Furir, Pernod Ricard: "Cred in managementul din mijlocul echipei" | Progresiv
Desi a pornit pe un cu totul alt drum, Tudor Furir, Managing Director al filialei grupului Pernod Ricard din Romania, a stiut sa-si urmeze vocatia. Dupa ce a lucrat pentru Coca-Cola in Siberia, a pus bazele echipei de vanzari la Mars Romania si a dus la bun sfarsit fuziunea business-urilor Pernod Ricard si Allied Domecq in Romania, Tudor Furir crede ca in cariera e important sa faci ceea ce ti se potriveste.
Magazinul Progresiv: Cum v-ati inceput cariera si cum ati ajuns sa lucrati la producatorul Coca-Cola?
Tudor Furir:Am inceput fara sa vreau, intr-un fel. Eu am terminat Facultatea de Electrotehnica. Inainte de 1989, am lucrat aproape vreo trei ani la o intreprindere miniera, ca inginer electromecanic. Imediat dupa 1990 m-am angajat la Romtelecom, la Deva, de unde eram originar. Am stat patru ani, timp in care nu s-a intamplat nimic deosebit si simteam ca nu imi gasesc rostul. Intamplarea a facut sa citesc un anunt dat de Coca-Cola Bihor care angaja reprezentanti de vanzari si mi-am trimis CV-ul. Dupa o serie de interviuri am fost angajat.
Desi era un teritoriu total necunoscut pentru mine, a fost bine ca m-a atras ideea de a lucra pentru Coca-Cola fara sa stiu ce inseamna acest lucru. Eu sunt de parere trebuie sa fii in gara cand trece trenul, dar nu e suficient daca ne te si urci in el.
A fost un job de entry level. Piata era insa foarte dinamica, astfel ca oportunitatile s-au ivit imediat. Am inceput ca Market Developer, un fel de agent de dezvoltare a pietei. Rolul meu era sa cresc distributia si sa fac executie in magazine. In perioada aceea cred ca am lipit mii de metri patrati de postere si window frame-uri. Dupa sase luni, compania a luat decizia sa deschida un depozit de distributie In Deva si am fost numit City Manager.
A fost o perioada de pionierat In conditiile in care piata cerea mai mult decat puteam noi produce. Rolul meu era sa ma duc la fabrica sa stiu cat produce fabrica In saptamana respectiva pentru a vedea, eu si colegii mei, cum ne Impartim marfa Intre noi. Pe vremea aceea nu exista decat sticla de Coca Cola de 0,25 litri. Era singurul SKU pe care il aveam atunci in portofoliu.
M.P.: Daca va uitati in urma, ce a insemnat pentru dumneavoastra experienta de la Coca-Cola?
T.F.:A Insemnat enorm. In primul rand, este foarte important la inceputul unei cariere sa lucrezi intr-o companie mare. Este o carte de vizita foarte buna. Simplul fapt ca am lucrat patru ani la Coca-Cola mi-a deschis multe usi. A Insemnat si sansa de a acumula foarte mult de la o companie cu foarte mult know-how. Pentru mine a insemnat si sansa de a pleca In Rusia. A fost o experienta completa pentru dezvoltarea mea personala si financiara, desi imi aduc aminte ca primul job In Coca-Cola era platit la nivelul celui de la Romtelecom. Dupa sase luni castigam insa de aproximativ cinci ori mai mult decat as fi castigat acolo.
M.P.: Cum s-a ivit oportunitatea de a lucra in Rusia?
T.F.:Coca-Cola si-a extins operatiunile In Rusia, o piata virgina pe vremea aceea pentru companie. Practic, Country Manager-ul din Romania, care era irlandez, a fost numit pe aceeasi functie In Rusia. Am fost doi oameni carora ni s-a propus sa plecam din Romania. Salariul era de cateva ori mai mare decat In Romania, plus pachetul de expat cu locuinta de serviciu, transportul catre casa decontat de companie. Era ceva fabulos pentru acea perioada.
Acum n-as mai lua aceasta decizie la fel de usor. Atunci Insa ne-am dus cu capul inainte. Eu cred ca, sunt momente in care trebuie sa iei decizii indraznete. Daca stai si analizezi si despici firul In patru, de multe ori ajungi sa refuzi o oportunitate. Asa am ajuns In Rusia la Krasnoiarsk, un oras de aproape un milion de locuitori din mijlocul Siberiei. Eram Commercial Manager si aveam in subordine departamentele vanzari, marketing si distributie. Vindeam cu sapte oameni 100 de lazi pe zi, in condtiile in care Coca-Cola nu era un brand cunoscut In regiune. Din contra, cei care mai stiau de Coca-Cola aveau o oarecare retinere pentru ca era din America.
M.P.: Cu ce ati ramas din experienta avuta in Rusia?
