Crina Zdravcu, d’aucy România: „Succesul este definit de modul în care te ridici după fiecare eșec”
De ceva ani, tot mai des auzim de start-upuri antreprenoriale în spatele cărora stau manageri care au spus pas jobului în multinațională și încearcă să dezvolte un nou business de la zero. Cu toate acestea, mai sunt și manageri care merg împotriva curentului, iar Crina Zdravcu, Commercial Director la d’aucy România, este unul dintre ei. După aproape 20 de ani în antreprenoriat, ea a acceptat provocarea de a pune pe picioare reprezentanța d’aucy în România și nu regretă niciun moment decizia luată, ba mai mult, vede această trecere ca pe o oportunitate de dezvoltare personală.
Mirajul antreprenoriatului. Ingineră de profesie și cu dorința ascunsă de a deveni jurnalist, cariera Crinei Zdravcu în industria FMCG a început mai degrabă ca o întâmplare, și nu ca un plan bine pus la punct. „Visul meu era să ajung jurnalist, dar ca să intru la Academia Ștefan Gheorghiu (fosta Școală Superioară de Științe Sociale – n.r.) trebuia să devin membru al Partidului Comunist. Așa că m-am înscris la Facultatea de Construcții. Între timp s-a dus pasiunea pentru jurnalism, am absolvit printre primii cinci și am primit repartizare în cercetare. Cu toate acestea, șeful meu din acel moment și-a dat seama că nu îmi ardea mie de inginerie, așa că a creat un departament de informare, unde practicam un amestec de PR și marketing , dar fără să am vreo pregătire în acest sens”, își amintește Crina.
Cu toate că era un job care îi plăcea, nu a stat prea mult pe gânduri când un coleg din Institutul de Cercetare i-a propus să înființeze o firmă împreună. „Dacă mă întrebați cum am început, cuvintele care descriu cel mai bine acel moment sunt «cu mult curaj». Partenerul meu avea o garsonieră pe care a ipotecat-o, iar eu am vândut serviciul Rosenthal care era moștenire de familie. Când am strâns banii și i-am pus teancuri teancuri în bibliotecă, partenerul meu mi-a spus să mă gândesc că în fiecare secundă noi plătim dobândă. Și acela a fost momentul pe care nu o să-l uit toată viața. Am fost atât de marcată de acele cuvinte, încât pentru mine nu a existat o motivație mai puternică la acel moment.”
Pașii până la d’aucy. În cei peste 20 de ani de antreprenoriat, Crina Zdravcu a resimțit pe propria piele toate etapele de transformare a industriei bunurilor de larg consum și pieței locale de retail, de la comerțul la tarabă și până la apariția primelor rețele internaționale. „Inițial am început să vindem produse Colgate-Palmolive la Romexpo. Eu vindeam și făceam facturi, iar partenerul meu se ocupa de aprovizionare. Stăteam acolo de dimineața până seara, iar a doua zi o luam de la capăt. Cu toate astea, aveam în principal cam aceeași marfă ca și ceilalți comercianți. Îmi amintesc și acum că mama îmi spunea că suntem speculanți”, spune Crina Zdravcu.
Deși vorbim despre începuturile economiei capitaliste în România, în care afacerile din comerț creșteau practic odată cu piața, dezvoltarea companiei și extinderea portofoliului cu branduri puternice precum Wella, Elite sau Kinder au adus și primele reușite. „Spre exemplu, în colaborarea cu Ferrero, care a fost o poveste de succes, mi-am căpătat denumirea de «Doamna cinci paleți» pentru că întotdeauna comandam câte cinci paleți, ceea ce însemna foarte mult la momentul acela”, își amintește fosta antreprenoare.
