Ce (mai) înseamnă Customer Experience într-o lume self-service
Iată-l, „permacrisis”, un termen care descrie „o perioadă prelungită de instabilitate și nesiguranță”, a intrat în dicționar după ce a fost desemnat cuvântul Collins al anului 2022. Acesta este unul dintre mai multe cuvinte pe care Collins le evidențiază și care se referă la crizele actuale cu care lumea s-a confruntat și continuă să se confrunte, inclusiv instabilitatea politică, războiul din Ucraina, schimbările climatice și criza stagflației. Șase cuvinte de pe lista celor zece cuvinte ale anului de la Collins sunt noi pentru CollinsDictionary.com, inclusiv „permacrisis”. 
Trăim o perioadă similară, în multe privințe, cu epoca Renașterii: inventarea tiparului de către Gutenberg a dus la o explozie de cunoaștere, lumea s-a democratizat, marginile lumii cunoscute au fost împinse mai departe prin cuceriri ale unor teritorii până atunci doar visate. Pe de altă parte, tot atunci au început razboaiele religioase și tot atunci cuceririle teritoriilor de peste mări au fost manifestări de o profundă violență.
Astăzi, digitalizarea, NFT-urile, web 3.0 și metaversul iau totul pe sus în calea lor. În multe colțuri ale lumii, izbucnesc revolte și războaie. După „renașterea” din secolul 21, nimic nu va mai fi la fel.
Delocalizarea producției de către anumite companii către țări cu forță de muncă mai ieftină nu mai este de mult o noutate. Chiar dacă, într-o economie hiperconcurențială, motivația principală a acestui demers se înscrie într-un continuum care merge de la diminuarea costurilor de producție și până la dominarea prin preț a concurenților, procesul se derulează după standardele stricte ale companiei-mamă și vine la pachet cu beneficii adiționale, cum ar fi: identificarea de noi capacități și resurse, de noi piețe de desfacere, ocuparea unei forțe de muncă și, prin asta, creșterea calității vieții în țările subcontractate.
În același fel, tehnologiile care au impulsionat și facilitează dezvoltarea zonelor de self-service vin, de asemenea, cu o serie dublă de beneficii: pentru companii, sunt un răspuns necesar la criza de muncă și a costurilor de personal din ce în ce mai ridicate. Pentru consumatori, pot constitui o pârghie pentru personalizarea experienței de cumpărare și un control mai bun asupra timpului petrecut la cumpărături și gestionarea serviciilor post-vânzare.
Le recomand retailerilor să ia în considerare feedbackul din studiile de satisfacție în rândul clienților propriiși să elaboreze modele de cumpărători (personas) pentru care se pot identifica caracteristicile coșului de cumpărături, factorii cheie care determină vizitarea magazinelor, ca și (sau mai ales) punctele de fricțiune între consumator și retailer.
Din perspectiva atitudinii față de tehnologie în retail, vorbim de două categorii mari de cumpărători: cei care îmbrățișează tehnologia în multe aspecte ale vieții lor personale și profesionale (Cunoscătorii), sunt familiarizați cu ea și îi percep corect beneficiile. Alte categorii sociale se simt împinse către o adopție forțată a tehnologiei (Reticenții), pentru a continua să aibă acces la aceleași servicii (aș cita aici doar opțiunea de a (nu) mai primi în format fizic facturile de utilități sau cardurile exclusiv digitale de fidelitate ale unora dintre lanțurile de magazine), o adevărată provocare pentru anumite grupuri de cumpărători.
În sfârșit, o categorie poate mai mică (pe care aș numi-o, nepeiorativ, Like a bo$$), dar nu lipsită de importanță, o reprezintă cei care consideră că, pentru banii plătiți și pentru faptul că au ales să cumpere de la un anumit retailer, au dreptul de a fi serviți de la un capăt la celălalt al vizitei în magazin fără a munci în vreun fel.
Eram acum câțiva ani pe un aeroport dintr-o țară nordică, înarmată cu buletinul și cu pașaportul care urma să expire peste 3 luni – așadar practic inutilizabil. Am tipărit cartea de îmbarcare, însă când să scot și eticheta de bagaje, buletinul s-a dovedit neputincios. Fac ochii roată și descopăr o cabină de sticlă în care era un om (un om, salvare!) și mă îndrept plină de speranță către el. Îi expun speța și îmi spune că nu își poate părăsi postul să vină să mă ajute și că nu îmi poate da, oricum, niciun sfat. Aud în difuzoare cum se anunța închiderea check-in-ului. Într-o ultimă tenativă, introduc pașaportul care stătea să expire, pasagerul este recunoscut fără probleme și eticheta de bagaj este tipărită imediat.
