Magor Csibi, Trend Consult: „Retailul joacă un rol de pionierat prin transparentizarea salariilor”
O industrie puternic tradițională, dar și unul dintre cei mai mari angajatori la nivelul întregii țări, retailul este un sector ce poate determina un val de schimbări în rândul sistemelor de muncă din România. Transparentizarea salariilor, discuțiile despre retenția angajaților și o cultură organizațională autentică sunt aspectele care pot determina cultivarea unui mediu sănătos și a unui business profitabil. În piață sunt și companii din retail și FMCG care funcționează din inerție, dar care pot ieși câștigătoare pe termen lung dacă țin cont de noile tendințe din piață, susține Magor Csibi, Head of Leadership & Organizational Practice în cadrul Trend Consult. 
Cum a fost ultimul an pentru industria de retail & FMCG, din perspectiva resurselor umane? Vorbim despre modificări notabile?
Despre sectorul de retail se spunea că nu acordă atenție zonei de HR, dar tocmai de aici a venit schimbarea, cea care poate genera un val asupra pieței întregi. O primă astfel de mișcare majoră este transparentizarea salariilor, mai ales când vine vorba despre angajări, Kaufland fiind primul retailer care a făcut acest lucru, urmat și de alții. Acest lucru vine într-un context în care majoritatea jucătorilor spunea că e imposibil să avem transparentizare în România. Din acest punct de vedere, sectorul de retail joacă un rol de pionierat. O altă modificare semnificativă este faptul că retailerii au început să acorde atenție procesului de angajare, să îl eficientizeze. Mai mult, au început să se uite la retenție, dar și să investească în traininguri pentru blue collars și să fie atenți la calitatea managementului de bază, pentru că în retail, mai mult ca în alte industrii, baza unei companii sunt oamenii. Toate aceste modificări vor genera o creștere calitativă a pieței de resurse umane, ce va determina apariția altor sisteme de muncă.
Cât de necesară vi se pare schimbarea acestor sisteme de muncă și, concret, ce pot face companiile de retail & FMCG în acest sens?
Mi se pare că sistemele actuale de management, de leadership, nu sunt foarte funcționale. Dacă retailul începe să investească în oameni, să genereze curiozitate și sete de învățare, dacă răsplătește învățarea, avem șanse semnificative să vedem o îmbunătățire la nivel general pe piața muncii din România. Noi abia acum începem să conștientizăm că în contractul de muncă avem inclus și un contract psihologic, care, de-a lungul anilor, ne-a fost încălcat. Acum vedem cum ne afectează aceste încălcări comportamentul și performanța. Și aici vedem schimbări semnificative în retail – oamenii încep să vorbească despre retenție, își dau seama că la interviul de angajare pot fi promise nenumărate lucruri, dar atâta vreme cât nu reușim și să livrăm, șansele ca oamenii să rămână cu noi sunt mici. Plecând din acest punct, retailerii încep să regândească procesele interne. În ultima vreme, am avut, cu mai mulți retaileri, discuții și programe implementate despre cultura organizațională, care sunt așteptările din companie, cât de bine sunt înțelese mesajele și misiunea companiei. Faptul că există o astfel de preocupare schimbă sistemul de muncă. Asta nu înseamnă că în retail nu sunt și jucători care spun că dacă a funcționat așa în ultimii 20-30 de ani, nu trebuie să schimbe nimic. Și aici cred că piața va avea un răspuns, deja are. La nivel mondial, engagementul nu a fost niciodată mai mic ca acum. În Europa, 13% din oameni sunt conectați la locul de muncă, în timp ce 15% sunt deconectați, ceea ce înseamnă că avem mai mulți oameni care vor să dăuneze decât cei care vor binele companiei. Dacă până acum piața a mers bine, în acest moment începem să vedem diferențele în care dacă nu faci lucrurile care generează rezultate bune, nu mai vine profitul garantat. Și atunci, cu siguranță vor fi jucători care vor pierde, dar acei jucători despre care am menționat mai devreme vor fi câștigători și vor merge mai departe într-un sistem nou.
Mai este salariul principalul criteriu pentru angajarea în retail? Sau încep să conteze și alte aspecte, în detrimentul celor financiare?
Dacă ne uităm la baza piramidei, la entry level, oamenii verifică salariul, beneficiile concrete și cele extrasalariale, dar, în același timp, începe să devină un criteriu la fel de important dacă vor reuși să facă față cerințelor companiei sau nu. Sunt organizații în care este știut că, în momentul în care intri, o să ai mult mai multe sarcini decât capacitatea ta de execuție. Ceea ce înseamnă că, atâta vreme cât ești pe prima treaptă, o să suferi. În momentul în care începi să avansezi, apar tot felul de alte nevoi. Iar companiile duc această bătălie tranzacțională în care măresc și tot măresc salariile. Dar oamenii, mai ales după pandemie, au început să aibă tot felul de procese interne, să-și chestioneze sensul vieții, și încep să se întrebe de ce să stea într-o companie care le ia și sufletul, fără a primi nimic înapoi. Aceasta este problema tranzacționalității. Dar sunt companii care, pe lângă salariu, îți spun cum vei crește în organizație, care oferă traininguri și procese elaborate pentru ca tu să crești. Acesta e un plus foarte mare, pentru că știi care sunt companiile ce investesc în oameni și cele care nu. Iar companiile care investesc în oameni vor fi câștigătoare.
