Cornel Cărămizaru, Coca-Cola HBC România: Am intrat în acest an pregătindu-ne pentru incertitudine
„Adaptabilitate”, „regândirea strategiei de business”, „creștere incrementală pentru categoriile noi” sau „portofoliu relevant” sunt doar câteva dintre expresiile-cheie folosite de Cornel Cărămizaru, General Manager Coca-Cola HBC România, atunci când povestește despre evoluția companiei și a pieței în anul care tocmai s-a încheiat. Pentru 2025, rămâne un singur semn de întrebare: va reuși compania să readucă afacerile în zona pozitivă? 
Ultimii doi ani au pus o presiune uriașă asupra jucătorilor din industria băuturilor răcoritoare. Cum se vede anul 2024 prin ochii liderului pieței?
Am ieșit din pandemie crezând că am văzut totul, dar au urmat inflația și măsuri legislative reparatorii cu impact direct în piața de băuturi răcoritoare precum majorarea TVA, taxa pe zahăr, legislația privind băuturile energizante. Ultimii doi ani au testat clar abilitatea companiilor de a se adapta. A trebuit să jonglăm cu resursele, a fost necesar să schimbăm lista de priorități în contextul în care avem în derulare investiții care trebuiau să se materializeze și proiecte importante la nivel de portofoliu. De asemenea, am concentrat eforturi semnificative pentru implementarea cu succes a Sistemului de Garanție-Returnare. 2024 a ținut de adaptabilitate și compania noastră a demonstrat că este foarte adaptabilă.
După șase trimestre pe un trend descendent, în T3 volumele Coca-Cola HBC România au revenit pe plus. Ce a făcut diferența de la minus la plus?
2024 a fost un roller-coaster și e greu să-ți propui obiective exclusiv de creștere fără să ții cont de ce se întâmplă în jur. În 2023, sectorul de băuturi răcoritoare a scăzut cu 10%, deci un declin semnificativ. Dorința noastră a fost de a stabiliza businessul pentru a contrabalansa o parte din pierderea înregistrată la nivel de industrie. Într-adevăr, în trimestrul al treilea am revenit pe un trend pozitiv, cu un avans mid single-digit la nivel de volume. Însă nu m-aș raporta neapărat la evoluția din acest trimestru. Planul nostru de business a fost construit în jurul prioritizării și, pe lângă adaptarea la schimbare, am încercat să maximizăm potențialele oportunități de creștere.
Concret, de unde au venit oportunitățile de creștere pentru Coca-Cola HBC România?
În încercarea de redresare a businessului am pariat pe eficientizare, inovare și consolidare. Am consolidat portofoliul existent, atât la nivel de clienți, cât și la nivel de produse. Dacă ne raportăm la portofoliu, anul trecut am avut trei lansări cu un impact foarte bun și mă refer la Coca-Cola Lime, Coca-Cola Lemon și Fanta Tropical, produse cu care am înregistrat 15 milioane de tranzacții, respectiv cinci milioane de tranzacții suplimentare de la lansare și care ne vor ajuta și în viitor. În plus, dezvoltarea portofoliului în linie cu strategia 24/7 ne-a oferit posibilitatea să ne concentrăm și pe zone care, pentru noi, sunt de creștere incrementală. De exemplu, în 2023 grupul a achiziționat Finlandia și de anul trecut am început să vindem acest brand, care are un potențial foarte mare. În categoria de cafea am continuat extinderea distribuției pentru Costa Coffee și Caffé Vergnano. Sunt branduri pe care construim și care ne dau posibilitatea de a avea o poziție diferită în anumite canale și ne ajută să obținem volume și venituri incrementale. Indicatorii sunt foarte buni, dar nu sunt suficienți pentru a întoarce un trend într-o industrie care a avut atâtea modificări sistemice.
Unde se poziționează acum, ca importanță în total business, categoriile noi?
Sunt mici în volume, dar am ales să depunem un efort disproporționat. Odată ce am formulat strategia 24/7 rolul execuției a crescut considerabil. Pentru că nu este suficient să declari că ești o companie care merge dincolo de granița băuturilor răcoritoare, trebuie să ai o execuție corectă și să aloci investiții. Iar în cazul nostru strategia pare că dă roade.
Pe lângă integrarea Finlandia, ce alte mișcări ați mai operat anul trecut dacă ne raportăm la branduri?
Compania este construită în jurul brandului Coca-Cola, ceea ce creează un anumit comportament. Pentru noi este greu să facem această trecere de la lider de piață la challenger. Intrarea în aceste categorii ne forțează să gândim și să acționăm diferit. Avem însă un punct forte și acesta este strategia route-to-market.
Încercăm constant să identificăm cel mai bun mod pentru a ne servi clienții și avem pe listă investiții importante în acest sens. Anul acesta finalizăm o investiție în extinderea depozitului highbay complet automatizat de la Ploiești. Și acest proiect are ca scop principal continuarea unor procese de optimizare la nivel route-to-market.
Dincolo de aportul zonei de new business, ați menționat inovațiile ca pilon în strategia de creștere. Cum se împacă interesul pentru inovație cu un preț tot mai mare la raft?