Pe lângă schimbarea modelului de business de la vânzare en-gros la distribuție și vânzare en-gros, apariția retailerilor internaționali a determinat și o mutare curajoasă, în afara zonei de confort: dezvoltarea unui brand propriu. Cu toate acestea, compania avea nevoie de parteneriate puternice, iar cea mai bună oportunitate de a încheia noi contracte de distribuție erau târgurile internaționale. De altfel, așa a ajuns Crina Zdravcu să discute cu reprezentanții d’aucy. ”Criteriul meu de selecție și un indiciu clar pentru cât de importantă era firma pe piață era mărimea standului de prezentare, și îmi amintesc că d’aucy a avut în acel an un stand impresionant la târgul SIAL. Așa că am mers să discut cu ei. Fără succes însă, pentru că managerul de export nu era la stand în acel moment, dar i-am lăsat cartea de vizită. Și m-a sunat două luni mai târziu, în apropierea Crăciunului, însă nu ne-am putut întâlni pentru că eram foarte prinsă cu negocierile și bugetul pe anul următor și i-am spus că nu am timp”, își amintește Crina.
Anul următor însă, la un târg din Koln, cei doi au reluat discuțiile și, după aproape doi ani de negocieri, Mark Eng ( numele companiei la acel moment n.r.) a devenit unicul distribuitor d’aucy pe piața românească. „A trebuit să mă mențin pe poziții pentru că noi la momentul acela nu aveam capital ca să putem susține lansarea unui produs, nouă ne trebuiau producători foarte puternici care să fie dispuși să creeze o piață prin intermediul nostru, dar care să susțină costurile listării în rețelele mari pentru că erau necesare bugete enorme. Ca să fiu mai precisă, bugetele totale ale producătorilor parteneri plătite prin intermediul nostru ajunseseră la un milion de euro”, explică managera.
De la antreprenoriat, la multinațională. Cu toate că vorbim de aproape 20 de ani în care Crina Zdravcu a fost propriul ei șef, antreprenoarea a realizat în 2008 că Mark Eng ajunsese la potențialul maxim și a vrut să renunțe la business. „Eram în etapa în care noi ne-am atins nivelul maxim de competență ca și management, dar în același timp partenerul meu nu era pregătit să dea frâiele din mână și să trecem într-o altă etapă organizațională, astfel că i-am propus să vindem afacerea. Am informat toți furnizorii, iar producătorul d’aucy s-a arătat interesat de posibilitatea de a dezvolta o filială locală. Așa că eu am trecut în echipa d’aucy, fiind responsabilă de deschiderea și dezvoltarea filialei din România”, spune Crina Zdravcu.
Trecerea de la antreprenor la angajat într-o multinațională a fost mai ușoară decât se aștepta, iar acest lucru s-a datorat în principal culturii organizaționale.
„Totul vine din faptul că d’aucy este o cooperativă și nu o societate pe acțiuni, prin urmare vorbim despre o cultură organizațională mai apropiată de cea a businessurilor antreprenoriale. Cu toate acestea, schimbarea semnificativă a fost legată de luarea deciziilor. Până atunci eu luam deciziile, acum lucrurile importante trebuiau validate de către Directorul pe Europa de Est. Însă asta m-a ajutat să-mi structurez și să-mi clarific strategia. Apoi, a mai fost vorba și despre responsabilitatea de a planifica producția. În primii ani, efectiv îmi tremura mâna pentru că mă gândeam că, pe baza prognozelor noastre, fermierul își planifică producția. Și, dincolo de asta, trebuia să vindem ceea ce am prognozat”, subliniază managera. În plus, printre responsabilitățile actuale se numără și implicarea în crearea unor produse noi, pentru ajustarea portofoliului în funcție de specficul pieței locale. „Dacă este ceva care ne interesează pentru piața locală sau dacă sunt modificări care ar trebui aduse produsului pentru a avea o performanță mai bună, aici este posibil. Suntem în legătură foarte strânsă cu managementul regional al d’aucy, dar și cu producția. Spre exemplu, în perioada de producție, merg în fabrica din Ungaria a companiei și la fiecare două-trei luni avem workshopuri fie în Ungaria, fie în Franța. Deci există o comunicare foarte strânsă între țări, în cadrul companiei.”, mai spune acesta.
