Andra Pintican, Școala de HR: O responsabilitate majoră a managementului va fi să-și ajute angajații să găsească sensul în ceea ce fac
Caracterizată de două extreme, piața resurselor umane din România se confruntă în continuare cu multe pietre de încercare. La baza multor probleme se află, de fapt, lipsa de conștientizare a adevăratelor surse care generează frustrare, lipsă de motivație și performanțe slabe în organizații. În acest sens, managerii și angajaţii din HR trebuie să înceapă să orchestreze culturile organizaționale astfel încât oamenii să poată vedea rostul muncii, consideră Andra Pintican, Founder & Trainer Școala de HR. 
Cum a fost ultimul an din perspectivă organizațională, cum ai caracteriza piața muncii?
Dacă ne uităm la piața muncii, aș zice că e bipolară. Poate chiar schizofrenică. Pe de o parte, sunt organizațiile care fac multe lucruri pentru oameni, au strategii de wellbeing, iar la extrema cealaltă sunt companiile care nu dau nici măcar bonuri de masă. Vorbim de organizațiile în care managementul este trimis la cursuri, evoluează, învață despre leadership, dar și de companii unde încă se mai țipă în birouri și oamenii funcționează prin răspuns la amenințare. Vorbim despre faptul că suntem în criză. Nu mai suntem, am fost în criză acum câțiva ani. Asta este noua stare de drept pe care nu o acceptăm, și pentru că nu o acceptăm, nu facem lucruri la nivel colectiv. Există o realitate diferită în fiecare industrie și nimeni nu crede că mai există și o alta în afară de cea în care e. Avem multinaționale care plătesc salariul la timp în fiecare lună, cu precizie de ceas elvețian, în timp ce în provincie baronii locali dau șpăgi la autorități să nu primească investitori din afară ca să nu le strice piața salarială. Sunt orașe unde baronii locali se întâlnesc pentru a decide o majorare salarială. Sunt sate unde copii de 14 ani care, pe lângă faptul că își țin gospodăria, au grijă de animale, de livadă, de vie, mai au și job și nu se duc la școală pentru că trebuie să muncească, să facă bani. Companiile vor să vadă studii despre piața de HR, care oricum nu sunt 100% reale pentru că se bazează pe percepții; ele sunt foarte valoroase pentru că ne dau un punct de plecare, dar nu pot constitui un adevăr suprem, iar incapacitatea noastră ca indivizi de a conține adevăruri multiple ne face să avem acest handicap în piața muncii fiindcă nu știm care e adevărul gol-goluț.
Ce s-a schimbat în această piață și cum s-a reflectat asupra angajaților din generațiile Baby Boomers?
Generațiile anterioare au învățat că ele au venit pe lume cu un scop unic – să-și găsească o meserie și să iasă la pensie din ea. Și-au setat acest obiectiv și apoi viața lor a intrat în ralanti. Majoritatea nu știu ce înseamnă „long life learning”. Ei nu știu să țină pasul cu actualitatea. Au fost stricați de un sistem total inapt care nu i-a pregătit pentru zilele acestea. Înțeleg și reticența organizațiilor de a-i angaja pentru că mulți dintre ei nu sunt dispuși să facă eforturi. În adevărul lor, ei și-au făcut datoria, au învățat o meserie și acum sunt în stare de șoc că după 20 de ani ceva se întâmplă și ei nu mai pot fi acolo. Când ei știau clar că trebuie să iasă la pensie de acolo. I s-a întors lumea cu susul în jos unei generații care nu a fost antrenată pe adaptare în evoluție. Pentru că ei au alt adevăr decât al nostru. Păcat că adevărul lor expiră și ei nu sunt pregătiți și nu au resursele necesare să facă față acestei expirări. Iar noi, în loc să creăm niște spații în care să înțelegem prin ce trec oamenii aceștia, îi lăsăm blocați în autosuficiență. Adevărul e undeva la mijloc. Pentru că nu este doar vina companiilor, ci și a oamenilor. Pentru că în IT nu am văzut discriminare de vârstă. În IT este nevoie de profesioniști atât de mult, încât nu se face discriminare de vârstă. Ce vreau să spun prin asta este că nu din cauza vârstei nu îi angajează, ci a lipsei de skilluri. Iar noi, Millennials, ar trebui să ne gândim ce putem face astăzi pentru ca în 10–15 ani să avem skilluri de care piața să aibă nevoie.
Cum stau lucrurile când ne raportăm la generațiile tinere care au intrat recent sau urmează să intre în piața muncii?
