Ambițiile unui manager de generație nouă
Flexibilitate, transparență și deschidere spre schimbare - trei dintre elementele care caracterizează noua generație de antreprenori, iar Ludovic Barta nu face excepție de la regulă. A preluat ștafeta de la tatăl său când avea 32 de ani și, în doar șapte ani de la numirea la conducerea CBA Nord-Vest, a reușit să relanseze această franciză cu un model de business mult mai relevant pentru piața locală. Acum, ambițiile sale vizează extinderea la nivel național. 
Un business de familie.16 ani. Atât avea Ludovic Barta în 1994, când tatăl său a luat decizia de a profita de oportunitățile care au venit după Revoluție pentru comerț și de a dezvolta un business propriu în acest sector. „La acel moment eram încă la școală, dar asta nu ne-a împiedicat pe mine și pe fratele meu să luăm contact cu această lume a afacerilor. De altfel, pentru că vorbim despre un business de familie, era cumva imposibil să nu lucrăm cot la cot cu tatăl nostru, așa că, înainte de a merge la facultate, îmi petreceam timpul în en-gros-uri, unde vindeam cafea, băuturi și tutun”, își amintește antreprenorul. Când a fost vorba de alegerea facultății, nu a stat prea mult pe gânduri și a ales Facultatea de Științe Economice din Timișoara. „Întotdeauna mi-a plăcut matematica, să mă uit pe date, să fac statistici. Și cum în familie am făcut comerț, decizia de a urma o facultate cu profil economic a venit natural”, mai spune Ludovic Barta. Chiar dacă nu a luat niciodată foarte în serios ideea de a lucra în afacerea familiei sau de a continua ce a început tatăl său, după terminarea facultății a devenit angajat cu acte în regulă al firmei Barta Ati care între timp, pe lângă distribuția en-gros, inaugurase și primele unități comerciale.
Preluarea ștafetei. Adevărata provocare a venit însă în anul 2010, când Ludovic Barta a preluat practic ștafeta de la tatăl său, mai ales că în paralel cu dezvoltarea rețelei Barta Ati, acesta devenise și unul dintre acționarii CBA Nord-Vest. „Inițial franciza CBA a fost adusă în România acum 15 ani, însă funcționa oarecum diferit. Existau patru organizații la nivel regional, cu acționari diferiți și tocmai din această cauză în 2010 mai funcționa un singur centru , cel din nord-vest, care a preluat și activitatea CBA România și în care era acționar și tatăl meu”, explică acesta.
De altfel, tocmai această schimbare la nivelul organizației a determinat și numirea sa în funcția de Director General. „Pentru că unii dintre asociați nu au vrut să mai continue, Barta Ati a devenit unic acționar în cadrul CBA Nord-Vest și eu am preluat conducerea companiei”, mai adaugă managerul.
Numirea sa în fruntea CBA a necesitat o schimbare radicală a viziunii de business pentru că a trebuit să găsească cheia pentru dezvoltarea companiei, având în vedere că prima inițiativă de implementare a francizei pe piața locală nu a fost una de succes. „În primul rând am fost mult mai aproape de magazinele francizate și am devenit un partener pentru acestea, în adevăratul sens al cuvântului. I-am vizitat mai des pe acești retaileri, am încercat să înțelegem nevoile lor, dar și să-i convingem că este momentul să schimbe politica de lucru în magazinele lor și să investească în reamenajare, dar și în serviciile pe care le oferă clienților”, susține Ludovic Barta.
Provocările schimbării. Și în cazul în care vă întrebați dacă această strategie a dat roade, de la acel moment și până în prezent rețeaua CBA s–a extins de la 120 de unități la 170 de magazine partenere și a adus un nou concept dedicat în principal zonelor rurale, Privat, noua rețea având în prezent nu mai puțin de 70 de magazine. „Pe lângă CBA, era nevoie de un alt format pentru că existau mulți antreprenori care doreau să se afilieze, însă nu îndeplineau standardele minime pentru a deveni partenerii noștri. Și atunci ne-am gândit că e momentul să mai aducem un alt format. Însă lucrurile s-au întâmplat mult mai ușor pentru că mărcile proprii existau, aveam experiența parteneriatelor din CBA”, explică antreprenorul.
Cu toate acestea, schimbările au venit și cu o serie de dificultăți pentru că a fost nevoie, în primul rând, de o nouă mentalitate. „Mi-am dat seama că și partenerii noștri trebuie să câștige mai mult din afacerea comună de a vinde acele mărci proprii de prim preț sau de a implementa contractele negociate de noi în numele lor, așa că le-am oferit o libertate mai mare de mișcare. Am stabilit întâlniri mai dese tocmai ca să înțelegem mai bine cum funcționează businessul fiecărui partener, pentru că nu puteam să ajungem să deținem controlul asupra afacerilor lor. Așa că am devenit mai flexibili și mai transparenți cu fiecare dintre partenerii noștri”, detaliază Barta. În tot acest proces de regândire a businessului CBA l-a ajutat și faptul că a fost implicat în businessul de familie încă de mic. „De-a lungul anilor am parcurs fiecare etapă: am învățat de la cum se cântărește un kilogram de cafea, până la ce relație trebuie să dezvolți cu angajații tăi, cât de important este consumatorul final și cum trebuie să te apropii de clienți. În plus, am înțeles cum funcționează piața de retail și cum se schimbă lucrurile, așa că pot spune că am avut un mare atu”, mai precizează acesta.