Puterea echipei. Chiar dacă integrarea într-o companie internațională nu s-a dovedit a fi un lucru dificil de realizat, a fi la conducerea filialei unei multinaționale a venit cu o serie de provocări, printre cele mai dificile sarcini fiind armonizarea și crearea unei echipe solide. „Când s-a deschis filiala din România, era un mix între oamenii din vechea echipă cu care eu am venit la d’aucy și oamenii noi. Era o luptă permanentă între financiar, logistică și comercial, pentru că fiecare avea o abordare personală. Însă acum suntem o echipă care trage în aceeași direcție. Și cred că aceasta este chintesența managementului meu pentru că pun accent pe oameni. Nu mă interesează lucrurile mărunte, problema mea este cum își îndeplinesc angajații responsabilitățile în cadrul companiei. Și, în plus, suntem o echipă destul de mică ca să stau să fac poliție”, consideră Zdravcu.
O altă provocare, care este valabilă și în acest moment, este generarea unui ritm de creștere de două cifre într-o categorie aflată în declin. Cu toate acestea, Crina Zdravcu a înțeles nevoile din piață, iar pentru perioada următoare are un plan bine pus la punct ce pune accentul pe inovația de produs. „Această categorie a devenit un fel de Cenușăreasă a raionului de dry food și cred că la acest declin am contribuit cu toții: achizitorii – pentru că nu au știut să dezvolte categoria – și producătorii, pentru că nu au venit cu inovații și nu au comunicat beneficiile produsului către consumatori. Așa că, în urmă cu doi ani, am luat decizia de a revigora raftul și am lansat 15 SKU-uri. Dintre acestea au supraviețuit circa jumătate, dar cu ajutorul lor am făcut un declic în mintea buyerilor. Anul acesta am lansat gamele Al Vapore-Vapeur și Gama pentru Salate, iar pentru anul viitor avem în lucru o nouă gamă la care se lucrează atât în Franța, cât și în clusterul nostru de țări. Vom vedea la sfârșit dacă și cum armonizăm specificul local. Avem un plan de inovații până în 2020, iar pe termen lung avem în vedere adaptarea portofoliului la schimbările demografice.
Lecții după 26 de ani în FMCG. Fără să stea pe gânduri, Crina Zdravcu spune că în toți acești ani a realizat că nu e atât de important ce ți se întâmplă, ci reacția ta la ceea ce ți se întâmplă. „Trebuie să găsești o soluție de fiecare dată. Am fost la un pas de faliment de atâtea ori. Este important cum te ridici, cum mergi mai departe, cum știi să pierzi elegant. Și în momentul în care accepți cu fair-play, eu cred că pui bazele victoriei viitoare. Succesul este definit de modul în care te ridici după fiecare eșec”.
Dincolo de acest aspect, managera consideră că rețeta succesului constă și în alegerea de a nu fi cramponat pe aspectele financiare. „În momentul în care golești businessul de pasiune, când pierzi din vedere faptul că realizezi ceva pentru oameni, treci peste ceea ce îți poate oferi satisfacție”.
Cât despre posibilitatea de a reintra în antreprenoriat, managera spune că nu ia în calcul această variantă. „Pentru mine nu este esențial să fiu atreprenor sau să fiu angajat. Într-adevăr, nu mi-am propus niciodată să fiu angajat. Dacă știam că o să lucrez pentru un grup francez, probabil aș fi învățat mai bine limba franceză la școală. Acum sunt implicată 100% în dezvoltarea businessului d’aucy și mai am mult de lucru în următorii ani. Așa că, dacă discutăm de perspectiva pe termen lung, am de gând să recuperez pe plan familial tot ce am pierdut de-a lungul carierei, nicidecum să creez un business nou”, conchide Crina Zdravcu.