Dacă Millennials au fost generația lui „cum să fac?”, cei din Generația Z sunt generația lui „de ce să fac?”. Noi nu am întrebat niciodată „de ce să fac asta?”. Ei sunt generația lui „de ce” și habar nu au cum, în timp ce noi habar nu avem de ce. Dacă am avea un pod construit între generațiile astea două și ne-am da voie să ne învățăm reciproc, să întrebăm „de ce”, am ajunge într-un punct ideal. Millennials au ajuns în burnout pentru că nu au întrebat niciodată de ce. Noi am fost executanți. Dar pentru Gen Z este important să ne întrebe pe noi „cum” fiindcă avem experiență. Mi se pare că aceste două generații – Millennials și Gen Z – pot face generația perfectă dacă s-ar pune de acord să colaboreze. Și sunt organizații în care un Millennial sau un Baby Boomer face schimb de experiență cu un Gen Z și învață unul de la altul, ceea ce mi se pare fabulos.
Iar dacă noi, Millennials, avem un prag exagerat de mare la frustrare, suportăm mai mult decât trebuie, pare că în cazul generațiilor mai mici pragul lor foarte scăzut de toleranță la frustrare ne va ridica probleme. Pentru că noi ne-am dorit să facem lucrurile diferit de ai noștri, am creat un mediu lipsit de frustrare pentru copiii noștri. Nu mai zic despre relații – ei au învățat un meta entitlement. Și cum zona organizațională merge și în cea de dezvoltare umană, nu poți să-ți găsești calea până când nu trăiești extremele. Nu ai cum să știi cine vrei să devii până când nu ai explorat cine nu vrei să fii. Și are sens deoarece noi am fost și în extrema în care ne-am făcut preș, acum ne vedem copiii care sunt niște mici narcisiști, niște egocentrici. Ne întrebăm unde e echilibrul și o să tot facem testare până îl găsim. Problema este că nu facem testare conștient pentru că 80% din populația României are o mentalitate de victimă și trăiește pe pilot automat. Dacă nu ești într-o stare conștientă a testării vieții, nu poți să-ți extragi concluzii în baza cărora să-ți educi mai departe algoritmul din cap care ia decizii. Și atunci, avem tot felul de toxicități. Iar pentru că în organizații avem oameni ce nu conştientizează aceste toxicități, ei le dezvoltă și mai mult.
Care sunt cele mai mari pietre de încercare ale pieței muncii în prezent?
În piața muncii, astăzi, una dintre cele mai mari probleme este că birourile sunt pline de părinți și de copii. Nu de adulți. Managerul se poartă ca părintele autoritar sau ca părintele grijuliu, angajatul – ca un copil lipsit de putere sau, din contră, supraperformant, care vrea să-și facă părinții mândri. Avem această dinamică lipsită de conştientizere în organizații, dar nu avem adulți. Adulții zic: „Eu sunt responsabil de pătrățica mea, contractul asta e semnat de mine și ce scrie pe hârtia asta trebuie să îmi asum. Eu sunt responsabil, eu știu să iau decizii chiar dacă nu e nimeni în jurul meu să mă ghideze, am încredere în capacitatea mea de profesionist, îmi exercit skillurile, știu să comunic asertiv și știu să spun ce am nevoie și să îi întreb pe ceilalți de ce au nevoie”. Adultul își asumă vina. În loc să-și considere managerul dificil sau că îl chinuie cu diverse taskuri, adultul își asumă că el însuși creează spațiul prin care permite să i se facă asta. Dacă el ar veni și ar impune limite, situația s-ar schimba. Iar dacă limitele nu îi sunt respectate, el poate pleca din companie. Dar oamenii sunt înghețați de frică, sunt în postura unui copil, se întreabă dacă vor fi înțeleși, dacă vor fi respinși, dacă vor fi dați afară. E mai simplu ca managerul să fie vinovat, decât să fie el, cel care creează spațiu pentru agresiune. Pare un efort personal, dar o persoană care nu știe că are o problemă poate să o rezolve? Când ai o cultură a societății creată în așa fel încât tu să nu vezi că ai o problemă în organizație, pe umerii cui pui responsabilitatea? Familia și sistemul educațional aveau o responsabilitate centrală față de tine să se asigure că te dezvolți într-un adult complet conștient de sine. În schimb, ce au creat? Un copil lipsit de încredere în sine, convins că nu merită nimic, sau un agresor, ambii cu aceleași credințe la bază, dar care aleg să reacționeze diferit. Iar apoi te-a preluat un angajator care mulți ani a profitat de handicapul tău social. Nu simțeai oboseala pentru că erai disociat de corpul tău. Și când credeai că nu mai poți, intrai în supraadaptare și supracompensare și mai puteai. De ce? Pentru că știa să-ți apese butoanele. Nu ai cum să fii român și să nu fii afectat emoțional de cultura asta.
