Eusediu Margasoiu, omul cu terapia de șoc
După ce a visat toată copilăria la avioane și rachete, și și-a urmat pasiunea cu încăpățânare câțiva ani, Eusediu Mărgăsoiu a dat în sfârșit în 1993 o industrie pe moarte pe una care de-abia își lua zborul în România, cea a bunurilor de larg consum. Aici a trecut prin toate etapele dezvoltării businessului Pepsi, iar în 2008, în prag de criză economică, a plecat să pună un steag în ceea ce se va dovedi un mare ocean albastru, consultanța, lansând compania The Network. Din această ipostază are misiunea ingrată de a-i face pe antreprenorii români conștienți de incompetența lor din punct de vedere strategic. 
Mărturisesc că nu a fost deloc ușor să găsesc informații despre tine, cu excepția câtorva repere cronologice din cariera ta, nu ești o persoană care s-a expus foarte mult presei. Așadar, cum a „aterizat” un absolvent de inginerie aerospațială în industria bunurilor de larg consum?
Eusediu Margasoiu:Nu ai găsit multe informații probabil pentru că, din cele două moduri de a face lucrurile – unul cu mult zgomot și altul în care faci altceva decât zgomot – eu am optat pentru al doilea. Dar ca să răspund la întrebarea ta, acum că mă gândesc, realizez că nu am mai povestit niciodată despre asta.
Am visat de mic avioane și rachete, deși nu aveam nicio conexiune în familie cu această industrie. O vreme am cochetat chiar și cu ideea de a le pilota, dar într-un final am decis să mă rezum la a le construi. Așa am ajuns să dau la Facultatea de Inginerie Aerospațială din București, singura din țară, unde, deși era o concurență foarte mare, am reușit să intru. Asta se întâmpla în 1984, nu doar după terminarea liceului la Bacău, ci și după vreo 9 luni de armată, perioadă care m-a adus cu picioarele pe pământ și în care am învățat ce este foamea, dar despre care pot să spun că, trăgând linie, a fost un demers util.
Deci în 1984, anul în care eu împlineam un an, tu intrai la facultate. Am intervievat multe persoane care au prins începuturile industriei, dar puține dintre ele au o istorie în „câmpul muncii” și în era comunismului.
Eusediu Margasoiu: Să știi că nu totul a fost prost în comunism, exista și multă valoare pe care, din păcate, astăzi nu o mai regăsim. La facultate, spre exemplu, am avut profesori de valoare nu doar națională, ci globală, care au contribuit la construcția navetei spațiale americane, membri corespondenți NASA, iar mulți dintre colegii mei sunt astăzi împrăștiați în lumea largă, în centre de cercetare renumite.
Am prins ultimul an în care s-au făcut repartiții, iar primul meu „job” a fost la IEA Aerofina, ca inginer cercetător în echipamente de bord de aviație. Ceaușescu a avut un plan dement să creeze în România avioane de la A la Z, în timp ce la nivel mondial se mergea mai degrabă pe o specializare a unităților de producție: germanii fac aripi, englezii motoare, francezii structura, iar ulterior se asamblează în alte locuri din lume.
S-au făcut în România de la planoare și avioane medii de luptă, la avioane de pasageri sau elicoptere, dar era evident că industria o lua la vale și comenzile erau din ce în ce mai puține. Drept urmare, 80% din inginerii din Aerofina plecaseră și eu am ajuns peste noapte șef de secție, deși eram foarte tânăr.
Tu cum de nu ai plecat?
Eusediu Margasoiu: La vremea respectivă emigrai greu din România. Mă gândeam și eu să iau drumul Canadei și din prea mult zel am falsificat un act, o invitație a unui cetățean canadian fictiv, iar la ambasadă m-au prins. Mi-au refuzat viza și mi-au pus o ștampilă măruntă în pașaport a cărei semnificație am aflat-o mai târziu. M-am dus și la americani, care au văzut ștampila și au știut imediat care e treaba și m-au refuzat.
Cert era oricum că aveam nevoie de o alternativă. La acel moment, nefiind din București, stăteam în gazda la o domnișoară de 75 de ani, undeva în Drumul Taberei. Ea este cea care într-o zi a venit acasă și mi-a spus: „Am văzut un anunț de angajare al unei firme tari. Du-te și tu, că ești băiat deștept”.
Când am întrebat-o despre ce firmă e vorba, nici nu știa să-mi spună. Și m-a bătut așa la cap vreo 2-3 săptămâni, a aflat și adresa unde au loc interviurile – Șoseaua Viilor 55 – și de gura ei m-am dus și așa am aflat că este vorba de Pepsi, prezent atunci prin intermediul îmbuteliatorului Quadrant Amroq Beverages.
Și așa am ajuns în 1993 să vând „ape colorate dulci”, pe un salariu triplu decât aveam la Aerofina și cu mașină de serviciu.
Pe un alt traseu, dar cumva tot ai ajuns în America. A reușit FMCG-ul să îți trezească aceeași pasiune?
