În căutarea profitului pierdut
Recent, mai multe publicaţii economice de renume vorbeau despre efectul discounterilor asupra industriei de retail alimentar, în timp ce analiştii aruncau în cârca lui Aldi şi Lidl lipsa de profitabilitate generalizată. Ce părere aveţi despre aceste afirmaţii?
Cu riscul de a supăra pe mai mulţi, cred că o asemenea abordare este uşor simplistă pentru scena complexă a retailului alimentar european, şi chiar mondial. Modul în care retailerii şi producătorii ating stadiul de profitabilitate s-a schimbat în ultimii ani şi sunt multe dovezi în acest sens. Să luăm spre exemplu cazul retailerilor. Este suficient să ne uităm la modul în care Carrefour şi-a reorganizat complet operaţiunile sub îndrumarea lui Plassat, cum Metro Cash & Carry s-a repoziţionat ca „Ultrafresh” sub conducerea lui Koch sau cum Tesco face primii paşi spre repararea imaginii, lucrând la puncte sensibile precum marcă privată sau rapoarte financiare dubioase, sub Lewis.
De partea cealaltă, a furnizorilor, vedem acelaşi trend. Procter & Gamble face curăţenie în diviziile de business şi branduri, renunţând la unele dintre ele, Coca-Cola trece printr-un proces major de restructurare, în timp ce despărţirea businessurilor Kraft şi Mondelēz încă este un mister pentru mulţi dintre mai vechii industriei. Iar lista ar putea continua la nesfârşit. Totuşi, să pui pe seama succesului discounterilor, şi a lui Aldi şi Lidl în mod particular, toate aceste schimbări din industrie pare o concluzie cel puţin ciudată. Tocmai de aceea, vă propunem o nouă paradigmă de lucru şi mod de înţelegere a acestor fenomene şi, mai important, ce puteţi să faceţi cu privire la ele.
Retailul în pieţele post-moderne
Colegul meu Bryan Gildenberg, Chief Knowledge Officer, la Kantar Retail, petrece mult timp vorbind şi scriind despre retailul în pieţele post-moderne. Dacă ar fi să dăm o definiţie acestui concept – de pieţe post-moderne –, am putea spune că vorbim de acele ţări unde formatele moderne de retail, ca super şi hypermarket, au atins pragul saturaţiei sau al maturităţii şi sunt acum înlocuite de modele de business alternative.
Aceste modele includ, dar nu sunt limitate la, formate precum discounteri, magazine de proximitate, comerţ online, pieţe agroalimentare sau modele premium de retail – ceea ce noi mai numim şi Ultra Fresh –, dar şi altele. Totuşi, păstraţi în minte că nu numărul de formate este important, ci mai degrabă cele trei caracteristici pe care le au în comun toate aceste modele de business alternative:
- Diferenţiere la nivel de sortimentaţie şi ambalaje. Toţi operatorii de astfel de formate aduc ceva unic când vine vorba de oferta propusă. Unii optează pentru ambalaje mici, nestandardizate, cum este cazul Poundland (cel mai mare discounter din Marea Britanie, cu peste 500 de magazine) sau Eurospin (cel mai mare discounter italian, cu peste 900 de unităţi în ţara de origine şi în Slovenia). Alţii, dimpotrivă,aleg ambalaje atipic de mari, iar aici cele mai elocvente exemple sunt Lidl XXL, care nu are nevoie de nicio introducere, şi Costco (retailer american de mari dimensiuni unde cumpărăturile se fac pe bază de card de membru).
- Diferenţiere la nivel de scop al vizitei. Toate aceste formate încearcă să răspundă unei nevoi noi de cumpărături şi nu să se bată pe cele clasice, cum este cea de completare (stock up) sau cea săptămânală clasică. Multe dintre aceste formate se poziţionează în apropierea magazinelor unde oamenii îşi fac în mod obişnuit cumpărăturile de completare astfel încât să atragă clienţi cu oferta lor. Pentru a crea noi motivaţii de achiziţie, ei vor încerca mecanisme promoţionale care la prima vedere par lipsite de logică. Cel mai la îndemână exemplu este vânătoarea de comori de la mijlocul săptămânii organizată de Aldi la raioanele non-food.
- Diferenţiere la nivel de preţ de vânzare. Acesta este un subiect foarte sensibil pentru că mulţi oameni pleacă de la premisa că un preţ de vânzare mic se traduce într-o margine de profit mai mică, atât pentru retaileri, cât şi pentru furnizori, indiferent că vorbim de branduri sau de mărci private. Din nou, dovezile că această premisă este una greşită abundă. Există retaileri precum Dollar General (lanţ de magazine generaliste din Statele Unite ale Americii, cu peste 11.500 de unităţi în 40 de state americane) care practică o marjă mai mare pentru branduri. Apoi, mai sunt retaileri precum Mercadona (lanţ spaniol de supermarketuri) care livrează margini ridicate şi pentru partenerii lor care fac mărci private. Noile modele de retail aduc o nouă provocare în modul cum abordează sortimentaţia, tipurile de vizite şi politica de preţ, atât în relaţia cu partenerii, cât şi preţul de vânzare de la raft, dar asta nu se traduce nici pe departe prin faptul că atrag tot profitul din industrie.
