Eliodor Apostolescu, PhoenixY: Cel mai bun scenariu ar fi să ne dublăm activitatea în fiecare an
Analiza financiară riguroasă, investițiile constante în digitalizare și o strategie de expansiune internațională au stat la baza transformării PhoenixY, producătorul pufuleților Gusto, dintr-un business ghidat de „romantism” antreprenorial într-o organizație orientată spre profitabilitate și sustenabilitate. Cu o marjă de profit peste media industriei și exporturi care generează peste 70% din venituri, Eliodor Apostolescu, Fondatorul companiei, mizează pe date și infrastructură pentru a susține o creștere accelerată și în următorii trei ani. 
Ce a însemnat 2025 pentru businessul PhoenixY și care au fost cele mai importante decizii strategice pe care le-ați luat?
Cifra de afaceri și profitul au crescut constant. Cea mai importantă decizie strategică luată în 2025, ale cărei rezultate se vor vedea mult mai clar în anii următori, a fost să introducem în structura activității companiei conceptul de corporație internațională, businessul nostru având un mod de lucru similar. Vorbim de o schimbare completă de strategie, iar acest lucru va fi cheia dezvoltării viitoare. Inclusiv structura activității mele este total diferită.
Principala schimbare a fost informatizarea businessului. Am început din 2006 să investim în această zonă, când am cumpărat primele module dintr-un ERP mare, în valoare de 1,3 milioane de euro la momentul respectiv. De atunci am investit constant, am alocat resurse pentru dezvoltarea propriilor softuri. Datorită acestor investiții, cu aceiași oameni și aceleași echipamente, am reușit să ne cvadruplăm producția. Cifra de afaceri a fost în creștere cu 10-15% anul trecut. Până acum, nu am avut niciun an în istoria companiei în care să înregistrăm stagnare sau scădere.
Care au fost principalele aspecte care au stat în spatele investițiilor finalizate în 2025?
Pe măsură ce intri pe piețe internaționale, apar cerințe cu care nu ne-am mai confruntat – diversitate culturală, diversitate a obiceiurilor de consum –, ceea ce ne-a determinat să lansăm produse noi tot timpul. Așa am ajuns la peste 1.300 de coduri de produs. La pachet au venit investiții în tehnologii și rețete noi. Construim constant, anul trecut am ridicat spații noi de producție pe o suprafață de 7-8.000 mp. Avem autorizație de construcție pentru încă 16.000 mp, investiție pe care o vom finaliza anul acesta. Totul se dezvoltă în jurul fabricii de la Băicoi. În 2025 am avut un buget de investiții de 7-8 milioane de euro, iar pentru 2026 vorbim de investiții de 11-12 milioane de euro. Cu capacitatea de producție actuală, putem gestiona livrări pe o rază de 3.000 de km, prin urmare de la Băicoi putem aproviziona cu ușurință toată Europa. Dacă nu aș fi avut componenta de transport în business, poate m-aș fi orientat să dezvolt mai mult partea de producție, dar așa cele două componente se completează reciproc.
Ce strategii specifice ați implementat pentru a trece de la „romantism” la o abordare orientată spre profitabilitate și sustenabilitate?
Vorbim în primul rând despre analiză financiară. Cu cât îți analizezi activitatea și tendințele pieței, cu atât îți poți da seama mai bine ce poți să faci și ce va urma. Aceasta este cheia pe care am descoperit-o și care ne-a adus o creștere constantă. Cifrele vorbesc și, dacă știi să te uiți la date, ai claritate în ceea ce trebuie să faci. Acum nu mai funcționează absolut nimic doar pe instinct.
Cum ați gestionat riscurile fluctuațiilor de costuri într-o piață volatilă pentru a menține marja de profit?
Predicțiile te ajută să faci calculele corecte. Analiza reprezintă fundația solidă a unui business. Dacă ai o fluctuație zilnică uriașă de costuri, evident, ai o fluctuație uriașă a marjei. Dacă nu știi să calculezi corect, nu știi dacă ești pe profit sau pe pierdere. Fără o viziune clară nu poți să faci nimic. În rest, e vorba de muncă susținută în fiecare an. În prezent, componenta analitică este extrem de importantă, ne-a ajutat, spre exemplu, să avem în timp un transport eficient din punct de vedere costuri. Această analiză ajunge să fie uneori mai importantă decât activitatea în sine.
