George Safir, Familia Safir: Perioada romantică a antreprenoriatului a lăsat loc unui cadru business oriented
De la un business tradițional la un grup integrat în industria cărnii de pasăre, Holding Familia Safir este un model de antreprenoriat construit pe termen lung, cu investiții ghidate de nevoi reale și de controlul întregului lanț valoric. Bazându-se pe acest sistem integrat, obiectivul companiei este de a atinge o cotă de piață de 10% în următorii cinci ani, susține George Safir, Manager General al grupului. 
Cum a evoluat businessul Familia Safir și ce decizii au schimbat cel mai mult direcția lui în ultimii ani?
Businessul are o istorie de peste 80 de ani, pornind de la o moară de cereale fondată de bunicul meu, fiind dezvoltat ulterior de tatăl meu. De-a lungul timpului, evoluția a fost întotdeauna în concordanță cu nevoile pe care le aveam. Astfel, surplusul de cereale din anii ’90 a fost valorificat prin intrarea în zootehnie, urmată de achiziția unei ferme de pui și, ulterior, de dezvoltarea capacității de abatorizare. Extinderea a continuat prin creșterea numărului de ferme, integrarea procesării subproduselor și investiția într-o fabrică de furaje, pentru controlul calității pe întreg lanțul. Astăzi, compania este aproape complet integrată, cu excepția segmentului de pui de o zi, dar această verigă din lanț face parte dintr-un proiect pe termen lung. Sunt conectat la business din 1991, iar după finalizarea studiilor am intrat în zona financiară. Un punct de inflexiune a venit în urmă cu șapte-opt ani, când am decis să trecem la un model de organizare scalabil. Toate deciziile și investițiile în dezvoltare au fost făcute în direcția integrării afacerii. În acest sens, anul trecut ne-am reorganizat într-o structură de holding, menită să crească eficiența, flexibilitatea și capacitatea de scalare a businessului.
Ce înseamnă să conduci o afacere de familie într-o industrie competitivă precum cea a cărnii de pasăre?
Provocări există în orice industrie, însă, în cazul unui business de familie, miza este mai mare pentru că se simte o responsabilitate față de ceea ce a fost construit până acum, față de echipă și față de consumatori. Un alt aspect ține de rolul antreprenorului, care, în fazele incipiente ale businessului, poartă mai multe pălării. Spre exemplu, am fost îngrijitor de pui, operator în abator, am fost implicat în activități ce țin de contabilitate, dar am coordonat și proiecte noi, cum ar fi activitatea din FNC. Această experiență diversă devine un avantaj, dar nu poți lucra în ritmul acesta pe termen lung. Pe măsură ce organizația crește, apare nevoia de specializare, de delegare și de structuri clare, dar ai nevoie și de bugete mai consistente. În realitate, businessurile de familie pornesc din pasiune și viziune, iar bugetele vin odată cu maturizarea organizației.
Există contexte în care statutul de business de familie poate fi un dezavantaj?
Nu pot spune că am identificat dezavantaje majore. Există, într-adevăr, un ritm de dezvoltare mai lent comparativ cu alte modele, însă acest lucru poate însemna o creștere mai sănătoasă și sustenabilă. Contextul actual este mult mai complex și diferit față de cel din anii ‘90 sau chiar 2000, iar „perioada romantică” a antreprenoriatului a făcut loc unui cadru orientat către business și un nivel ridicat de conformitate. Chiar și așa, spiritul antreprenorial autentic rămâne legat de entuziasm, inițiativă și apetit pentru risc, însoțite de acea doză necesară de inconștiență care accelerează procesele. În zona provocărilor, accesul la forță de muncă specializată rămâne critic, mai ales pentru companiile din afara marilor centre urbane. Răspunsul nostru a fost să investim în cultura organizațională și în mediul de lucru, pentru a crea un loc în care angajații pot crește profesional.
Cum reușiți să mențineți echilibrul între deciziile emoționale, specifice unui business de familie, și cele strict economice?
Într-un business de familie, nu poți elimina componenta emoțională și, în cazul nostru, este utilă, pentru că deciziile sunt ancorate atât în rigoarea economică, cât și în emoția care provine din modul în care mă raportez la valorile și istoria companiei. Ne raportăm la obiectivele financiare, dar prioritizăm corectitudinea și sustenabilitatea, pentru că suntem convinși că, dacă facem lucrurile corect, rezultatele bune vor apărea. Cred că performanța vine dintr-un echilibru între rezultatele financiare și impactul pe termen lung, și construim nu doar pentru profit, ci și pentru a fi o organizație care generează valoare pentru echipă și comunitate și care poate rezista în timp.
