Grigore Horoi, Agricola Grup: Indiferent de context, obiectivul nostru este să avem o creștere sistematică la nivel de business
După zece ani consecutivi sub semnul creșterii, grupul de firme Agricola și-a setat menținerea trendului ascendent, investițiile fiind „o carte sigură spre dezvoltare”, susține Grigore Horoi, Președintele grupului. Cu investiții record în 2025, modernizări semnificative și extinderea capacităților de producție, producătorul mizează pe diferențiere, inovație și consolidarea brandurilor proprii pentru a-și asigura o creștere sustenabilă. 
Industriile în care Agricola Grup activează sunt foarte competitive și cu o volatilitate mare a prețului, dar și a consumului. Cum arată bilanțul pentru companiile din grup pentru prima parte din acest an?
Avem un început de an bun. Acum zece ani ne-am angajat la un proces de creștere susținută. Nu vorbim despre rezultate spectaculoase, dar în fiecare an am marcat procente de creștere, ceea ce este o realizare dacă ne raportăm la contextul ultimilor ani. În ultima perioadă, potențialul companiilor din grup, în special al liniei de carne de pasăre, este mare, dar suntem în punctul în care avem limitări tehnologice. Adică facilitățile actuale nu ne permit o producție mai mare. Dar chiar și pe acest fond, anul trecut Agricola Internațional a înregistrat un plus de 4%, iar primele cinci luni din 2025 s-au încheiat cu un avans de 6%. În plus, pentru anul acesta avem un proiect de modernizare și extindere a unui abator pe care îl exploatam în regim de chirie și pe care l-am achiziționat. Până la finalul acestui an vom finaliza acest proiect, investiție care ne va asigura o sursă suplimentară de creștere.
Bilanțul este unul pozitiv și pentru celelalte linii de business? Care este compania vedetă la capitolul creștere?
Pentru divizia de ouă, am restructurat activitatea. Pe lângă găinile ouătoare, avem o fermă de tineret pentru puicuțe de la o zi până la 127 de zile pe care le creșteam în trei hale, în același areal. Am finalizat o investiție nouă și activitatea de tineret s-a transferat în noua facilitate, iar halele dedicate tineretului s-au transformat în hale pentru găini ouătoare, mișcare prin care potențialul de producție a crescut de la 80 de milioane de ouă la peste 120 de milioane de ouă. Dacă ne raportăm la divizia de ready meals, acum doi ani am montat cea de-a doua linie de producție și, cel mai probabil, în semestrul al doilea va intra în funcțiune o nouă linie de producție. Rezultatele sunt foarte bune dacă ne raportăm la ultimii cinci ani. Anul acesta, am marcat un avans de 10%, creștere susținută și de exporturi, care depășesc 30% din totalul cifrei de afaceri Europrod. Singura linie de business unde nu am raportat creșteri este cea de mezeluri. Însă într-o piață în care industria marchează reduceri de volume, noi reușim să ne menținem volumele și cota de piață în segmentul de crud-uscate și, în special, la Salamul de Sibiu, unde suntem lideri de piață, cu o cotă de 60%.
Ați menționat importanța exporturilor în evoluția cifrei de afaceri a Europrod. Care sunt cele mai importante piețe de export și ce pondere au exporturile în total business?
Pentru divizia de pui, exporturile reprezintă undeva la 18-20% din cifra de afaceri, în timp ce pentru linia de ouă și mezeluri, exporturile generează 10%, respectiv 5%. Pentru carnea de pui, cea mai importantă piață de export este Anglia, unde livrăm produse refrigerate și avem livrări zilnice. Exportăm însă și în Franța, Belgia, Germania, Italia, Ungaria, Cipru, Grecia și cererea este mai mare decât volumele pe care le putem onora noi. Ouă livrăm într-o pondere mai mare în Italia, în timp ce, pentru produsele ready meals, Franța este principala piață de export. În cazul mezelurilor livrăm, în special, către țările unde există comunități mari de români.
