Albert Davidoglu, CEO Macromex: „România rămâne o piață atractivă pentru investiții”
Dacă ultimii ani intră în zona de consolidare, pariul Macromex pentru 2020 este dezvoltarea businessului atât prin preluarea distribuției unor mărci cu notorietate, cât și prin inovații și investiții în propriile branduri, care să-i asigure creșterea sustenabilă și în viitor. Mai mult, compania se uită la segmente noi de business, susține Albert Davidoglu, în primul interviu acordat presei după preluarea conducerii Macromex. 
Sunt mai bine de cinci ani de când businessul Macromex este pe plus de la un an la altul, iar 2019 nu a făcut nici el excepție de la regulă. Vorbim despre un avans de 11% pe piața locală prin comparație cu 2018, evoluția fiind susținută pe de-o parte de brandurile proprii deținute de companie, dar și de segmentul de HoReCa, care este pe un trend ascendent. „Categoria de congelate este în prezent la puțin peste un kilogram pe cap de locuitor și a avut o creștere de peste 10%, lucru care ne-a ajutat anul trecut, dar ne ajută și pe viitor pentru că avansul poate fi semnificativ în anii următori dacă ne uităm la ratele de consum ale piețelor din Europa de Vest, unde media este de 2-3 kilograme per capita. Și atunci, fiind lider de piață, am ales să găsim soluții prin care să creștem categoria, nu doar să susțină evoluția businessului nostru”, explică Albert Davidoglu.
De altfel, dacă vorbim despre importanța brandurilor proprii, acestea generează 35% din total business, iar împreună cu zona de brutărie și patiserie ajung la peste 52% din total cifră de afaceri. „În portofoliu noi avem produse din segmentul medium to high. Experiența Europei de Vest ne arată că, în cazul fenomenului de downtrading, în orice categorie vor rămâne brandurile 1 și 2 din piață și produsele marcă privată. Noi acolo încercăm să jucăm, astfel încât să ne securizăm businessul. 30% din businessul nostru este HoReCa și estimăm că până în 2023 acest canal va reprezenta 40% din business. Retailul modern generează 50% din businessul Macromex și, din punctul meu de vedere, pe viitor jucătorii internaționali îi vor înghiți pe cei mici. Dacă ne uităm la sustenabilitatea datelor financiare, majoritatea jucătorilor locali din comerț nu au puterea să se dezvolte, nici să atragă fonduri și nici să deschidă magazine noi. Și probabil vor fi vizați pentru preluare de către competitorii lor mai mari”, susține executivul.
Cât de sănătos este lucrul acesta pentru Macromex? „Știm că retailerii moderni au mărcile proprii ca alternativă, dar acesta este motivul pentru care noi investim în branduri. Atât timp cât cumpărătorul te preferă, orice retailer te va pune pe raft. Și cum 30% dintre cumpărătorii de legume congelate din România achiziționează produse Edenia, este clar că ne vom păstra importanța la raft”, mai punctează CEO-ul Macromex.
Regândirea procesului de inovare
Ca regulă generală, inovațiile au un rol important în dezvoltarea fiecărui business, însă în cazul Macromex experiența ultimilor ani a demonstrat că procesul de inovare poate veni la pachet și cu pierderi. „În anii trecuți aduceam anual 40 de articole noi în portfoliu și aveam o rată de eșec destul de mare. Odată cu lansarea gamei de produse asiatice și a celei de smoothie-uri am mizat pe testarea cu consumatorul – conceptul, prețul, pachetul, aromele, sortimentele pe care le vom lansa. Sigur, acest lucru reprezintă un cost suplimentar, dar pretestarea ajută să eviți o pierdere ulterioară. În ultimul an am adus în jur de 15 articole, printre care înghețata Corso Flamingo cu cornet negru, care a vândut peste un milion de bucăți”, precizează Albert Davidoglu.
În plus, compania și-a adaptat strategia de dezvoltare a portofoliului și la noua realitate a pieței de retail. „Retailerii schimbă de obicei raftul în luna mai și atunci concentrăm lansările în a doua a parte a anului, astfel încât produsele să beneficieze de un timp cât mai mare la raft”, mai punctează executivul. În plus, dezvoltarea segmentului de proximitate a venit la pachet cu un spațiu și mai redus la raft. „Migrăm către un coș de cumpărături mai mic, cu o frecvență de cumpărare mai mare, iar rețele precum Mega Image și Profi joacă un rol important în acest trend.
