Strategiile unui executiv de cursă lungă
Sunt trei ani de când Dieter Schulz a preluat conducerea operațiunilor Danone România, piață care a devenit în 2013 epicentrul clusterului Europa de Sud-Est ce reunește astăzi 9 țări și peste 60 de milioane de consumatori. Este o complexitate care nu ar fi putut fi „îmblânzită” fără disciplină, dorință de a-ți depăși limitele și pragmatism, lecții pe care managerul le-a învățat devreme în viață cu ajutorul sportului. 
De altfel, Schulz nu este la prima misiune de acest tip – de integrare și aliniere de businessuri –, ci a mai trecut prin două astfel de experiențe. Poate tocmai această stare de provocare continuă este și motivul pentru care nici nu i-a trecut prin cap până acum să plece din corporații și să își facă propriul business.
L-am cunoscut pe Dieter Schulz în urmă cu doi ani la o conferință a companiei Danone unde se anunța lansarea unui nou produs, iar impresia pe care mi-a lăsat-o a fost una puternică pentru că a făcut notă discordantă față de directorii de multinaționale pe care îi întâlnesc în general la acest tip de evenimente: nici nu s-a ascuns după omul de comunicare, și nici nu s-a sfiit să comenteze cu privire la piață și la evoluția financiară a companiei. Și totul cu relaxare și zâmbet pe buze – cu siguranță o atitudine cultivată cu atenție în cei peste 18 ani de experiență internațională și diversitate culturală.
„Sunt austriac de origine, însă am trăit până acum în opt țări. Prima interacțiune cu oameni de diferite naționalități am avut-o la primul meu job, cel de crupier într-un cazinou, job pe care l-am luat ca să îmi finanțez studiile”, își aduce aminte managerul. După absolvirea Universitării din Viena, secția de General Management, Dieter Schulz a urmat un program de MBA în Rotterdam, Olanda, iar după alți doi ani, în 1996, se angaja la o companie franceză specializată în vânzarea de gaze pentru clienți industriali din toată Europa.
„Cariera mea în FMCG a început în 1998 când, prin intermediul unor colegi de facultate cu care păstrasem legătura, am avut oportunitatea de a fi recrutat de Mars. Am lucrat inițial în Germania și apoi în Austria, iar responsabilitățile mele au fost legate de planificarea de business și, mai târziu, de activitățile de logistică pentru piețele emergente din Europa Centrală”, spune acesta. În acei ani a făcut și prima sa călătorie în România.
„Față de acum 14 ani, lucrurile s-au schimbat enorm. Poate pentru voi, care ați locuit aici, lucrurile nu sunt atât de vizibile, însă pentru un străin se văd schimbări majore. Când am venit atunci, străzile erau pline de chioșcuri și de câini, și nu spun asta la modul peiorativ, ci din contră, am luat aceste lucruri ca pe o specificitate locală. Astăzi, este mult mai multă ordine și se văd și investiții mari, în special în București”, rememorează austriacul.
Multinaționala, o trambulină către toată lumea
Trei ani – atât i-a luat lui Dieter Schulz să acceadă la prima poziție de management de la momentul angajării în Mars. „Un lucru foarte bun la Mars, ca organizație, este că, atunci când observă talentul cuiva, îl cultivă și îi dă șanse persoanei respective să promoveze în funcție de manager. Așa se face că în 2000 am ajuns Country Manager pe Cipru și Malta”, afirmă el. În scurtă vreme, responsabilitățile sale s-au extins la nivelul întregii regiuni mediteraneene, iar noua funcție, cea de Managing Director, a presupus și o relocare de cinci ani la Istanbul, în Turcia.
Tot fructificarea unei oportunități l-a împins să răspundă pozitiv unei propuneri venite din partea Danone de a prelua conducerea businessului de biscuiți din Malaezia, Singapore și Brunei și să avanseze cu 8.000 de kilometri spre inima Asiei. „Am avut ocazia în următorii ani să fiu implicat în două mari procese de integrare: unul ca urmare a preluării diviziei de biscuiți a Danone de către Kraft Foods, iar cel de-al doilea declanșat de achiziția Cadbury. Au fost poate printre cele mai complicate și intense perioade din cariera mea pentru că a fost nevoie să găsesc o viziune nouă, comună, pentru cele două businessuri, și să mă asigur că noua structură organizațională e bine pusă la punct.