Anul trecut ați demarat exporturile de Salam de Sibiu pe piața Statelor Unite ale Americii. Cum arată bilanțul primului an de prezență pe această piață?
Povestea exporturilor în Statele Unite ale Americii a început undeva în 2014 și demersul s-a concretizat abia în primăvara anului trecut, deci zece ani mai târziu de la momentul zero. Feedbackul și rezultatele au fost foarte bune, însă, spre finalul anului, ca urmare a evoluției pestei porcine africane, țările care au fost sub incidența acestui virus au fost suspendate de la export și atunci aventura noastră s-a încheiat. Sperăm noi să fie o decizie temporară, pregătim în continuare produse și plătim o licență în speranța că lucrurile vor evolua pozitiv.
Cât de profitabil este totuși exportul, în contextul în care activați în categorii cu un termen scurt de valabilitate?
Piața locală reprezintă fără doar și poate principalul pilon pentru noi și, în general, pentru toți jucătorii din piață. Dar este important să ai un portofoliu extins de clienți pentru că, în felul acesta, îți securizezi businessul și, mai mult decât atât, există clar o complementaritate la nivel de business. Spre exemplu, la carnea de pui, principalul produs care se consumă dincolo de granițele României este pieptul de pui, care este cea mai scumpă piesă. În România, topul în consum este condus de aripioare și pulpe, astfel că exporturile ne ajută să optimizăm vânzările.
În ultima perioadă au fost anunțate investiții semnificative în producția de carne de pui. Cum vedeți piața și cât de greu e să rămâi relevant când activezi într-o industrie puternic concurențială?
Nu este o misiune ușoară, dar în același timp ritmul de dezvoltare a pieței te obligă și te ajută să te dezvolți. Sunt investiții importante pe care jucătorii din piață le pun la bătaie, și în această categorie ne încadrăm și noi. În perioada 2017-2024, am investit peste 125 de milioane de euro, iar anul acesta avem un buget total de investiții de 34 de milioane de euro. Este cel mai mare buget din istoria companiei pe care îl alocăm pentru investiții în dezvoltare. În plus, dacă ne raportăm la piață, mă aștept să urmeze o perioadă de consolidări. Nu ne așteptăm însă la modificări spectaculoase la niciun capitol, așa că trebuie să fim rezervați.
Ați menționat că anul acesta puneți la bătaie cel mai mare buget de investiții din istoria companiei. Cum se împarte suma de 34 de milioane de euro între cele patru linii de business?
Cea mai mare parte a bugetului merge către Agricola Internațional, care este cea mai mare companie din grup și unde avem proiectul de modernizare și extindere a abatorului. Vorbim despre 21 de milioane de euro. La Europrod aminteam despre cea de-a treia linie de producție, un proiect de circa trei milioane de euro, și la Salbac alocăm peste 1,5 milioane de euro, companie care anul trecut a avut un buget de investiții de patru milioane de euro. Investim anual în business și cred că aceasta este o carte sigură spre dezvoltare. Nu putem să batem pasul pe loc. Chiar și în anii în care nu avem proiecte semnificative bugetul de investiții este de cel puțin șapte-opt milioane de euro.
Ce așteptări aveți pentru anul acesta și de unde vin oportunitățile de creștere?
Am încheiat anul 2024 cu o cifră de afaceri la nivel de grup de peste 250 de milioane de euro și în 2025 ne-am setat o creștere de 6%. Nu este o misiune ușoară, având în vedere contextul, însă sunt cel puțin zece ani de când ne-am setat obiectivul de a avea o creștere sistematică la nivel de business, indiferent de context, și 2025 nu va face excepție de la regulă. Oportunitățile de creștere vin atât din investițiile pe care le vom finaliza anul acesta și care vor avea un impact pozitiv direct în capacitățile de producție, dar și din capacitatea noastră de a ne diferenția. Strategia noastră de creștere a fost construită pe diferențierea la nivel de portofoliu, și mă refer la produsele inovatoare – cum ar fi Puiul fericit, Cocoșelul de Pădure sau Puiul Fermierului. Suntem conștienți că pe aceste categorii premium, care acum generează 17-20% din total business, va fi greu să raportăm creșteri. Avem avantajul de a activa într-o piață cu un consum mare, care ajunge la 28 de kilograme per capita anual, și estimăm un plus de 3-4% pentru divizia de pui pentru acest an.
