească a proceselor. Dacă se ajunge până aici, trebuie trecut cu grija la stabilirea obiectivelor în cadrul procesului de strategie și în final la alinierea indicatorilor de performanță și la calculul corect de resurse în cadrul procesului de bugetare. Primordial, ATOM răspunde exact la aceste cerințe.
Din experiența dumneavoastră, care sunt cel mai des întâlnite greșeli făcute la nivel de management și care întârzie sau chiar blochează dezvoltarea companiilor?
Dacă vorbim despre greșeli, acestea variază de la lipsa dorinței de informare corectă despre ceea ce înseamnă o schimbare reală într-o companie până la lipsa curajului de a lua decizii dificile. Dar, de multe ori, interesele diferite la nivel de management sabotează schimbările reale în companii, iar aceasta este altă discuție care are, și ea, un mod clar de rezolvare.
În medie, de cât timp este nevoie pentru a genera schimbare în modul de funcționare al unei companii?
În funcție de mărimea companiei, perimetrul schimbării și cultura organizațională, perioada este cuprinsă oriunde între șase luni și șase ani. Aceste estimări includ și implementarea reală a ceea ce a fost reproiectat.