Eusediu Margasoiu:Da, cumva a venit America peste mine și cu timpul am ajuns să iubesc industria asta cel puțin la fel de mult ca pe cea aeronautică. M-a ajutat și faptul că în acea perioadă multinaționalele investeau foarte mult în pregătirea oamenilor, de la traininguri până la MBA-uri, ceea ce a făcut trecerea mai lină.
Am lucrat inițial în vânzări, unde am urcat toate treptele ierarhice până la poziția de director de vânzări pe sudul României, însă prin 1996 mi-am dat seama că fac ceva ce nu îmi place. Aplecarea mea către matematică mă chema, paradoxal, către marketing și am luat-o de la capăt în zona aceasta. Am fost promovat în poziția de director de marketing într-o perioadă când în această poziție erau preponderent expați.
Ai reușit performanța într-un timp record, de doar doi ani.
Eusediu Margasoiu:Nu îți imagina că m-au ales pentru că eram eu „Făt-Frumos din Lacrimă”, ci pentru că am fost omul potrivit la locul potrivit. Compania trecea printr-o perioadă foarte dificilă; crescuse până la o cotă de piață de 35% prin 1996, după care a urmat o cădere dramatică ca urmare a unei strategii complet greșite, în ciuda echipelor de americani bine pregătiți care s-au tot perindat timp de vreo trei ani.
Și asta în primul rând din cauza unor diferențe culturale insurmontabile. Compania ajunsese la un 3% cotă de piață, faliment practic. A fost momentul în care în poziția de CEO s-a întors Eli Davidai care în prima lui lună a concediat toți expații din prima linie și a pus români. De asemenea, în scurt timp compania a ajuns de la 2.800 de angajați și 9 fabrici la 710 angajați și o facilitate de producție. Iar acea echipă de management din care am avut și eu șansa să fac parte a rămas pe poziții 10 ani și a dus compania la un profit record.
Ce însemna marketing în 1998? Senzația mea este că puteai fi mult mai creativ, să ai mai multe proiecte construite local, cu bani mai puțini.
Eusediu Margasoiu:Când am ajuns în poziția de director de marketing am pus în balanță resursele noastre și resursele principalului competitor. La toate capitolele – forță de vânzări, flotă, infrastructură rece, bugete – era o diferență masivă de resurse. A fost o muncă mare să surmontăm această realitate și îmi aduc aminte și acum ce bucurie a fost, în 2007 când, în primul trimestru, pentru prima dată în Europa, Pepsi a depășit Coca-Cola în vânzări pe segmentul „cola”.
Primul meu buget de marketing a fost de 800.000 de dolari, din care două treimi erau neplanificați. Deciziile se luau antreprenorial și local. Și organizația a funcționat, brandul creștea frumos, compania a ajuns de la o cifră de afaceri de 15 milioane de euro la aproape un sfert de milliard de euro și o marjă de profit de 27%. Și cred că diferența au făcut-o oamenii.
Când am plecat în 2008, lucrurile se schimbaseră: în 2006 Pepsi Americas preluase integral businessul local și lucrurile deveniseră foarte birocratizate. Ultimul meu buget de marketing a fost de 25 de milioane de euro, cu un nivel de sofisticare foarte ridicat și 99% din el planificat cu mult timp înainte. Dar degeaba ești tu planificat dacă în jurul tău este haos.
Acesta a fost motivul pentru care te-ai decis să pleci?
Eusediu Margasoiu:Unul dintre ele. În plus, venise și un nou CEO, cu care nu am avut aceeași chimie ca și cu Eli Davidai, care practic m-a crescut. Davidai este, fără doar și poate, cel mai bun manager de criză din lume. Se pot scrie cărți întregi despre el, un personaj nebunesc, coleric, multifuncțional, pragmatic, foarte hotărât, agil. Iar asta a polarizat foarte mult oamenii din echipă. N
e provoca constant să fim „unreasonable” (nerezonabili – n.red), să facem lucruri extraordinare cu resurse puține, dar cu impact mare. Acest „unreasonable” era sinonim cu misiune imposibilă, cu neverosimil. Și au fost multe proiecte, premiate cu zeci de mii de euro.
Spre exemplu, cineva din producție a venit la un moment dat cu o soluție de a mări randamentul echipamentelor care aducea companiei o economie de
2 milioane de dolari anual. Această inovație a transformat pentru o vreme fabrica în destinație turistică pentru toți producătorii din lume ca să vadă minunea. Este doar un exemplu, dar au existat proiecte similare și în comercial, marketing sau resurse umane.
A fost o decizie înțeleaptă să pleci pe cont propriu în contextul crizei din 2008 și... de unde și până unde consultanță strategică?
Eusediu Margasoiu:Am lansat compania în luna mai împreună cu Cristina Gheorghe, ex-P&G, iar în iunie a căzut Lehman Brothers. Dar, cu toate acestea, am plecat în forță și astăzi avem clienți companii cu cifre de afaceri între 5 și 500 de milioane de euro.
Cu zona strategică interacționasem încă din 2002 când am început să fiu implicat în formularea planurilor strategice ale Pepsi, proces de care am fost responsabil șase ani. În această perioadă m-am intersectat cu mulți consultanți americani, am văzut demersul și l-am învățat.