T.F.: Probabil am ramas cu apetitul pentru risc. Acolo nu puteai sa faci greseli. Vanzarile cresteau orice ai fi facut. Puteau creste mai mult sau mai putin, dar tot pe plus erau. In Rusia cred ca mi-am facut si mana cu oamenii pentru ca am facut foarte multe angajari. Am angajat oameni si fara sa vorbesc cu ei, in sensul in care faceam interviurile in limba rusa pe care o cunosteam superficial si atunci tinea mai mult de body language, de cum il vedeam eu pe om: optimist, hotarat, etc.
M.P.: Ce ati decis sa faceti la intoarcerea in Romania?
T.F.:Pentru ca la Coca-Cola nu mai era loc, am ajuns la Mars Romania In functia de director national de vanzari. Practic am luat-o iarasi de la zero. Am trecut dintr-o extrema In alta. La Mars eram cinci oameni, vanzarile erau foarte mici, nu aveam o distributie coerenta. In patru ani insa, business-ul a crescut de patru ori si am angajat si acolo circa 100 de oameni cu tot cu partea de distributie.
M.P.: Cum ati ajuns atunci sa va despartiti de Mars?
T.F.:Mi-a placut la Mars, dar aveam un plan de cariera clar conturat si evident ca nu puteam sa imi doresc decat pozitia de Country Manager. Din pacate la Mars nu s-a putut, asa ca dupa patru ani in care am avut proiecte de succes pentru care am primit si recunoastere, am decis sa plec.
Asa am ajuns Country Manager la Allied Domecq Spirits & Wines. Business-ul era mult mai complex decat la Mars datorita faptului ca era un stand-alone business. A fost greu la inceput. Avand insa un background comercial, am aplicat unele lucruri pe care le stiam in noul business si am reusit sa crestem. Impactul in vanzari a fost imediat. Am preluat business-ul In 2002 si am stat aproape trei ani la Allied Domecq, dupa care compania a fost preluata la nivel international de catre Pernod Ricard.
M.P.: Cum ati gestionat business-ul in perioada fuziunii?
T.F.:A fost, din nou, o perioada de stres pentru ca nu stiam ce o sa urmeze. Exista o structura Pernod Ricard in Romania si, evident, cine cumpara isi pastreaza in general oamenii. In Romania, Allied Domecq era Insa semnificativ mai mare decat Pernod Ricard si printr-o conjunctura favorabila am fost numit Managing Director.
Preluarea noului business a fost o mare provocare. Eram dimineata la Allied Domecq, iar dupa-amiaza veneam la Pernod Ricard. Aveam doua echipe distincte pana In momentul in care am reusit sa facem exit-ul de la Allied Domecq. Eram un fel de doi In unu, pentru ca la Allied trebuia sa am o abordare prin care sa motivez echipa pe termen scurt pentru ca orizontul profsional le era foarte limitat, in conditiile In care firma urma sa se Inchida. Obiectivul meu era sa mentin compania operationala pana In momentul fuziunii. La Pernod Ricard, pe de alta parte, angajatii erau foarte entuziasmati, dar foarte juniori din punct de vedere profesional pentru ca business-ul era foarte mic. Lucrurile s-au schimbat dupa sase luni de zile. Am inceput sa fac curatenie, iar oamenii slab pregatiti au plecat. Acum, Pernod Ricard e un business corect construit si respectat in industrie, inchegat.
M.P.: Cum va caracterizati stilul de management?
T.F.: Eu sunt un tip informal ca si stil si totdeauna voi fi asa. N-as putea lucra intr-o companie cu proceduri stricte pentru ca nu m-as adapta. Eu cred ca, intr-o organizatie, managementul impune stilul de munca, iar eu daca nu am fun la job, nu muncesc cu placere si nu cred ca as fi fericit. Mi-as cauta altceva de munca pentru ca nu-mi place sa vad oameni stresati si apasati de probleme. Trebuie sa iti placa jobul si sa il faci cu pasiune. Pana la urma petrec aici mai mult timp decat acasa. Cred In managementul din mijlocul echipei si cred in faptul ca successul meu nu mi se datoreaza neaparat mie, cat echipelor pe care le-am dezvoltat de-a lungul anilor.
M.P.: Care dintre brandurile pe care le-ati avut anterior In portofoliu v-a ramas cel mai drag?
T.F.: Mi-a placut foarte mult Pedigree pentru ca l-am luat de la zero si l-am dus lider de piata incontestabil pe petfood, cu vanzari semnificative, cu proiecte frumoase create pentru el si cu multa inovatie. Am avut un proiect In care am inventat un produs In gama petfood care se numea Army Dog pentru cainii de politie. Proiectul a dus la o crestere a cifrei de afaceri cu 12%. Pe vremea aceea, in conditiile in care categoria nu era destul de bine dezvoltata, cainii de politie reprezentau un segment destul de important. In plus iti dadea si credibilitate, in conditiile in care proiectul era gandit pentru vanzarile catre medicii veterinari, farmaciile veterinare si petshop-uri. Am facut apoi un proiect la Carrefour, care a fost premiera, sa cumperi hrana vrac pentru animale.
M.P.: La industria bauturilor alcoolice ce va atrage?