Pe o scală de la 1 la 10, cât de probabil ar fi să recomand serviciile acestui aeroport? O premisă importantă cu care plecăm la drum, așadar, este că self-service does not mean no service; cu alte cuvinte, democratizarea accesului la servicii prin „împuternicirea” consumatorilor de a controla anumite etape ale procesului de cumpărare a unui produs sau de acces la un serviciu nu înseamnă că el este lăsat total singur. Self-service face parte din experiența consumatorului și nu este doar o inovație tehnologică pusă în fața acestuia pentru a se descurca singur.
Suntem în plină eră a economiei relaționale, în care calitatea experienței este la fel de importantă precum cea a produsului sau serviciului cumpărat. Într-o economie relațională, „moneda” principală este reprezentată de legăturile și încrederea dintre clienți, angajați și furnizori, care creează o valoare mult mai mare decât cea a produsului sau serviciul vândut.
Pandemia a venit cu o accelerare a adopției tehnologiei, căci într-o lume post-pandemică, tehnologiile de autoservire nu vor fi doar un nice to have. De fapt, calitatea execuției și a experiențelor tehnologiei de autoservire vor juca un rol din ce în ce mai important în satisfacția clienților și ar putea avea potențialul de a crește vânzările pe metru pătrat cu până la 2%.
Atunci când vine vorba de niveluri de calitate a serviciilor și de satisfacere a cerințelor consumatorilor, angajații sunt în centrul atenției. Pe parcursul pandemiei, am văzut cum așteptările s-au relaxat pe măsură ce consumatorii au empatizat cu lipsa de personal și cu lucrătorii din prima linie. Se pare că acele zile au apus, deoarece consumatorii sunt acum de acord, în proporție covârșitoare, că un serviciu mai bun și mai rapid va fi oferit dacă se lucrează cu cineva în persoană.
În toate categoriile demografice, mai mult de jumătate dintre oameni preferă să vorbească cu cineva la telefon în comparație cu e-mailul sau chat-ul. În timp ce dependența de digital a proliferat și călătoria clienților pe mai multe canale a devenit convergentă, oamenii sunt încă în centrul așteptărilor clienților și, prin urmare, deținătorii finali ai livrării experienței clienților. În timp ce împingerea opțiunilor de servicii către canalele digitale și automatizări este rentabilă, mărcile vor plăti costul în clienți pierduți dacă oamenii nu sunt disponibili în momentele în care este nevoie de ei.
Sunt două abordări doar în aparență opuse, căci, dacă pandemia i-a învățat ceva pe comercianții cu amănuntul, aceasta este importanța de a oferi clienților mai mult control asupra experiențelor lor. Un lucru important de reținut este însă că suportul uman nu trebuie să dispară dintr-o interacțiune mijlocită și facilitată de tehnologie.
Există cazuri de succes, de manual chiar, tot așa cum există și încercări abandonate. S-a vorbit mult despre Amazon și Whole Foods, care arată, dacă mai era nevoie, cât de importantă este prezența fizică pentru anumite arii din comerț, sau despre IKEA, care reușește, în același timp, să îmbine două strategii opuse în diferențierea prin epurarea serviciilor opționale, non-esențiale. Nu voi mai insista asupra lor, ci voi detalia două alte situații.
Nespresso și Rewe – la capete diferite ale spectrului de preț, aceeași filosofie a abordării
După regândirea strategiei și mutarea focusului de pe publicul B2B (demers eșuat în anii ’80) către B2C, Nespresso și-a propus ca misiune fundamentală posibilitatea de a oferi acasă consumatorilor experiența unei cafele deosebite, de care beneficiau în cafenele și restaurante. Noi te ajutăm să fii propriul tău barista, ar putea fi un motto alternativ. Prin parteneriate de succes cu producători cunoscuți de espressoare (e.g. Krups, Miele sau De’Longhi), Nespresso a știut să își păstreze caracterul de exclusivitate chiar și prin adăugarea opțiunii de self-service. Un răsfăț DYI… Cheia succesului? Construirea continuă a unei mărci super-premium, marketing exclusivist, servicii post-vânzare la înălțime și chiar, mai recent, extinderea mărcii în zona de super și hypermarketuri, prin parteneriatul cu Starbucks.
După două teste cu magazine urbane hibride în Köln și Berlin, lanțul german de supermarketuri Rewe a deschis primul său magazin „Pick&Go” complet autonom în München, pe modelul Amazon Go. Pentru a contracara eventualele remarci cu privire la această neașteptată inovație venită din partea unui hard discounter, oficialii companiei spun că aceste teste nu sunt motivate de dorința de a economisi costuri cu personalul: magazinul autonom are unsprezece angajați, același număr ca și un magazin din oraș cu case de marcat tradiționale. În magazinul autonom, angajații sunt în continuare necesari pentru a reaproviziona rafturile și a ghida cumpărătorii prin noul sistem. De asemenea, clienții au posibilitatea de a alege să facă cumpărături prin intermediul aplicației sau să plătească în mod tradițional la casă, iar camerele de supraveghere nu folosesc tehnologii de recunoaștere facială. Cheia succesului în acest caz? Oferirea către consumator a posibilității de alegere a modalității de plată, păstrarea numărului de angajați și limitarea intruzivității tehnologiei.
