Test de maturitate pentru Annabella într-o piață sub presiune
Pentru Annabella, 2025 a fost marcat de cea mai mare tranzacție din istoria companiei, care a însemnat și trecerea de la statutul de retailer regional la jucător național. După investiții în integrarea accelerată a celor 87 de magazine preluate de la Mega Image, următoarea etapă presupune optimizare, eficiență operațională și definirea clară a conceptului de brand, spune Alexandru Șoacăte, Director General Adjunct Annabella. 
2025 va rămâne în istoria Annabella drept anul dezvoltării accelerate. Concret, cum a arătat bilanțul la final de an?
A fost un an dificil la nivelul pieței, în condițiile în care se simte deja o contracție a consumului. Cheltuielile consumatorilor au crescut și atunci există o sensibilitate tot mai vizibilă la capitolul creștere de preț. Tocmai de aceea Annabella a investit constant în promoții și prețuri și asta a însemnat o presiune foarte mare pe marje. În plus, salariul minim a crescut în ultimii cinci ani o dată la fiecare șase luni, lucru care a avut un impact foarte mare la nivel de costuri. La aceste aspecte s-a adăugat și liberalizarea pieței de energie, care a generat și ea o creștere considerabilă a costurilor operaționale. Însă, clar, 2025 este anul în care am semnat cea mai mare tranzacție din istoria companiei. Cred că suntem singurul lanț de retail care a reușit să facă integrarea a 87 de magazine într-o singură lună.
Ce a însemnat pentru Annabella acest pas, care a presupus practic o dublare a rețelei de magazine?
Dacă ne-am fi extins organic, am fi ajuns la acest număr de magazine în aproximativ cinci ani. Este o dublare numerică a rețelei, însă nu toate magazinele sunt super performante. Ne-am asumat lucrul acesta și faptul că va dura până când le vom optimiza. În plus, dincolo de preluarea în sine, următoarea provocare pe listă este lucrul cu oamenii. Noi am preluat magazinele, le-am integrat în infrastructura noastră, dar oamenilor le e greu să se obișnuiască cu un nou sistem și cred că va mai dura trei-șase luni până vor intra într-un ritm și va funcționa totul cum trebuie. Noi efectiv ne-am transformat dintr-un jucător regional în unul național și a trebuit să ardem niște etape în dezvoltarea noastră.
În ce stadiu se află compania din punctul de vedere al capacităților de depozitare?
Am fost nevoiți să deschidem două depozite în București, iar pe cele din Vâlcea le-am extins în cadrul platformei noastre și le-am optimizat intern, am făcut permutări de grupe de marfă. Aceasta a fost cea mai simplă variantă, care ne-a permis să avem rapiditatea necesară pentru a prelua toate magazinele. În acest moment nu se justifică încă dezvoltarea unor depozite în zona de vest.
Cum simțiți aventura extinderii dincolo de granițele cunoscute și cum arată primele rezultate după integrare?
E nevoie de timp pentru a câștiga notorietate și trebuie să investim în imaginea noastră, să arătăm clienților finali că avem prețuri competitive. Deci, din punctul acesta de vedere, va fi o luptă pe termen lung pentru că suntem într-o piață puternic concurențială în care trebuie să fii foarte eficient operațional și trebuie să faci lucrurile bine și să te diferențiezi. Unul dintre obiective este să ne consolidăm prezența în zonele noi și să devenim cunoscuți. Până la urmă, motivul pentru care am preluat aceste magazine a fost să ne ajute să devenim un jucător național. Aș zice că în a doua parte a anului luăm în calcul o nouă etapă de expansiune. Având o rețea de peste 200 de magazine, controlul lor este acum mult mai dificil, însă avem avantajul tehnologiei, care ne oferă o flexibilitate mai mare.
Ce investiții a presupus procesul de integrare și ce schimbări urmează să fie implementate în magazine?
În principiu, am schimbat partea de branding, atât la interior, cât și la exteriorul magazinului – logouri, fațade, elemente de signalistică interioară. În faza următoare, vom evalua performanța magazinelor pe anumite segmente și categorii, pentru că sunt convins că va fi nevoie de anumite ajustări pentru a fi mai eficienți și pentru a reuși să ne diferențiem de ceilalți jucători din piață la capitolul sortimentație.