Cum se reflectă presiunea costurilor și schimbările din comportamentul consumatorilor asupra businessului?
Suntem într-o luptă constantă cu creșterile de costuri, fiind și într-o piață în care marjele nu se diferențiază foarte mult de la un producător la altul. Pentru primul trimestru al anului, nu am înregistrat scăderi de volume, însă eforturile de a le susține la același nivel au fost mai mari, fiind influențate de prețurile în scădere pentru carnea de pasăre, coroborate cu o putere de cumpărare mai redusă. Am observat și modificări în comportamentul de consum, în sensul că românii se orientează către produse mai accesibile și cumpără cantități mai mici. Totuși, există o discrepanță între ceea ce declară consumatorii și realitate, pentru că, deși alimentația este declarată prioritară, în practică oamenii fac compromisuri în favoarea altor cheltuieli.
Care sunt diferențiatorii într-o piață puternic concurențială și cu presiune constantă pe preț?
Încercăm să vindem mai mult decât un produs, venim cu un mix care să acopere nevoile consumatorilor și ale partenerilor de business. La nivelul consumatorilor, punem accent pe calitate și pe produse realizate după standarde clare, cum ar fi puiul cu creștere lentă. Pe partea de parteneriate, strategia include predictibilitate, continuitate și suport operațional pentru retaileri, fie că vorbim de comerț modern sau tradițional. Un alt pilon de diferențiere sunt investițiile în tehnologie, iar faptul că am adoptat rapid soluții moderne și am fost deschiși către inovație ne-a consolidat poziția în piață. Pentru a reduce volatilitatea din piață, încercăm să păstrăm un echilibru în ceea ce privește structura distribuției, cu o pondere relativ similară între canalele de vânzare, de circa 25%, iar rețeaua proprie de magazine este limitată la patru magazine în Vaslui și are mai degrabă un rol de imagine decât unul de volum.
Ce proiecte de investiții se regăsesc pe lista scurtă de anul acesta și anul viitor?
Agenda de investiții pentru anul acesta este concentrată pe trei direcții: fabrica greenfield pentru procesarea subproduselor, proiectele fotovoltaice și digitalizarea. În momentul de față, suntem focusați pe finalizarea fabricii de făinuri proteice, care ar urma să devină operațională din toamna acestui an. Este o investiție strategică în valoare de 32 de milioane de euro, inclusiv prin prisma nivelului tehnologic, o soluție mai puțin întâlnită în Europa de Est, care marchează un pas important în extinderea și modernizarea operațiunilor. Componenta IT este deja în derulare de aproximativ doi ani și vizează implementarea unui ecosistem integrat de tip ERP, extins la nivelul tuturor departamentelor. Bugetul total estimat pentru această transformare digitală se apropie de un milion de euro, cu obiectivul de a integra inclusiv soluții de automatizare și AI pentru eficientizarea operațiunilor. Totodată, urmărim constant creșterea gradului de integrare în producție, prin investiții în ferme proprii. Dacă în urmă cu 15 ani doar 25% din pui proveneau din producția internă, în prezent ponderea a ajuns la circa 80%, în condițiile în care volumele de abatorizare sunt cu 70% mai mari. Rețeaua include opt ferme, iar în plan este și dezvoltarea unei noi ferme greenfield, în funcție de disponibilitățile de finanțare.
Care este viziunea companiei pe termen mediu și scurt și unde identificați cele mai mari oportunități de creștere?
Principalul vector de creștere este chiar structura organizațională construită în ultimii ani, gândită pentru scalare, pe care mizăm pentru a ajunge la o cotă de piață de 10% în următorii cinci ani. Există în continuare spațiu de dezvoltare pentru businessurile antreprenoriale, mai ales pentru cei care vin cu inițiative curajoase și modele adaptate contextului actual. Regiunea Moldovei, spre exemplu, este una dintre cele mai dinamice din țară în ceea ce privește modelul antreprenorial, iar îmbunătățirea infrastructurii contribuie la reducerea decalajelor față de alte regiuni și creează premisele pentru o creștere accelerată.