În astfel de momente este esențial să comunici constant cu oamenii despre schimbare, despre pașii care urmează să fie făcuți și care e ținta. La fel de important este ca oamenii să simtă că fac parte din noua entitate, că pot să contribuie, că există oportunități suplimentare prin faptul că sunt o echipă mai mare și că au posibilitatea de a interacționa și de a fi responsabili de alte piețe”, explică managerul.
Vorbind despre cultura organizațională a companiilor în care a lucrat, Dieter Schulz subliniază faptul că există câteva similarități, caracteristici care sunt de altfel, în opinia lui, specifice oricărei companii de succes. „În toate companiile unde am lucrat era încurajat spiritul antreprenorial, exista inițiativă și se asumau riscuri atunci când se iveau oportunități, se căuta perfecțiunea în termeni de execuție în vânzări și standarde înalte în ceea ce privește activarea în magazin, în consecință brandurile lor fiind apreciate în toată lumea. Pe lângă acestea, cred că pe viitor o companie care vrea să se mențină în top va trebui să găsească un echilibru între creșterea businessului și implicarea activă în dezvoltarea societății per ansamblul ei”, consideră executivul.
O nouă integrare, o nouă provocare
Reîntors în Europa după cinci ani petrecuți în Asia, Dieter Schulz a preluat operațiunile diviziei de lactate a Danone din Bulgaria și Grecia. „La scurtă vreme, s-a ivit oportunitatea să preiau și România, Moldova și Țările Adriatice, ca urmare a deciziei companiei de a crea un cluster în această regiune – ca parte dintr-un proiect la nivel european care a făcut ca Germania, Austria și Elveția să devină un cluster, Spania și Portugalia un alt cluster ș.a.m.d.”, explică Schulz.
Misiunea de a transforma România hubul operațiunilor din regiune nu a fost una lipsită de provocări. Nu este deloc ușor să găsești o viziune comună pentru piețe unde ai bariere de limbă, de comunicare, de bagaj cultural, aflate în stadii diferite de dezvoltare a retailului și obișnuite să lucreze independent.
„Aș spune că în termeni de design organizațional suntem gata. În plus, am investit anul trecut foarte mult în sisteme IT, lucru care ne va da posibilitatea să rulăm procese de business comune. Urmează să punem la punct strategiile din spatele portofoliilor și, bineînțeles, să îmbunătățim comunicarea și să împărtășim cele mai bune practici”, susține managerul. Pe lângă planurile regionale, pentru România anul 2014 va rămâne de referință și din alte motive.
„Pentru noi, anul trecut a marcat și o schimbare de strategie care a plecat de la realitățile pieței, atât în termeni de evoluție a vânzărilor – acestea fiind în stagnare –, cât și în ceea ce privește obiceiurile de consum și de cumpărare”, precizează Dieter Schulz. Potrivit datelor Nielsen, citate de acesta, 2014 a fost al doilea an de stagnare pentru categoria iaurturilor care reprezintă core businessul Danone România și unde producătorul deține poziția de lider de piață, cu o cotă de 50%.
Per total, valoarea pieței iaurturilor a fost de 817 milioane de lei în 2014, în creștere cu 1% față de anul anterior, în timp ce, din punct de vedere volumic, vânzările s-au diminuat cu 3%. Danone se distanțează puternic în categorie, ținând cont că cei mai importanți trei competitori direcți ai săi dețin cote de piață de 14%, respectiv 13% și 6%. „Am văzut, de asemenea, că majorările de vânzări vin din segmentele cu plus valoare și ne-am concentrat eforturile pe produse care să ne diferențieze.