Inflația – un factor agravant asupra așteptărilor cumpărătorilor
Pe măsură ce inflația crește, companiile se pot aștepta să se confrunte cu o cerere crescută de oferire a unei experiențe excelente clienților. Conform unui studiu global Ipsos din 2022, clienții simt de aproape două ori mai multă empatie pentru întreprinderile mici (81%) care își măresc prețurile în contextul unor dificultăți economice mondiale comparativ cu companiile mari (47%). Contracararea creșterii prețurilor prin reducerea investițiilor în experiență și servicii este o modalitate sigură de a îndepărta atât clienții actuali, cât și pe cei noi.
Conform studiului Ipsos, clienții acceptă mai ușor inflația și sunt dispuși să plătească mai mult dacă se simt valorizați, au parte de o experiență foarte bună și de un serviciu clienți ireproșabil. Bărbații sunt ușor mai exigenți decât femeile sau, cel puțin, sunt ceva mai vocali în verbalizarea așteptărilor.
NCR Corporation, companie americană fondată în 1884, cunoscută pentru casele sale de marcat și sistemele de plată în regim self-service, a realizat anul trecut un studiu în rândul cumpărătorilor din retail. Rezultatul? Dacă o treime dintre consumatori spun că se simt deranjați - până la a alege să cumpere din alt magazin - de faptul că trebuie să își scaneze sau să își împacheteze singuri produsele, un număr de două ori mai mare spun că i-ar goni din magazin indisponibilitatea produselor (63%), aglomerația (60%), cozile de la casă (60%) sau personalul insuficient (45%).
Tehnologiile self-service rezolvă cele mai importante din aceste puncte de fricțiune. Provocarea pentru retaileri în prezent este că acest serviciu nu mai este o experiență nouă. Ubicuitatea sa a crescut până în punctul în care clienții se așteaptă ca majoritatea comercianților cu amănuntul să îl ofere, iar serviciul să nu mai fie în faza beta.
De ce să ținem cont? Democratizarea accesului la bunuri și servicii a adus cu sine și răsturnarea paradigmei. Clientul este în continuare „rege și stăpân”, însă unul care muncește. Pentru sine, e adevărat, însă retailerii nu trebuie să mizeze 100% pe această atitudine (vezi segmentele Reticenții și Like a Bo$$ de mai sus). În primul rând, e nevoie să putem delimita experiențele de autoservire ale clienților de experiența generală de cumpărare. Mai exact, trebuie să înțelegem factorii-cheie din tehnologia self-service care au un impact direct asupra satisfacției generale a clienților: ușurința percepută a utilizării, viteza relativă față de punctele de contact tradiționale (cu personal) și gradul de inteligență digitală a cumpărătorilor. Clienții nu trebuie lăsați singuri. E nevoie să înțelegem nevoile de informare ale clienților și să le sprijinim cu indicatoare și sfaturi de navigare pe ecran și, desigur, cu suport uman prompt atunci când este necesar sau înainte de a fi necesar, prin tutoriale în magazin și în afara acestuia.
Ce roluri trebuie să joace un comerciant în noua eră Customer Experience?
- Fiți un conector: dezvoltați intuiția și empatia în relația cu cumpărătorul și faceți investiții în relații acolo unde acestea contează cu adevărat. Conectorul este un generator de venituri, nu un cost.
- Fiți un investigator: asigurați-vă că rezolvați problemele corect, că interveniți în momentele și punctele de fricțiune care contează cel mai mult, astfel încât să puteți trasa un parcurs spre o creștere a relației cu clientul. Investigatorul ajută la stabilirea direcției strategice a relației.
- Fiți un creator: încorporați înțelegerea superioară a clienților în crearea de plusvaloare pentru organizația în care activați. Axat pe relații, creatorul proiectează și optimizează interacțiuni și experiențe zilnice mai bune și inventează noi produse, servicii și experiențe.
- Scopul inovației tehnologice este să permită personalizarea, fluidificarea și creșterea calității serviciilor, nu înlocuirea unei resurse umane calde și scumpe cu o resursă tehnică rece și amortizabilă în timp.
Articol scris de Alina Stepan, Country Manager Ipsos Romania & Cluster Head, Ipsos South-East Europe