Cum ați regândit portofoliul de produse și ce rol joacă mărcile private în ecosistemul de creștere?
În acest moment, avem peste 160 de SKU-uri, dintre care 65 doar pe divizia de pui. Însă aici numărul este dat și de forma de ambalare. Ar fi mult mai eficient din punct de vedere operațional și din punctul de vedere al costurilor să avem un număr de SKU-uri mai mic, însă nevoile consumatorilor au un cuvânt de spus în strategia noastră, așa că încercăm să ne adaptăm. Pentru anul acesta, avem în lucru 20 de produse în categoria ready meals și șase-șapte produse în categoria de mezeluri. Cât despre mărcile private, noi investim sume importante în dezvoltare și în consolidarea brandurilor noastre. Pentru optimizarea facilităților de producție, jucăm și în această categorie, dar este un risc ușor de gestionat, întrucât mărcile private sunt difuzate pe mai mulți clienți și nu reprezintă mai mult de 20% din business.
Cum vedeți piața de retail și cum vă adaptați strategia de business la toate schimbările?
În acest moment, retailul modern generează aproximativ 50% din totalul vânzărilor, în timp ce piața tradițională, care include și colaborările cu procesatorii, reprezintă puțin peste 30%. Dacă ne uităm la schimbările din piață, vedem o consolidare, dar și o orientare clară spre formatele mai mici, strategie prin care marile lanțuri cuceresc teritorii în zona în care operau magazinele tradiționale.
Ați menționat că 2025 va rămâne sub semnul creșterii. De unde vin totuși norii negri?
Provocările sunt o constantă în mediul de business. Retragerea facilităților fiscale și faptul că a trebuit să ne asumăm noi acea diferență au însemnat un cost de 40 de milioane de lei. Apoi războiul din Ucraina a adus lucruri imprevizibile și greu de gestionat. E greu să conduci un business într-un context în care nu ai vizibilitate pe termen mediu și lung. Pentru perioada următoare cred că principala problemă va fi puterea de cumpărare în scădere. Pentru că în ultimii ani oamenii au avut rezerve, însă acestea s-au epuizat și cred că acest lucru se va vedea serios în consum.
Alegeți însă să priviți viitorul prin lentila optimistului.
Da. Sunt mai optimist decât oricând. Așa cum vă spuneam, în urmă cu zece ani am regândit strategia de business și obiectivul nostru a fost să avem o creștere sistematică a cifrei de afaceri. Și am lucrat constant pentru a atinge acest target.
De câte ori a fost nevoie să se reinventeze Agricola pentru a bifa acest obiectiv?
Am depășit două crize majore. Una a fost în anii 1990, când compania era angajată într-un proces de modernizare și investițiile depășeau jumătate din cifra de afaceri, cu angajamente în dolari, care s-au apreciat semnificativ în anul următor. Al doilea moment când ne-au trecut multe gloanțe pe lângă urechi au fost anii 2010-2011, când, la fel, eram într-un proces de modernizare a Salbac, care a durat mai mult decât am estimat inițial și au fost bănci care au refuzat să ne ofere finanțare și a trebuit să găsim soluții. În plus, Agricola Internațional avea o expunere bancară destul de mare și băncile la care ajungeau facilitățile la scadență nu mai aveau disponibilitate să reînnoiască contractele. Nu a fost simplu și toate experiențele noastre din trecut ne-au învățat să urmărim câțiva indicatori clari.
