Scandia își securizează creșterea printr-un amplu proces de reorganizare
În urmă cu 14 ani Scandia însemna o fabrică în Sibiu și 550 de angajați, iar în prezent businessul numără șapte unități de producție și un număr triplu de salariați. Mai mult, valoarea afacerii a crescut de patru ori, iar acest ritm va continua, a spus Andrei Ursulescu, CEO-ul Scandia, care mizează pe un proces de reorganizare de amploare și o comasare a businessului pentru securizarea creșterii viitoare. 
2024 s-a dovedit a fi un nou an în care jucătorii din industria FMCG au regândit strategii pentru creștere. Cum au arătat pentru Scandia primele opt luni din acest an?
Pentru noi a fost un an în care nu am avut variații care să ne dea bătăi de cap. Mai degrabă pot spune că a fost un an de gospodărire internă. După ce am cumpărat trei-patru businessuri, am zis că e momentul să integrăm aceste afaceri și să ne prezentăm ca un business unitar. 2024 a fost momentul în care am început să lucrăm pe integrarea și consolidarea acestor businessuri. Suntem ușor îngrijorați de ceea ce urmează anul viitor, dar nu pot spune că 2024 se încadrează în seria anilor în care au fost variații în consum sau probleme cu materia primă sau cu utilitățile. A fost un an destul de stabil.
Despre ce „nori negri” vorbim pentru viitor? La ce provocări vă așteptați pentru perioada următoare?
România nu mai are un ritm de creștere atât de accentuat ca în trecut, deși inflația este în scădere. Vorbim de un an electoral, după care nu prea știm ce va urma pentru că, de regulă, după alegeri, apare corecția. Eu personal sunt destul de optimist în ceea ce privește potențialul de creștere. Intră bani în țară, sume din care se investește destul de mult. Se investește în infrastructură, fapt care ajută forța de muncă și care ajută la menținerea unei anumite dimensiuni a consumului. Pe de altă parte, instabilitatea fiscală reprezintă principalul risc. Au apărut plafonări la anumite utilități, este în discuție plafonarea prețului la anumite alimente. De asemenea, aici se adaugă povestea fiscalității preferențiale, de care beneficiază anumite sectoare de activitate. O companie precum Scandia lucrează cu anumiți indicatori financiari, avem credite bancare, nu putem să ne jucăm. Așteptăm să vedem cum se încheie acest an, să vedem rezultatele alegerilor și, mai mult decât atât, cum arată raportul Băncii Naționale asupra inflației și a economiei în general. Astfel, ne putem da seama dacă putem face investiții și dacă putem lua avânt.
Cu ce provocări v-ați confruntat până acum și cum le-ați transformat în oportunități?
Am hotărât să facem un redesign organizațional, pentru că au existat o serie de neclarități la nivel de responsabilități, roluri și ierarhii. Trebuie să arătăm ca un tot unitar. Spre exemplu, când ai achiziții și la nivel de fabrică, și la nivel de grup, vei opta pentru a doua variantă pentru că, cel mai probabil, vei beneficia de condiții mai bune de negociere. Lucrăm la acest proiect împreună cu Deloitte și vrem practic să setăm compania pentru perioada de creștere la care ne așteptăm în anii următori. Suntem ca un atlet care se pregătește din timp. Avem o dimensiune mare a businessului, avem în prezent șapte fabrici în grup și, dacă vrem să ne continuăm strategia de creștere – care cuprinde o componentă anorganică, reprezentată de fuziuni și achiziții, și o componentă organică, ce ține de creșterea produselor pe care le avem în diverse categorii, canale și piețe, trebuie să mergem armonizat, și nu ca un motor gripat. Adițional, avem un proiect de cultură organizațională, întrucât fiecare companie vine cu o cultură diferită, sunt oameni pe care vrem să îi aducem la un numitor comun.
Acest plan de reorganizare presupune și renunțarea la angajați sau închiderea unor fabrici?