Organizațiile sunt într-un punct de cotitură maximă. Edelman Trust a făcut anul trecut un studiu la nivel mondial, potrivit căruia oamenii au acum mai multă încredere în colegii de muncă decât în vecini. Stâlpii societății au dispărut – învățământul, religia, comunitatea și aparatul de stat. Atunci căutăm următoarea structură, doar că aceasta e profesională. Organizațiile trec acum într-un rol fără precedent. Avem o viteză, o dinamică pe care nu le-am mai avut până acum, oamenii spun ce vor – dezvoltare, vor și sănătate mintală, și viață socială, și beneficii pentru familie. Deodată, de la o firmă care trebuia doar să ne plătească, vrem și pe mama și pe tata.
Și faptul că vrem asta e bine sau e rău?
Total eronat. Avem nevoie de structuri sociale, nu de ființe profesionale. Nu este în regulă să le inversăm. Pe de altă parte, apare reversul medaliei: este corect faptul că până acum aceste companii doar profitau? Nu, deci poate că acum a venit momentul să plătească. Totuși, nu e firesc să înlocuim tribul cu munca. Și o altă problemă a pieței este faptul că la nivel organizațional departamentele de HR propun și implementează soluții, dar la nivel individual nu se conștientizează că avem o problemă.
Ce poate face o companie pentru a promova conștientizarea, care sunt pașii și ce ai recomanda?
Noi încercăm să rezolvăm de fapt niște probleme care sunt simptome la suprafață. Vedem relații toxice și băgăm oamenii în traininguri de comunicare. Dar rădăcina o reprezintă toate trigerele subconștientului fiecărui om aflat la masă și capacitatea lui de a fi self-aware. Mie nu îmi trebuie training de comunicare, mie îmi trebuie training de decontaminare culturală. Și câte companii sunt dispuse să facă asta? În primul rând, îți trebuie o diagnoză la nivel de neurocepție, nu de percepție. Trebuie să îi ajutăm pe oameni să fie conștienți de ce nu știu că simt, să ne uităm la dinamica echipelor și să aflăm care sunt credințele inconștientului colectiv. Pentru că bazat pe el se construiește cultura, nu pe ce ai scris tu pe perete. Degeaba avem transparența ca valoare dacă 60% din noi nu au avut libertatea de a se exprima liber când erau mici. În faza diagnozei, vedem ce își dorește compania ca business, dar și ca angajator, și cum poți ajunge la acele obiective. Apoi începe procesul de învățare organizațională, iar angajații trec prin transformarea pe care o vizează. Dar ca să se întâmple asta – și are loc în foarte puține companii – e nevoie de oameni extrem de conștienți de sine în top management.
Cum arată profilul liderului local și care ar fi varianta optimă?
Leadershipul în România abia începe să fie înțeles, noi am vorbit foarte mult despre managementul autocratic. Dar dacă ar fi să vorbesc de un profil al unui lider congruent cu viitorul muncii și cu acest update pe care umanitatea și-l face – în care noi suntem mai conștienți de sine, nu mai credem că munca e totul pe lume –, m-aș uita la un om care nu este blocat în autosuficiență: nu doar că are inteligență emoțională, dar o şi sincronizează cu cea logică; are inteligență spirituală, dar și capacitatea de autoreglare emoțională. Ceea ce înseamnă că el știe ce simte, e alfabetizat emoțional, știe să acceseze ce simte, știe să conțină ce simte și va ști să integreze în el totul, fără să-i bulverseze pe ceilalți.
Care sunt trendurile ce se prefigurează în acest an? Spre ce se îndreaptă piața resurselor umane?
O tendință sunt angajații bumerang: văd tot mai multe persoane readuse în organizație după ce au plecat într-un mod amiabil. Zona de diversitate și incluziune mi se pare că devine tot mai importantă și mai relevantă. Dar în continuare suntem foarte în urmă din punctul de vedere al resurselor umane. Cred că oamenii de HR încep să conștientizeze că trebuie să își ridice mult standardele de muncă atât pentru ei, cât și pentru ceilalți. Și ceea ce mie mi se pare imperios este ca oamenii de HR să iasă din rolul de salvator. Una dintre responsabilitățile noi ale HR-ului și ale managementului este aceea de a orchestra culturile organizaționale astfel încât oamenii să înceapă să găsească sens în ceea ce fac. Oamenii știu să spună cu subiect și predicat ce fac, dar nu știu să spună de ce fac și cum impactează organizația. De aici pornește rostul muncii, cum ne aducem în starea de flux, de bunăstare mentală, emoțională, fizică, pentru că de acolo se naște performanța. Lipsa de sens este cea mai joasă stare umană ca vibrație în corp. Este sub rușine. Și nu ai cum să aștepți ca oamenii să fie implicați, inovatori, creativi, să-și depășească norma când ei nu au niciun sens în ceea ce fac și sunt blocați fie în inerție, fie în hiperactivitate. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale HR-ului va fi să îi ajute pe oameni să își găsească rostul în organizație. Găsirea rostului e un proces în sine. E o întoarcere și o revendicare a identității tale. E un proces vital pentru individ în următorii ani.