Inovația este parte din ADN-ul nostru și, ca lider de piață, avem obligația de a avea un portofoliu relevant și să aducem valoare în categoriile în care activăm, indiferent dacă vorbim despre zona de new business sau de core business. Pe lângă aromele noi, anul trecut am încercat să răspundem nevoilor consumatorilor și în ceea ce privește ambalajele. Astfel, am lansat ambalajul de 300 ml pentru Coca-Cola în rPET, cu obiectivul de a oferi consumatorilor un ambalaj la un preț mai accesibil, și variantele de un litru și un litru și jumătate, pentru o varietate mai mare la nivel de ambalaje. Cât despre impactul prețului asupra comportamentului de cumpărare, există trei tipuri de reacții: fie schimbă frecvența, fie reduc cantitatea, fie cumpără la promoție. Și acestea sunt comportamentele pe care am încercat să le adresăm. Clar trebuia să fim mai accesibili într-un an în care era imposibil să atingem acest obiectiv cu portofoliul existent, pentru că trebuia să încorporăm creșterea TVA, și atunci ambalajul de 300 ml a reprezentat o soluție.
Cum arată direcțiile pentru anul acesta? Pregătiți produse noi sau, din contră, veți miza pe optimizarea portofoliului?
Acest balans între intrarea cu produse noi și / sau categorii noi și optimizarea portofoliului rămâne unul delicat și în viitor. Abordarea noastră este una echilibrată. Înțelegem nevoia și potențialul implicat de noi lansări, deci vom continua să inovăm și, în același timp, vom construi pe inovațiile de succes de anul trecut. În același timp, procesul de analiză a performanței produselor din portofoliu este continuu, iar cele care nu performează sunt excluse din portofoliu, tocmai pentru a asigura eficiența și a ne concentra eforturile pe cele performante.
Cum vedeți piața locală de retail și unde poziționați retailul independent în strategia de creștere?
România rămâne o piață cu potențial de dezvoltare în zona de retail. Vedem în continuare destul de multe deschideri de magazine în comerțul modern, jucători noi care au intrat pe piață, dar și o tendință de consolidare a retailerilor din modern trade. Ceea ce mi se pare nou este faptul că această tendință este vizibilă și în zona de comerț independent – fie formalizată, fie prin intermediul consolidării procesului de achiziții. Strategia noastră este de a răspunde în mod personalizat necesităților de creștere ale retailerilor, cu proiecte dezvoltate specific pentru fiecare retailer. Cât despre retailul independent, acest canal rămâne important și are o dinamică și o reziliență mai mare decât am fi previzionat în trecut. Cu toate acestea, dată fiind creșterea semnificativă a retailului modern din ultimii ani, IKA reprezintă peste 50% din vânzările volumice, restul fiind generat de TT și HoReCa.
Cu ce așteptări plecați la drum pentru 2025? Vă așteptați la un an bun pentru industrie?
2025 ar putea aduce o evoluție pozitivă timidă în volume pentru piața de băuturi răcoritoare. După schimbările legislative ce au impactat industria în ultimii ani, sperăm cu tărie ca 2025 să fie primul an fără modificări majore din acest punct de vedere. Contextul socioeconomic și incertitudinile legate de impactul asupra noastră și asupra consumatorilor al măsurilor de ajustare fiscală anunțate în această perioadă pot influența însă în mod semnificativ negativ dinamica acestui an. Cât despre businessul nostru, aleg să fiu optimist. Am demonstrat anul trecut că avem abilitatea de a înțelege piețele, modestia de a ne asculta consumatorii și agilitatea pentru a găsi soluții pe care să le aplicăm rapid pentru a răspunde nevoilor lor. În plus, avem un portofoliu complex și puternic, dar și zone albe pe care le explorăm. Totodată, planul de investiții existent ne dă certitudinea că vom avea posibilitatea de a optimiza sistemele și costurile, dar și să răspundem fluctuațiilor care pot apărea în piață. Am intrat în acest an pregătindu-ne pentru incertitudine.
Cum arată bugetul de investiții pentru 2025?
Nu am oprit niciodată investițiile și nici nu cred că ar trebui să facem acest lucru. Pe lângă extinderea depozitului, care este prioritatea zero și reprezintă cel mai mare proiect logistic, avem în derulare o investiție în panouri fotovoltaice la Timișoara, investiții în digitalizare și capitalul uman, dar și pe zona de sustenabilitate.
Ce impact are extinderea depozitului dacă ne raportăm la importanța fabricii din Ploiești pentru grup?
Fabrica din Ploiești este a doua cea mai mare unitate de producție la nivel de grup și România este una dintre cele mai importante țări din ecosistemul Hellenic. În acest moment, exportăm produse în 15 țări. Acesta este și unul dintre motivele pentru care investim constant în fabricile noastre. Chiar dacă volumele domestice au scăzut, unul dintre beneficiile apartenenței la grup este accesul la o piață de desfacere mai mare. Suntem o piață concurențială, extrem de importantă din punctul de vedere al inovației și al capacităților de producție.