Cum să redescoperi profitul?
Companii din toată Europa ne abordează cu aceeaşi întrebare: „Cum să reducem cheltuielile promoţionale şi să redescoperim profitul?” Răspunsul nu este niciodată simplu, totuşi începe prin conştientizarea şi acceptarea a patru mari adevăruri despre viitorul retailului. D-abia odată realizat acest prim pas se poate trece la următoarea etapă şi se pot identifica acţiunile corecte. Și, nu uitaţi, noi când vorbim despre succes vorbim în termeni de creştere nu doar a cifrei de afaceri, ci şi a profitabilităţii.
Primul adevăr:comerţul online este aici pentru totdeauna. Partea cea mai importantă a acestei realităţi este înţelegerea că retailul alimentar online este o cu totul altă specie de animal, se alimentează din alte nevoi şi motivaţii şi trebuie să practice o politică de preţ cu totul diferită. O dovadă în acest sens este cel mai recent raport Ahold cu privire la strategia pentru acest canal. Totuşi, cel mai important aspect este că Ahold a reuşit să atingă 3% EBIT într-o piaţă matură ca Olanda. Sunt ei oare responsabili de incapacitatea de a realiza profit a celorlalţi? Răspunsul este: puţin probabil.
Al doilea adevăr:discounterii livrează ROI (return of investment – n.red.). Fiecare companie cu care vorbim şi care lucrează direct cu discounterii ne spun că au un ROI net superior lucrând cu Aldi şi Lidl. Ne mai spun şi că a fost nevoie să regândească modelele lor financiare înainte să simtă acest lucru. Asta înseamnă un model financiar balansat, împărţit egal între SKU-uri permanente şi in&outs. Mai înseamnă şi o atenţie sporită la cash flow. O altă concluzie este că mai bine se rulează SKU-uri diferite, care nu se pot compara, şi nu o ofertă liniară în toate formatele de retail.
Al treilea adevăr: magazinele de proximitate nu sunt acelaşi lucru cu cele de convenienţă. Comerţul de proximitate – supermarketuri de dimensiuni mai mici conectate la lanţul de aprovizionare a suratelor mai mari, hypermarketurile, care aparţin aceluiaşi operator – nu include automat conceptul de convenienţă. Raioanele, categoriile, SKU-urile, politica de preţ şi promoţiile iau cu totul altă formă de la un model la altul. Nu în ultimul rând, măsurarea succesului într-un mediul multi-canal trebuie să fie corelat la nivelul de loialitate pe toate canalele pe care le are un retailer în portofoliu. Spre exemplu, un mare retailer vede un cumpărător care vizitează hypermarketul, supermarketul, magazinul de tip express şi intră şi online cu 50% mai valoros ca un cumpărător care achiziţionează într-un singur canal.
Adevărul final: noi modele de business bat la uşă. Costco a intrat deja pe piaţa europeană, mai întâi în Spania şi, mai nou, în Franţa. Alibaba este deja vânzătorul numărul unu pe mai multe categorii în comerţul online din Rusia. File s-a lansat în Turcia (un retailer care operează un model asemănător celui practicat de Mercadona). Înţelegerea modelelor financiare ale noilor veniţi nu a fost niciodată mai importantă decât astăzi.
Câteva gânduri de încheiere
Din nou, dacă citeşti presa poţi foarte uşor să ajungi la concluzia că modelul de hypermarket al lui Carrefour a eşuat şi prin urmare trebuie să iasă din 19 ţări sau că Aldi şi Lidl au acaparat tot profitul industriei. Dar faptele spun o poveste diferită. Carrefour şi-a schimbat modelul într-unul care necesită un capital mai mic atât din punct de vedere al expansiunii, cât şi al operaţiunilor de zi cu zi, mizând pe franciză. Tot cifrele arată că francezii tocmai au inaugurat un hypermarket în Armenia şi continuă să deschidă sub acest format în Serbia şi România.
De cealaltă parte, Aldi şi Lidl sunt două dintre cele mai profitabile companii de pe planetă şi furnizorii care lucrează cu ei vorbesc despre un ROI fantastic. Vă îndemnăm să construiţi o hartă pentru fiecare piaţă. Aici ar trebui să listaţi cu atenţie ce canale sunt astăzi, unde vedeţi creşteri, care este mixul de sortimentaţie/ ambalaj/ preţ din dreptul canalelor care cresc şi care sunt modelele ce se pregătesc să se lanseze. Apoi, aduceţi echipele de marketing, de vânzări şi de finanţe în aceeaşi sală şi uitaţi-vă pe ea cu atenţie înainte să ajungeţi la concluzia că aveţi nevoie de un nou model financiar.
Articol redactat de Ray Gaul, Vice President Research & Analytics, Market Insights, Kantar Retail.
