Cele 7 pacate care distrug viitorul companiilor | Progresiv

Am vazut in ultimii ani foarte multe afaceri din comertul traditional tragand obloanele. Explicatia la indemana tuturor este aceea ca nu se mai poate trai langa marile retele de magazine extrem de agresive in expansiune. M-am intrebat insa de multe ori daca acesti antreprenori, inainte de a renunta la afacere, au facut o evaluare a echipei sau macar o auto-evaluare sincera. Sau daca si-au pus problema asumarii unei schimbari radicale.

Unul dintre adevarurile enuntate de catre „profetul” din retail Doug Stephens in cartea sa „Revitalizarea retailului” este acela ca „oamenii sunt, in general, mult mai sceptici in acceptarea schimbarii atunci cand ea se contureaza la orizont decat atunci cand o vad in oglinda retrovizoare”. Dupa circa 20 de ani petrecuti in comert, urmati de ani buni de consultanta, el a reusit sa-si explice de ce chiar si unii dintre cei mai „luminati” manageri sau antreprenori din mediul de business persista in greseala de a subestima amploarea si forta schimbarilor care se intampla pe pietele lor. Astfel, autorul parafrazeaza cele 7 pacate capitale ale oamenilor vorbind despre 10 mari greseli omenesti care impiedica organizatiile sa inteleaga si sa ia masurile necesare pentru a se adapta la realitatile pietei. Acestea sunt: frica, aroganta, lipsa de viziune, apatia, lipsa de imaginatie, perseverenta in ignoranta, gandirea liniara, paradoxul leadershipului, ADN-ul invechit si justificarea sau gasirea de pretexte.
Pentru aceia dintre dumneavoastra care sunteti in cutarea unor raspunsuri, le detaliez mai jos asa cum sunt ele prezentate in cartea lui Doug Stephens:

Frica: oamenii din organizatie sunt atat de speriati si de confuzi cu privire la schimbarile din jurul lor incat devin incapabili sa actioneze. In schimb, tind sa nege existenta vreunei schimbari care sa le perturbe activitatea. Mai grav, cei care incearca sa puna in garda organizatia cu privire la pericolele aduse de schimbarile din exterior sunt izolati sau ostracizati.

Aroganta: organizatia se percepe ea insasi ca fiind invincibila, detinand suprematia pe piata, atat in mintea consumatorilor, cat si in relatia cu furnizorii. Din acest motiv, managerii sai acorda putina importanta sesizarii din timp a trendurilor noi din piata, considerand ca reusitele din trecut sunt o garantie a faptului ca vor depasi toate dificultatile ce s-ar putea ivi la orizont.

Lipsa de viziune sau focusul prea mare pe prezent: uneori, oamenii sunt complesiti de sarcinile de zi cu zi de la birou si nu ies din aceasta rutina pentru a-si pune semne de intrebare legate de viitor. Acest gen de oameni tind sa nu se “aventureze” mai departe de obiectivele lor anuale de business si de performanta, in ciuda amenintarilor care ar putea genera catastrofe in viitorul mai indepartat.

Apatia: in cartea sa, Doug Stephens afirma ca, in general, in companii sunt putini oameni carora chiar le pasa de ceea ce se intampla cu business-ul, majoritatea angajatilor urmarind doar sa-si incaseze salariul sau bonusurile. Astfel de oameni nu pot genera schimbarile necesare in vremurile actuale, iar consecinta este plafonarea organizatiei in zona de confort pentru evitarea riscurilor.
Lipsa de imaginatie: oamenii din organizatie sunt incapabili sa previzioneze sau sa-si imagineze o alta realitate decat cea pe care o cunosc, ceea ce duce la lipsa inovatiei. Ei vad viitorul in ceata, astfel ca tind sa se agate prea mult de prezent.

Ignoranta: Organizatia este complet rupta de schimbarile din exterior, desi acestea sunt o amenintare si pentru ea. Practic, a devenit mioapa in auto-evaluarea business-ului si oarba in observarea mediului extern. Oamenii din stfel de organizatii sunt ferm convinsi ca schimbarile din piata se resimt in companiile competitoare, dar nu si in compania lor.

Gandirea liniara: Oamenii tind sa faca proiectii ale schimbarii in viitor pe baza a ceea ce considera a fi extensia logica a realitatii din prezent. Practic, conceptia despre schimbare este aceea ca trebuie sa fie liniara prin natura sa, incrementala. Pentru a avea succes este nevoie insa ca oamenii sa inteleaga faptul ca, atunci cand se intersecteaza mai multe trenduri, rezultatul este o schimbare exponentiala, nu liniara. Vedem acest fenomen in jurul nostru in mod constant. De exemplu, o descoperire medicala izolata intr-un colt al lumii poate duce la descoperirea unor noi tratamente pentru cu totul alte boli in cu totul alte parti ale lumii. Sunt asa-zisele lebede negre, o metafora pentru schimbarile complet imprevizibile din piata care provoaca deseori efecte devastatoare asupra afacerilor.

Paradoxul leadershipului: organizatia se bazeaza pe liderii sai (de cele mai multe ori, pe directorii de departamente) pentru dezvoltarea unor solutii creative pentru a naviga prin schimbare. Problema este ca, deseori, cei mai creativi angajati din companie nu sunt perceputi ca fiind si lideri buni, si vice-versa. Explicatia poate fi aceea ca, de multe ori, creativitatea vine la pachet cu gandirea radicala, poate chiar “neortodoxa”, in timp ce leadershipul presupune mai degraba gandire structurata si ghidata dupa reguli.

Justificarea: poate cea mai grava dintre cele 10 greseli capitale este tendinta oamenilor de a gasi diverse pretexte pentru a minimiza importanta schimbarilor care se petrec in jurul lor si pentru a evita luarea unei pozitii. De exemplu, multi manageri numesc actuala era mobila “noul internet”, ceea ce le ofera un fals sentiment de confort pretinzand ca, din moment ce au reusit sa se adapteze erei internetului, vor reusi si in tranzitia la tehnologiile mobile.

ADN-ul invechit: oamenii din organizatie au o mentalitate invechita, cu radacini adanci in tehnologiile, economia si sociologia unei ere deja apuse si nu sunt capabili sa se adapteze la conditiile noii ere. Autorul “Retail Revival” considera ca nimic nu este mai frustrant decat sa realizezi ca ADN-ul tau nu se potriveste cu cel al companiei pentru care lucrezi.