Strategiile unui manager deschizător de drumuri
Cu o experiență de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, Dan Rusu face parte din generația de manageri care a crescut odată cu piața. De altfel, pionieratul în această industrie l-a recomandat pentru dezvoltarea businessului Unilever în Serbia, iar propunerea de a construi afacerea Polimark în România a fost ca un deja-vu, doar că pe o nouă piață. Acum, provocarea este să cucerească trei teritorii noi. 
Prima interacțiune cu piața FMCG. La fel ca mulți manageri din industria bunurilor de larg consum, Dan Rusu este inginer la origini. Și cum la Timișoara crema ingineriei era la mecanică fină, aceasta a fost specializarea spre care s-a orientat. După ce și-a urmat însă pasiunea câțiva ani în companiile de stat, Dan Rusu a renunțat la această industrie care era în cădere, pentru una în plină ascensiune. „Companiile de stat dădeau faliment una după alta, în timp ce multinaționalele se avântau să-și găsească locul în piață. Astfel, tot mai mulți colegi au ales să lucreze pentru diferite firme de distribuție care aduceau produse din afară și în plus exista și mirajul unui câștig cât de cât rezonabil. Așa că, după trei ani de companie de stat și făcut speranțe, în 1995 am ales să schimb macazul”, își amintește managerul. Iar primul său contact cu industria FMCG a fost în industria gumei de mestecat, o piață foarte competitivă, dominată de Wrigley. „Eu am ales Stimorol și cum nimic nu se putea compara cu liderul pieței, a fost o experiență foarte provocatoare și intensă în acumularea de cunoștințe și profil în vânzare și distribuție. Am avut la acel moment avantajul unor bugete de marketing foarte generoase ca să putem concura cu Wrigley și în doi ani Stimorol se consolidase ca al doilea jucător din piață. Însă, în această perioadă, am încercat tot ce se putea într-un job la început de drum: pus afișe, decorat vitrine, vânzare din mașina de reprezentanță, ceea ce m-a ajutat să învăț din mers”, spune Dan Rusu.
Multinaționala, o trambulină către alte piețe. Pentru că zona de acțiune era destul de limitată și Stimorol nu ar fi reușit nicicând să devină lider în categorie, Dan Rusu a trecut în 1997 în echipa Unilever, pe poziția de Sales Unit Manager. „Aici mi-am continuat dezvoltarea la un alt nivel. Să lucrezi pentru o multinațională ca Unilever îți oferă o perspectivă de ansamblu asupra pieței și unul dintre lucrurile importante a fost faptul că pune mult accent pe pregătirea personalului și pe formare la orice nivel. Mai mult, un lucru bun la Unilever, ca organizație, este că atunci când observă talentul cuiva, îl cultivă și îi oferă șansa de a promova”, mai precizează managerul.
Așa se face că în 2001, după ce a condus echipa de vânzări din vestul țării, i s-a propus să meargă la Belgrad pentru un an. Scopul? Dezvoltarea businessului Unilever după standardele, procedurile și sistemele pe care le implementaseră în România. „Modelul românesc a fost văzut ca fiind unul de succes, piețele erau asemănătoare la nivel de dezvoltare și atunci au considerat că un manager cu experiență în distribuție și managementul distribuitorilor ar putea conduce un proiect de optimizare a businessului”, explică Dan Rusu.
Tot fructificarea unei oportunități l-a împins să răspundă pozitiv propunerii de a prelua, trei ani mai târziu, poziția de Country Manager pentru Serbia și Muntenegru. „Ca și nivel al businessului nu a existat niciodată grad de comparație cu România, unde Unilever a preluat trei fabrici. De fapt aici a fost una dintre provocările cu care m-am confruntat, pentru că am încercat să-i conving că poate ar trebui investit mai mult și în această piață. Iar următorul pas a fost preluarea unor branduri locale. Când am preluat businessul Unilever în Serbia, acesta avea vânzări anuale de 1,5 milioane de euro și am reușit să-l ridic până la 20 de milioane de euro, însă am beneficiat de puterea gigantului care este Unilever pentru a investi și am mers mulți ani pe pierdere pentru a construi ceea ce există astăzi”, mai spune Rusu.