Dacă tragem linie, cum a arătat anul 2025 din perspectiva cifrei de afaceri?
Vorbim de un avans de două cifre, susținut de achiziția celor 87 de magazine. Organic, 2025 este sub semnul stagnării. În ceea ce privește profitabilitatea, anul trecut am investit atât în preluare, cât și în prețuri pentru a fi cât se poate de competitivi. Sunt mai multe aspecte care ne-au afectat profitabilitatea, iar impozitul pe cifra de afaceri se încadrează și el aici.
Cu ce așteptări plecați la drum în acest an?
Ne dorim să avem parte de mai multă stabilitate din punctul de vedere al taxelor și impozitelor, să se liniștească spiritele din punct de vedere social și lumea să capete încredere în guvern. În ceea ce ne privește, focusul pentru următoarele șase luni – un an va fi optimizarea proceselor, integrarea magazinelor din punct de vedere operațional și al resursei umane, optimizarea costurilor și a prețurilor. Ne uităm cum să reducem cheltuielile, nu doar cum să creștem veniturile.
Ce planuri aveți la capitolul expansiune pentru 2026?
În acest moment Annabella numără 207 magazine, astfel că expansiunea este în plan secundar. Ne concentrăm pe universul actual, pe optimizarea magazinelor și pe îmbunătățirea indicatorilor de performanță, astfel încât fiecare locație să înregistreze rezultatele pe care ni le-am dorit. Odată atins acest obiectiv, după prima jumătate a acestui an ne putem focusa și pe expansiune. Avem o listă întreagă de magazine pe care putem să le deschidem, dar resursele noastre sunt limitate. Și mă refer aici la resursa umană, în principiu.
De unde simțiți că vor veni cele mai mari provocări în acest an, în tot acest context dominat de instabilitate?
În momentul în care crește salariul minim, cresc toate cheltuielile operaționale, însă oamenii nu consumă neapărat mai mult. Aici este o presiune fantastică și de cele mai multe ori trebuie să te asiguri că ai o structură optimă de personal în magazine. Mai mult, costurile cu energia s-au dublat, iar noi ca retailer nu putem merge spre consumatori cu măriri de prețuri. Sunt în plan investiții în panouri fotovoltaice acolo unde sunt posibile, însă încercăm să prioritizăm.
De unde vin oportunitățile pentru Annabella în acest an și dincolo de acest orizont?
Oportunitatea vine din faptul că avem un volum mai mare de magazine, ceea ce ne permite să negociem altfel contractele cu furnizorii și putem defini o sortimentație mult mai bună. În plus, ne-am extins echipele și astfel putem accesa și alte tipuri de promoții și campanii. Avem toate premisele să facem lucrurile să funcționeze foarte bine și să creăm o poveste de succes și să aducem pe profit atât magazinele vechi, cât și pe cele noi. În plus, din acest punct începem și procesul de fine tuning al conceptului Annabella, și nu este unul simplu. De-a lungul timpului, Annabella s-a dezvoltat prin parteneriate strategice cu furnizori români și dezvoltarea acestor parteneriate rămâne
o prioritate.
În contextul în care după preluare vorbim despre un număr aproape dublu de magazine, ce așteptări aveți din perspectiva creșterii cifrei de afaceri?
Țintim un avans high double-digit, însă este greu de estimat cum va evolua anul 2026 din mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, vrem să optimizăm locațiile, iar pe de altă parte, trebuie să vedem cum ne putem impune în zonele în care nu suntem încă prezenți.
Care sunt cele mai importante trei atuuri pe care le are Annabella în aventura extinderii naționale?
În primul rând, aș menționa faptul că suntem un business integrat, avem mai multe arii de business – fabrici, parcurile de retail, fermele. În al doilea rând, suntem un retailer român și sunt de părere că fiecare țară ar trebui să aibă cel puțin un jucător autohton cu prezență națională. De asemenea, cred că locațiile sunt un atu extrem de important în retail. Până la urmă acesta este cel mai important lucru când vine vorba de retailul tradițional. Atunci când ai o locație bună, clientul te alege cu prioritate. Și Annabella are un atu din acest punct de vedere.