Categoric nu. Nu vorbim de o reorganizare cu conotație negativă, este un redesign. Avem poziții care se dublează, nu vrem să renunțăm la oameni, ei sunt specialiști în anumite segmente din business. Acest proces de redesign nu s-a încheiat, este unul foarte complex, în condițiile în care fiecare business achiziționat a venit cu un sistem informatic diferit. Avem odată componenta organizațională, componenta sistemică, în care trebuie să ne decidem cum vrem să vedem datele de business, și componenta juridică. La final, fiecare categorie de business trebuie să aibă o singură entitate juridică. Procesul este lung, estimarea noastră realist-optimistă este să finalizăm la sfârșitul anului viitor.
La fel de optimistă este și estimarea referitoare la evoluția cifrei de afaceri la nivel de grup în acest an?
Septembrie, octombrie, noiembrie și decembrie sunt, pentru anumite categorii în care activăm, vârf de sezon, prin urmare nu pot face estimări, ci pot da cifre concrete în luna ianuarie a anului viitor. Anul 2023 s-a încheiat cu o cifră de afaceri la nivel de grup de 173 milioane de euro. Contextul economic, dar și socio-politic din acest an ne îndeamnă să fim prudenți în ceea ce privește predicțiile de viitor, deși, așa cum am menționat și anterior, primele opt luni ale acestui an sunt în linie cu așteptările noastre. Anul acesta am mers pe creștere organică, cum este cazul categoriei de mezeluri, iar în cazul altor categorii ne-am focusat pe creșterea distribuției numerice și pe creșterea pe anumite canale. Pe de altă parte, în cazul segmentului de conserve inovația a contat cel mai mult în ecuația de creștere. Vom lansa în curând niște produse foarte interesante – mousse-uri de curcan, de gâscă, de pui, de rață, cu trufe sau capere și roșii. Adițional, tot în zona de creștere a fost aducerea în portofoliu a noi categorii de produse. În divizia de trading avem și conservele de legume, avem diverse sortimente de pește și urmează să aducem conserve de roșii și ulei de măsline.
Cu ce provocări a venit la pachet dezvoltarea alertă a portofoliului din ultimii ani?
A crește prin lansarea de noi produse și a crește prin achiziții sunt două lucruri total diferite. La un moment dat noi eram exclusiv producători de conserve. Atunci ne-am gândit că putem veni în fața clientului nostru cu o ofertă diversificată și, pe lângă clasica conservă, să îi aducem și o conservă de pește, spre exemplu. Și a funcționat. Dacă ne gândim în paradigma asta, pe noi ne-a ajutat foarte mult că am folosit aceleași resurse, angajamentul de resursă financiară a fost moderat. În timp ce procesul de achiziție este unul dificil, iar integrarea este și mai complexă. Am vrut să ne mișcăm de la percepția publicului despre noi drept companie producătoare de conserve din Sibiu spre o companie românească de food, cu un portofoliu mai mare de produse, fie realizate la noi, fie aduse din altă parte.
Am ajuns la un portofoliu, la nivel de grup, de aproximativ 3.000 SKU-uri. Din punctul de vedere al managementului vânzării, timpul și resursa financiară sunt limitate de ambele părți – atât din punctul de vedere al omului de vânzări, cât și al comerciantului. Nu poți să mergi cu un catalog stufos și să te aștepți să ți se accepte toate produsele. Trebuie găsit un echilibru. Spre exemplu, la un moment dat ne-a plăcut segmentul de gemuri și dulcețuri, însă nu am performat conform calculelor și am renunțat. La fel și la ketchup, muștar și maioneză, care ocupau spațiu mare pe livrare și valoarea era mică. Ce nu performează după un an – un an și jumătate este eliminat fără discuții. În prezent, ponderea în vânzări arată astfel: conserve – 57%, mezeluri – 15%, trade – 13%, magazine – 9% și congelate – 6%.
Au apărut provocări și din zona comportamentului de consum pe fondul inflației?