Însă spațiile la raft sunt din ce în ce mai mici, iar produsele trebuie să fie relevante. Tocmai de aceea cred că un număr mare de articole noi nu te ajută. Așa că noi am ales să investim în brandul core care să genereze creșterea vânzărilor în locațiile unde suntem prezenți și acest lucru ne duce către un portofoliu mai concentrat, în care renunțăm la produsele cu vânzări relativ mici și care nu au sens din punct de vedere logistic sau evoluție a businessului”, consideră CEO-ul Macromex.
De altfel, din punctul său de vedere, această strategie reprezintă un atu vizavi de retaileri, pentru că ei vor lista produsele care au cele mai bune rulaje. „Trebuie să fii în top 10 produse în categorie. Altfel, șansa să fii în cât mai multe magazine este foarte mică”, mai adaugă executivul.
Obiective ambițioase
Cum se prefigurează anul 2020? Pentru Macromex vorbim despre încă un an bun, în care focusul va fi pe brandul Edenia, dar și pe dezvoltarea brandurilor preluate recent. „Edenia va fi în pole position anul acesta pentru că este un brand care are un potențial foarte mare, un brand care crește anual cu peste 10% și pe care vrem să dublăm vânzările până în 2023. Cum vom reuși acest lucru? Prin creșterea organică pe segmentele în care activăm și prin lansarea de inovații relevante pentru piață”, punctează Davidoglu.
Cât despre segmentul de înghețată, parteneriatele recent semnate, cu două branduri importante, ar trebui să vină la pachet cu o creștere foarte bună. „Anul trecut am preluat distribuția Alpro și in februarie 2020 vom prelua și Haagen Dazs. Vorbim despre parteneriate strategice pentru că segmentul de înghețată vegetală era slab acoperit, iar în cel de-al doilea caz vorbim despre o înghețată gourmet, iar odată cu aceste preluări ajungem la un portofoliu complet. În rezultate, acest lucru ne va asigura poziția a doua în piață, pentru că vom ajunge undeva la 12% cotă de piață, iar scopul nostru pe termen lung este să atingem pragul de 15%”, detaliază Albert Davidoglu.
Tot pentru a-și securiza businessul, compania a încheiat un parteneriat nou și pe lactate, zonă unde Macromex avea nevoie să se întărească după ieșirea President din portofoliul de branduri distribuite, odată cu integrarea Lactalis. „Este vorba despre produsele grupului Bel – Leerdammer, La Vache Qui Rit, Kiri și Babybel. Încercăm să facem sinergii la nivel de business, nu ne dorim să intrăm în categorii care ar presupune investiții suplimentare din partea noastră”, mai adaugă executivul.
Ultimul segment care va susține evoluția businessului, dar nu cel din urmă, sunt investițiile în logistică. „Am demarat la finalul lunii decembrie 2019 construcția pentru un nou depozit logistic cu o capacitate de 10.000 de paleți, un proiect de 12,8 milioane de euro. Acesta va fi folosit atât pentru businessul nostru, cât și pentru a oferi servicii logistice pentru o parte din parteneri. În momentul în care ai baza poți continua să crești. Și din punctul nostru de vedere România este o piață atractivă pentru investiții. Ne uităm la segmente noi de business, avem posibilitatea financiară să facem acest lucru, așa că dezvoltarea este prioritatea noastră pentru 2020”, a mai explicat Albert Davidoglu.
Pe scurt, deși targetează o creștere a businessului de 10% și un EBITDA de 7-8 milioane de euro, CEO-ul Macromex, este de părere că 2020 va fi un an mai greu, dar cu creștere, principalele amenințări venind din evoluția macroeconomică a României. „Avem deficit bugetar, cursul de schimb va avea de suferit, însă realitatea este că am avut aceste lucruri și în anii anteriori și pe noi nu ne-au dat înapoi. Segmentul de produse congelate este rezistent la recesiune pentru că rata de penetrare a categoriei e încă mică și avem oportunitatea de a atrage consumatori noi”, concluzionează Albert Davidoglu.