Cum schimbă noile generații piața muncii în retail și FMCG?
În mod șocant, generațiile tinere nu au crescut ca pondere pe piața muncii în România, ci, în ultima vreme, au scăzut. Ceea ce înseamnă că pe plan local nu avem un efort conștient de a integra tinerii în organizații și de a ne adapta la noile nevoi care apar în organizații. Generația noastră s-a concentrat pe a acumula resurse, bani, lucruri, și am sacrificat multe, identitatea noastră, familia, viața personală. Generațiile care vin după noi nu se mai uită la lucruri materiale, caută sens. Practic, vine din spate o generație care nu vrea să fie ca noi, iar noi spunem că nu-i înțelegem. Cum să vorbim despre sens la locul de muncă, de vreme ce eu îți dau bani? Și asta va crea un disconfort care poate determina creșterea organizației. Vrem, nu vrem, vom fi nevoiți să angajăm oameni din generația Z, care ne vor provoca mentalitățile actuale, care vor determina schimbări. Și asta va fi foarte bine.
În acest context, care sunt noile provocări ale companiilor din retail & FMCG și cum pot fi gestionate?
Una dintre provocările în această industrie este că nu încurajăm munca bine făcută. Felicitările sunt doar pentru munca extra, nu și pentru atingerea targetului. Sunt retaileri, producători și companii de business care și-au permis să facă aceste lucruri pentru că businessul funcționa. În România, procentajul celor implicați activ în muncă este mai mare decât la nivel european, este de 30%. Companiile care vor funcționa de acum încolo, care vor face lucruri remarcabile, sunt acelea care se uită la procentajul de 70%, adică cei care nu sunt neapărat implicați, care fac doar minimul necesar, și îi determină să-și dorească să facă un pic mai mult, să fie mai implicați.
Cum ajută zona de beneficii această industrie? Pe ce ar trebui să se concentreze retailerii și producătorii?
Un cadou nesolicitat și nedorit nu este un cadou. Beneficiile pot fi valoroase, dar doar atât timp cât știm ceva despre oamenii noștri, cât îi înțelegem și le oferim ceva ce li se potrivește, în mod flexibil. În cultura organizațională, dacă noi avem niște valori bine definite, cu cât stăm împreună mai mult, cu atât coeziunea noastră crește. Tranzacționalitatea scade, în general, și dacă vrem să oferim ceva oamenilor noștri, trebuie să știm ceva despre ei. Oricât de mulți bani am avea, atâta vreme cât nu știm cine suntem, nu știm cine sunt oamenii noștri, cât nu vorbim despre sensul nostru, cât nu cunoaștem cultura organizațională, e greu să construim orice. Ar ajuta niște discuții reale, deschise, transparente; este ceea ce lipsește de multe ori în companiile de retail și FMCG, dar nu numai. În organizațiile tranzacționale, aruncăm cu bani în beneficii, dar evităm să spunem lucrurilor pe nume. Aceste companii evită conflictul cu orice preț, vor ca toată lumea să zâmbească, fără momente de disconfort. Or, tocmai din disconfort apare creșterea.
Cum pot retailerii să genereze impact și să aducă plusvaloare în cadrul organizațiilor prin intermediul componentei de HR? Ce le recomandați?
Primul lucru ar fi să angajeze parteneri de PR sau agenții pentru employer branding abia după ce înțeleg cine sunt ei. Pentru companii este foarte important să înțeleagă faptul că dacă promiți mult asta nu te face mai atractiv. Când companiile promit peste capacitatea lor de livrare – și asta se întâmplă când proiectează brandul de angajator – fiecare angajat va începe cu frustrare, nu cu motivare. Employer brandingul ar trebui să fie despre cine suntem, nu despre cine am vrea să fim. Dacă vorbim foarte mult despre cine am vrea să fim, pierde absolut toată lumea, inclusiv în interiorul organizației frustrăm oamenii care se uită și zic că noi nu suntem deloc cum proiectăm despre noi în exterior. Dacă vrem să recrutăm oameni, aș începe cu sinceritatea la interviuri. Și când vom vedea cât de mult afectează businessul pierderea oamenilor, s-ar putea ca acele sume mari pe care le investim în recrutare și în employer branding să fie împărțite și cu zonele destul de neglijate în sectorul de retail, și anume retenția. Iar în momentul în care vom avea echilibru între recrutare și retenție, atunci vom avea organizații mai sănătoase.