Ce a declanșat ideea a fost ziua în care în tava mea de corespondență a ajuns un plic care era destinant directorului financiar și unde am văzut cu cât îi plătim noi pe oamenii aceia. M-am întrebat de ce nu aș putea să fac și eu același lucru pentru companiile românești care au acces mai greu la firme de talia Boston Consulting Group, McKinsey, A.T. Kearney sau cele din Big 4.
Sunt foarte mulți care pleacă în fiecare an din multinaționale în consultanță și tot atâția eșuează. The Network are deja 8 ani la activ. Care e secretul?
Eusediu Margasoiu:Ușor nu a fost pentru că majoritatea companiilor românești nu au nici putere financiară și nici o cultură a lucrului cu consultanții. Mulți eșuează pentru că nu înțeleg că „mașina” antreprenorului nu funcționează ca cea a corporației și că bagajul lor de cunoștințe este egal cu zero în acel context. Mai întâi trebuie să-l înțelegi și să îi traduci pe limba lui. Iar asta este ceea ce cred că ne diferențiază pe noi și ne-a ajutat să rezistăm pe piață.
Și care sunt semnalmentele antreprenorului român?
Eusediu Margasoiu:Antreprenorul român este nesigur în luarea deciziilor, adesea lipsit de competențe, incapabil să identifice cauzele problemei, nu deleagă puterea, simte nevoia constantă de valorizare, nu are răbdare, face planuri pe termen scurt, nu are viață privată și este destul de singur.
Din acest motiv poate și multe dintre companiile românești sunt într-o zonă de inconștiență la modul că nu știu ce nu știu. Aici intervine primul pas delicat. Cum să îi spui asta antreprenorului român care a crescut în 15-20 de ani fără mari eforturi? Între timp însă a venit criza și lucrurile s-au schimbat, antreprenorii români au dat cu capul de pragul de sus.
Cum explici unui „interlocutor” reticent importanța vitală a procesului de strategic planning?
Eusediu Margasoiu: De obicei oamenii vin la tine cu dureri de ficat, de cap, cer o pastilă. Vin când nu mai vând, nu vin pentru că vor strategie, viziune. Și de la acel punct plecăm pe metoda drumului invers până ajungem la cauză.
Noi nu stingem focuri, ci îi trecem pe oameni printr-un proces educativ, îi provocăm să își pună întrebări – ce se întâmplă cu piețele / segmentele, cu produsele lor, care e ținta, pe ce canale să mizeze, ce resurse și pe ce să pună la bătaie – iar apoi formulăm strategia și trecem la execuție. Proiectele cu adevărat de succes durează 3-4 ani, iar cel mai dificil lucru este schimbarea de mentalitate.
La un moment dat se vorbea foarte mult despre intrarea profesioniștilor din mediul de business în politică. Sunt curioasă dacă ți-ai pus vreodată problema să te implici, să faci strategie pentru România?
Eusediu Margasoiu:Există în continuare în România o dihotomie între lumea de business și cea politica. De obicei, dacă te uiți în culturile occidentale, economicul trage politicul din spate, dar la noi este invers. Există mulți oameni valoroși care ar putea ajuta, însă nici nu se gândesc să intre în politică pentru că este o zonă mult prea compromisă.
Personal, sunt de părere că avem nevoie de terapie de șoc – o revoluție, un război, un cutremur sau măcar demiterea Parlamentului dacă vrem să scurtcircuitam timpul de progres. Până atunci o să continuăm în ritmul acesta: trei pași înainte, doi înapoi. Dacă aș avea un buton aș da reset și aș reclădi tot sistemul plecând de la principiile managementului de performanță, un concept care nu există în instituțiile statului.
Pot deveni antreprenorii români mai competitivi în fața multinaționalelor sau trenul acesta a plecat din stație?
Eusediu Margasoiu:Ce trebuie noi să înțelegem este că astăzi nu mai suntem într-un război convențional, războiul s-a mutat în economic. Într-o piață comună cum este UE, o țară trăiește prin brandurile pe care le are. Dacă nu le are, atunci nu este decât o piață de consum. Iar România are un potențial mare să fie un jucător important în industria alimentară în partea aceasta a Europei.
Mai ai timp și de altceva în afară de business?
Eusediu Margasoiu:Da. Pentru partenera de viață, pentru cei 2 copii, Eva și Luca și nu în ultimul rând, pentru mine. Îmi fac timp să bat la tobe, să călătoresc și să citesc. Acum, spre exemplu, mă pasionează subiectul Ion Antonescu. Citesc vreo patru cărți în paralel despre el și vreau să îmi fac propria opinie. Un alt subiect care mă fascinează este schimbarea comportamentului oamenilor, iar aici Institutul Arbinger este o autoritate în materie.
Întrebarea este cum să schimbi definitiv comportamentul uman care prin natura lui este elastic, revine la forma de la care a plecat. Și mă preocupă acest subiect pentru că degeaba vii cu unelte, procese, capabilități, dacă nu ai oameni în organizații care să fie părtași la schimbare. Oamenii cu mentalitatea potrivită sunt elementul primordial, condiția sine qua non.