Cum arată structura actuală a profitabilității companiei?
De obicei, în industria alimentară profitabilitatea este situată undeva la 3-4%. Noi am avut în 2024 o profitabilitate de 13%, iar pentru 2025 cred că stăm puțin mai bine și această evoluție s-a datorat conceptului de business nou introdus.
Exportul este o piesă importantă în strategia de creștere. Care a fost direcția în 2025 pe zona aceasta?
Exportul reprezintă un element logic pentru businessul nostru. Avem 16-17 milioane de consumatori în România, iar pe restul planetei sunt 8,5 miliarde de locuitori. Prin urmare, conceptul de piață națională versus piață internațională aproape că nu mai are sens. Dacă ne uităm la piața locală, brandurile internaționale sunt dominante, România este o parte a planetei. Evident că este mai ușor să vorbești cu clienți din România decât din India, însă în câțiva ani granițele se vor dizolva. În prezent, exportul reprezintă peste 70% din businessul nostru. Pot spune cu mândrie că suntem deja prezenți în India, primele livrări fiind comandate. Un prim pas a fost să fim listați cu produsele în Dubai, apoi în Qatar și Kuweit, unde am fost observați de mari corporații indiene datorită rezultatelor pe care le-am avut. Au urmat apoi câteva deplasări în India. Acolo sunt doi retaileri care au peste 250 de milioane de consumatori zilnic, aceasta este magnitudinea pieței din India.
Ce riscuri anticipați pentru intrarea pe piețe noi?
În 33 de ani de activitate, am depășit foarte multe crize. Am ajuns la concluzia că toată planeta este într-o continuă criză. Acum este într-o criză mai accelerată pentru că globalizarea implică o agresivitate puternică în modificarea piețelor și un dinamism greu de controlat. Predicțiile nu mai sunt valabile pe perioade lungi de timp.
Care sunt cele mai mari trei riscuri financiare pe care le anticipați în următorii doi ani și cum le acoperiți?
Cel mai mare risc, în opinia mea, este dinamismul imprevizibil al globalizării. Sunt activități și principii care păreau foarte bine înrădăcinate și peste noapte nu mai sunt valabile. Stabil este un termen relativ. Cel mai simplu exemplu este fluctuația dintre euro și dolar, care te poate arunca într-o zonă foarte instabilă. Noi am simțit această fluctuație de schimb valutar printr-o pierdere de 600.000 de euro într-o singură zi.
Care sunt principalele direcții de dezvoltare pentru acest an?
Capacități mai mari de producție pe fondul creșterii vânzărilor și integrarea de noi produse în portofoliu. Trebuie să facem produse care să se ajute unele pe celelalte. Una dintre direcțiile de dezvoltare este reprezentată de produsele bio. Oamenii sunt tot mai conștienți de influența alimentației în sănătate, educația în domeniul alimentar nu mai este ceva exotic, ci o normalitate.
Cum ați defini 2026 în câteva cuvinte?
Mă aștept la provocări foarte mari, dar aștept și rezultate pe măsură. Dacă echipa noastră va reuși să facă față acestor provocări, 2026 va fi un an așa cum ne așteptăm. Stresul echipei este cea mai mare provocare. Extinderea internațională aduce după sine cerințe la care nu ne-am gândit vreodată, foarte variate, care pun presiune pe resursa umană.
Cum ar arăta compania într-o variantă „worst case” și „best case” peste trei ani?
Cel mai negru scenariu ar fi să avem o creștere de 10% pe an, iar cel mai bun ar fi să dublăm activitatea în fiecare an. Nu mai acționăm într-o piață ca o bulă închisă, în care legile te protejează împotriva marilor competitori globali. Companiile mari devin tot mai mari, companiile mici sunt absorbite. O consecință negativă a acestei tendințe este reducerea diversității.