Managementul oamenilor înseamnă responsabilizarea acestora. Ludovic Barta are o echipă de aproximativ 400 de angajați sau colegi – cum îi numește el. Din punctul său de vedere, fiecare membru al echipei are un rol important în activitatea de zi cu zi a businessului. De altfel, managerul mizează foarte mult pe responsabilizarea angajaților. „În stadiul actual al businessului nu pot să mai coordonez activitatea fiecăruia. Tocmai de aceea, fiecare divizie a businessului nostru are un șef de servicii, astfel încât să existe un membru al echipei care să fie mult mai aproape de oameni, atunci când au nevoie de sprijin. Dar țin foarte mult la dezvoltarea unor relații interumane solide în interiorul firmei și încerc să interacționez cât mai des cu toată lumea, chiar dacă nu pot avea o relație directă cu fiecare angajat în parte. Întotdeauna a existat deschidere din partea mea și îmi doresc ca ei să știe că sunt aici dacă au nevoie de mine. Însă am vrut să le las libertate angajaților, pentru că altfel nu se pot dezvolta. Asta e diferența între un antreprenor care vrea să facă el totul și un manager care are capacitatea de a delega. Eu am ales varianta a doua pentru că și timpul meu este foarte important și cred că, pentru a fi un manager bun, cuvântul de ordine este lista de priorități. Dacă ești implicat în fiecare detaliu al businessului pe care îl conduci, nu poți gândi o strategie, îți îngustezi viziunea pe termen lung”, susține Ludovic Barta.
Proiecte pentru viitor.Și la acest capitol, antreprenorul are un plan bine pus la punct. La nivel de expansiune, ținta pentru următorii doi ani este de a nu depăși cu mult pragul de 200 de magazine partenere sub brandul CBA și 100 de unități Privat. „Nu ne dorim să ne extindem prea mult pentru că nu putem acoperi logistic o zonă foarte extinsă. Dacă am fi fost localizați mai aproape de centrul țării, lucrurile ar fi stat cu siguranță altfel, dar în situația actuală noi avem granița în apropiere, ceea ce este un minus. În plus, în regiunea noastră nu mai sunt foarte multe magazine care s-ar putea afilia la rețeaua CBA și care să se încadreze în standardele noastre”, explică Barta.
Cât despre estimările de vânzări, 2016 a fost unul dintre cei mai buni ani de la înființarea celor două companii. „Barta Ati a înregistrat o creștere de 15% față de anul precedent, atât pe divizia de distribuție, cât și pe retail, iar CBA a crescut cu 25%. Pentru anul 2017 ne-am propus să menținem ritmul de creștere”, mai spune acesta.
În ceea ce privește strategia pusă la punct pentru a atinge aceste obiective, Ludovic Barta se bazează în primul rând pe flexibilitate, pe capacitatea de a lua deciziile foarte rapid, dar și pe apropierea de clientul final. „Noi o cunoaștem pe tanti Maria care vine zilnic și cumpără mâncare pentru pisica ei. Știm exact ce cumpără, așa că îi putem face recomandări. Practic, este singura armă pe care o avem în fața retailerilor internaționali. În plus, noi cunoaștem mai bine piața decât o multinațională și cred că în asta constă succesul”, susține managerul.
De altfel, el consideră că, în contextul actual al pieței, în care rețelele internaționale câștigă cotă de piață de la un an la altul, tot mai mulți comercianți vor înțelege necesitatea de a veni cu o nouă viziune asupra businessului, iar afilierea la o franciză poate fi o șansă de supraviețuire. „Până nu demult, un patron care avea 2-3 magazine își putea întreține lejer familia, putea plăti facultatea copiilor și leasingul la mașină din veniturile pe care i le aducea acest business. Acum nu mai obține ratele de profitabilitate de atunci, așa că trebuie să se reinventeze, să găsească soluții. Și noi le putem oferi antreprenorilor din retail know-how, de asemenea îi putem ajuta să obțină prețuri mai bune de la producători pentru că negocierile se fac la nivel de grup și avem și atuul mărcilor proprii și al partenerilor locali”, explică Barta.
Timpul de după birou.Chiar dacă în industria de retail lucrurile sunt din ce în ce mai dinamice, Ludovic Barta a înțeles, de-a lungul timpului, că e important să găsească un punct de echilibru. În cazul său, echilibrul a venit din sport, mai exact din tenis. „Ca să câștigi un meci când știi că adversarul tău este mai puternic, trebuie să fii implicat 100%. De cele mai multe ori, așa e și cu meciurile din business. Dacă îți setezi un țel mai ambițios, asta îți poate asigura succesul. Așa că încercăm să ne adaptăm și să acționăm în consecință pentru că, dacă vom fi prinși pe picior greșit, impactul va fi unul uriaș. Și, deși piața e tulbure, eu sunt mai echilibrat decât înainte, când comerțul independent era undeva la peste 50% și expansiunea rețelelor internaționale nu era atât de rapidă. Și e vorba doar despre atitudine”, conchide Ludovic Barta.