România nu face excepție de la trendurile internaționale, tot ce s-a întâmplat în Vest a venit în cele din urmă și la noi, fie că vorbim de inovații, produse noi, stiluri de viață. Din punctul de vedere al puterii de cumpărare, nu cred că a fost atât de rău. Ce am observat totuși a fost că oamenii poate au mâncat mai puțin, dar de o calitate superioară, și mai rațional. Este acel moment în care mi se pare că oamenii au început să se uite mai mult la produse, să citească eticheta, există mult mai multe surse de informare pe zona de mâncare. Au apărut tot mai multe persoane care gătesc în social media. În această efervescență lumea pare că devine mult mai atentă la ce mănâncă. Pe aceste insighturi ne-am bazat și noi cumva decizia de a lansa aceste mousse-uri. Asistăm la o sofisticare a businessului.
În fabrica din Ilfov, unde facem produsele congelate și unde 80% din producție merge la export, realizăm nuggets, burgeri și tot felul de sortimente din zona „without meat”. Acestea merg în afara țării, însă avem în plan să le încercăm și în piața locală. Din păcate, pentru moment piața din România este destul de conservatoare la acest capitol. Este o barieră pe care trebuie să o depășim la nivel de consum, în sensul în care sunt produse foarte bune, dar este nevoie și de încredere din partea consumatorului. Și asta durează. Nu mai suntem în anii ’90, în care orice produs care venea de afară era acceptat de consumatori. Acum produsul trebuie să-și dovedească corectitudinea în ceea ce privește prețul, ingredientele.
Cum arată balanța piață internă – exporturi?
În continuare piața locală este preponderentă, cu o pondere de 80%. Și este o proporție foarte bună, pentru că în 2008-2009 nu făceam aproape deloc export, ne situam undeva la 3-4%. Vindem destul de mult în regiune, în Ungaria, Bulgaria, Moldova. Vindem mult în diaspora și avem comenzi punctuale chiar și în Noua Zeelandă, Canada și prin Australia, dar nu cu recurență. Ne uităm tot timpul la noi piețe de desfacere, însă trebuie să găsești partenerii corecți pentru a te dezvolta.
La nivel de canale de vânzare, prin ce diferă strategia în comerțul modern față de cel tradițional?
Cu cât infrastructura devine mai bună, cu atât retailul se va dezvolta. Ca strategie, noi suntem în continuare un business de familie, nu ne place să ne credem nici prea sofisticați, pur și simplu încercăm să îi mulțumim pe cât mai mulți și să găsim soluții customizate pentru fiecare canal. Comerțul tradițional are nevoie de niște strategii comerciale tailor-made, în timp ce în retailul modern fiecare client este un tailor-made per se. Trebuie să fim flexibili în procesul de negociere. Nu poți să suprasimplifici, fiecare canal are specificul lui.
Mai aveți în plan achiziții de noi companii?
Da, ne uităm și în România, și în afara țării. Vizăm companii sănătoase tot din zona alimentară, businessuri în care să venim și noi cu aportul nostru, dar să și învățăm. Fiecare companie pe care am achiziționat-o a reprezentat o modalitate fantastică prin care am învățat atât despre produse, cât și despre leadership și management.
Cum arată bugetul de investiții și cum l-ați repartizat?
Cu siguranță, o mare parte va merge spre hard CAPEX, însemnând spații de depozitare, respectiv ne uităm foarte mult spre zona de retehnologizare – roboți și utilaje mai performante. Am instalat panouri fotovoltaice pe patru fabrici și ne focusăm investițiile și pe zona de IT.
Cum simte un business de familie mediul de afaceri actual și potențialul său?
Cred că o bună parte din businessurile de familie din România vor supraviețui dacă generația următoare vine pregătită și adaptată, cu o educație corectă și cu o înțelegere a mecanismelor în care trăim. E o diferență între cum se făcea business acum 20 de ani și acum. Povestea s-a sofisticat foarte mult. România este încă un mediu bun pentru investiții, destul de stabil, cu excepția fiscalității. Însă am văzut acest element și în alte țări. Avem bănci care finanțează și care înțeleg businessul local, avem un retail comparabil cu cel din Europa de Vest.
După acest redesign al companiei ce urmează pentru Scandia?
Creștere. Produse noi, companii noi, poate geografii noi.