T.F.: Imi place in primul rand ca are un focus important pe branduri, iar eu am fost educat profesional cu brandurile alaturi. Cumva e un business care se potriveste cu stilul meu, cu modul meu de viata, cu valorile mele. Se spune ca un business de succes trebuie sa aiba branduri si oameni. Eu sunt de acord, dar in ordinea aceasta. Adica poti sa ai cea mai buna echipa din lume, daca nu construiesti branduri relevante, nu vei avea succes. Altfel spus, au fost nenumarati manageri de succes din companii multinationale care s-au dus la companii locale si au esuat, pentru ca erau invatati sa vanda un brand, care are deja o putere in sine.
Totodata, la brandurile din industria bauturilor alcoolice exista si o componenta emotionala, in sensul in care oamenii care beau Chivas nu o fac pentru ca e un whisky de 12 ani ci pentru ca e Chivas, care transmite niste valori cu care consumatorul se identifica.
Pe de alta parte, e o industrie care se adreseaza unui consumator de la mediu in sus, ceea ce inseamna ca nu esti afectat la fel ca altii de scumpiri. Oamenii care au un venit de la mediu in sus sunt mult mai relaxati din acest punct de vedere. E si componenta de distractie, care e foarte importanta. Nu poti sa performezi in industria asta daca nu esti extrovertit, nu-ti place sa iesi cu prietenii si nu esti un temperament mai nocturn.
MP: Cum merge business-ul Pernod Ricard In prezent?
TF: Am avut o perioada mai dificila in 2009, dar din 2010 suntem pe crestere. Industria in general si aici ma refer la brandurile internationale, a avut un trend ascendent. Sigur ca trendul nu mai e la fel ca pina In 2008 cand cresteam ca Fat-Frumos si eram pe coama valului, dar business-ul a rezistat bine crizei si suntem pe crestere. Sigur, este o crestere single digit, dar e un trend pozitiv.
Eu cred ca Romania e o piata importanta pentru producatorii internationali de bauturi alcoolice cu un potential foarte mare daca tinem cont ca share-ul pe care brandurile internationale il au in industrie e mult mai mic decat media din alte tari. Dau exemplu Ungaria unde cota bauturilor alcoolice din import e de doua ori mai mare ca In Romania. Daca la noi ponderea e de 8% din total piata, in Ungaria cota bauturilor din import e de 15%. Aritmetic am putea dubla business-ul doar ducandu-l la o cota de piata normala. Criza a mai pus frana conversiei pentru ca pretul a devenit rege, iar brandurile oarecum secundare.
MP: Vedeti perspective bune si pe viitor pentru aceasta categorie?
TF:Sunt un optimist, dar depinde foarte mult de fiecare companie cum isi gestioneaza business-ul. Eu cred ca business-ul va creste in aceasta industrie. Lumea bea mai responsabil, si calitatea devine importnta in decizia de cumparare Acum si preturile sunt civilizate. O sticla de whisky care In 2007 era 20 de euro, acum costa numai 10 euro. E o diferenta de accesibilitate.
MP: Cum a evoluat balanta dintre retail si HoReCa In ultima vreme?
TF:Balanta s-a schimbat odata cu criza pentru ca sectorul HoReCa a intrat Intr-o perioada mai nefasta, nu neaparat ca numar de consumatori prezenti In canalul respectiv, ci mai degraba la nivelul de consum si la nivel de categorie. De exemplu, nu se mai bea Chivas, se bea Ballantines. Totodata, nu se mai bea sampanie, pentru ca este foarte scumpa. Oamenii au devenit un pic mai pragmatici si Isi administreaza bugetele de iesit cu prietenii mai rational.
Si obiceiurile de consum s-au schimbat. Warm-up-ul, pe care noi Il avem ca ocazie de consum, e din ce In ce mai important. Te Intalnesti acasa, bei ceva cumparat de la magazinul alimentar sau de la supermarket, dupa care mergi In club, bei mai putin si iesi mai ieftin. E un shift catre off-trade. Daca In 2008 on-trade-ul era mai mare, acum off-trade-ul e 60%. In plus, In zona de HoReCa deservita de distribuitori au fost falimente, insolvente.
M.P.: Criza ce v-a Invatat In materie de management?
T.F.:Criza a fost o lectie dura, dar pana la urma utila. A avut si un efect septic pentru ca a mai curatat piata de diverse business-uri care functionau pe alte criterii.
Acest efect a avut Insa un cost pe care si noi si alte companii l-au platit, dar a fost o confirmare a faptului ca un business bine condus poate sa treaca prin criza fara sa Isi Inchida portile.
Am mai Invatat ca nu este bine sa iei decizii sub presiune. Multi manageri au actionat impulsiv, fara sa analizeze situatia cu atentie. Asa au ajuns, de exemplu, sa Isi concedieze directorul de vanzari, daramand ceva ce au construit Impreuna si In care au crezut. Cred Insa ca, Intr-o situatie de criza, e bine sa-ti redefinesti obiectivele si structura.