Provocările unui nou început. Sunt aproape patru ani de când Polimark a ajuns pe piața locală, România fiind prima subsidiară a companiei. Și pentru că decizia marca un pas important pentru internaționalizarea grupului și a brandului, cel mai potrivit om pentru această misiune părea a fi un manager care avea deja experiență pe zona aceasta.
„Unilever a fost în discuții la un moment dat pentru preluarea Polimark și atunci l-am cunoscut pe acționarul businessului. Probabil acesta a fost și unul dintre motivele pentru care o firmă care trebuia să fie în portfoliul gigantului anglo-olandez a ajuns să mă recruteze pe mine ca să fac exact invers, intrarea în România”, explică managerul.
Și deși avea experiența unui start-up, dacă putem numi așa dezvoltarea Unilever în Serbia, și piețele din regiune sunt asemănătoare, experiența Polimark nu a fost lipsită de provocări. „Intrarea pe piața românească a presupus abordarea unei piețe de retail organizate, lucru cu care nu eram obișnuit pentru că în Serbia principalii jucători sunt în mare parte regionali și discuțiile se purtau altfel. Aici a trebuit să o luăm de la zero și cea mai mare provocare a fost să listăm produsele și să putem susține această investiție”, consideră Dan Rusu.
Tot la capitolul provocări se numără și răspunsul competitorilor. „Deși până la intrarea noastră nu exista nicio mișcare în piață, ceilalți jucători nu au stat chiar fără să reacționeze. Polimark era practic un nimeni și încă suntem la mare distanță de competitorii noștri. Însă avem o cotă de piață de 5-6% în condițiile în care piața este încă fragmentată. Stăm relativ bine și ne apropiem de break even”, adaugă executivul.
Lecții pentru sine. Cu toate acestea, managerul nu este 100% mulțumit de modul în care a evoluat businessul Polimark în România, în principal din cauza costurilor care apasă greu asupra profitabilității. „Dar acesta este costul asumat ca să intrăm într-o piață cum este cea românească, de la zero. Cea mai mare realizare profesională este însă proiectul de la Belgrad, iar numitorul comun al celor două proiecte este faptul că am reușit să ne pliem pe piețele respective și pe mentalitățile locale”, spune Dan Rusu.
Iar capacitatea de a se adapta l-a ajutat foarte mult și în relația cu echipa. „În cazul Polimark echipa este destul de restrânsă, însă am implementat cumva sistemul din corporație. Caut oameni cu care să pot construi ceva. Și cred că trebuie să acorzi încredere echipei, ceea ce mă face să cred că sunt mai degrabă un lider participativ și delegativ, decât autoritar”, mai adaugă executivul.
De altfel, principala lecție pe care a învățat-o în cei 23 de ani de experiență este legată tot de oameni. „Nu există profit și pierderi și cote de piață, există doar oameni care analizează și fac brandurile să existe. Asta am învățat, că oamenii trebuie respectați și trebuie să acorzi un vot de încredere tuturor”, susține managerul.
Direcțiile pentru mâine. De-a lungul celor 23 de ani petrecuți în industria bunurilor de larg consum, Dan Rusu a avut ocazia să vadă cum funcționează și ce beneficii aduce o multinațională, dar s-a bucurat și de libertatea pe care o aduce un business antreprenorial. Tocmai de aceea, pentru viitor, managerul vrea să continue proiectul început acum patru ani cu Polimark. „Pe termen mediu vreau să rămân în Polimark, avem planuri de dezvoltare a businessului pe teritorii noi și asta se potrivește mănușă cu principiul meu de a învăța tot timpul. Acum sunt pus în fața unui nou start-up, intrarea Polimark pe piețele din Bulgaria, Ungaria și Austria”, explică managerul. Mai mult, pe termen lung, ia în calcul să se orienteze către o zonă care l-a atras întotdeauna, dar în care nu a avut ocazia să se implice prea mult – marketingul.
Cât despre timpul în afara biroului, Dan Rusu își găsește echilibrul în muzică. „După familie și job, muzica este a treia mea viață. Studiez istorie muzicală, repet de fiecare dată când am timp și încerc să recuperez timpul pe care l-am pierdut cu familia și prietenii în perioada în care am fost locat în Belgrad”, concluzionează Dan Rusu.