Concomitent, am simplificat semnificativ portofoliul și am îmbunătățit marjele pentru a putea să ne permitem să investim”, detaliază executivul, referindu-se la segmentele de produse pentru copii, iaurt cu fructe și iaurt grecesc. Acestea au crescut anul trecut raportat la 2013 cu 28%, respectiv 5% și 114%. „Un al doilea punct important pe agenda noastră a fost inovația. Am văzut oportunități în piață în ceea ce privește soluțiile pentru micul dejun pentru copii, nevoia consumatorilor de a avea o experiență mai bogată cu produsul și cea de reîntoarcere la produse simple”, mai spune Schulz.
Primul trimestru din 2015 este o nouă etapă în transformarea strategică a companiei, prin finalizarea proiectului de implementare a unei noi tehnologii în fabrica din București (KISS – Keep it simple & safe) și relansarea a jumătate din portofoliul de iaurturi într-un nou ambalaj, mai atractiv și mai ușor de diferențiat la raft de către consumatori. La raft, modificarea va fi vizibilă începând cu luna mai, iar reprezentanții companiei se așteaptă ca impactul să fie unul semnificativ, având în vedere că, practic, vorbim de un sfert din piața de iaurturi din România. Noua tehnologie a presupus o investiție de 10 milioane de lei.
Oamenii, liantul tuturor experiențelor manageriale
De fiecare dată când vorbește despre business, Dieter Schulz face referire la echipa sa din România și la atmosfera deschisă de lucru din companie pe care a cultivat-o încă de la venirea sa aici. „Îmi aduc aminte că la început, de fiecare dată când venea cineva la mine în birou, la plecare avea grijă să închidă ușa. I-am întrebat pe colegi de ce fac asta și le-am spus că de acum încolo ușa mea va fi mereu deschisă, și la propriu, și la figurat. Încerc să fiu un lider care generează încredere și cred că echipa mea simte acest lucru”, susține managerul.
Un alt cuvânt prin care Dieter Schulz și-ar caracteriza stilul de leadership este pragmatismul. „Am realizat foarte rapid în carieră că, atunci când vine vorba de o decizie, trebuie să faci un compromis între rapiditate și perfecțiune. În viața reală nu lucrezi cu scenarii ideale, în care ai la îndemână toate informațiile, iar într-o piață precum este cea a bunurilor de larg consum este esențial să te miști repede. De asemenea, sunt tipul de manager care întotdeauna provoacă statu-quoul”, mai spune acesta.
Vorbind despre tipologiile de oameni pe care a avut șansa să îi conducă de-a lungul carierei, austriacul spune despre români că sunt „extrovertiți și poți purta cu ei discuții excelente, deschise. Este cu totul diferit de ceea ce se întâmplă în cultura asiatică unde, deși oamenii poate aprobă și înțeleg ce spui, acest lucru nu înseamnă că sunt și de acord cu ideile tale, iar tu ca lider trebuie să investighezi suplimentar.” Pe lista calităților românilor, Schulz mai trece „dorința de a câștiga și pasiunea”, în timp ce reversul medaliei este că „sunteți un popor foarte emoțional, cu sânge latin, vă purtați inima pe mânecă, cum ar zice americanii.”
Sportivul în haine de manager
Ziua de muncă a lui Dieter Schulz începe și se termină cu practicarea sportului, poate tocmai de aceea el este și cel care, de obicei, aprinde lumina la birou. „Mă trezesc la 5:30 în fiecare dimineață și ajung la birou după ce trec pe la sală. Îmi plac momentele acelea de liniște de la început de zi când pot să îmi beau liniștit cafeaua, răspund la e-mailuri și îmi fac agenda zilei. Un alt obicei pe care îl am este ca imediat după ce termin treaba să fac turul birourilor și să salut pe toată lumea. Cu toate acestea, nu pot să spun că am un grad ridicat de rutină, interacționez intens cu oamenii – angajați, parteneri de business, retaileri – și călătoresc destul de mult”, povestește executivul.
Sportul este, de altfel, una dintre marile pasiuni ale lui Dieter Schulz și o moștenire de familie, având în vedere că tatăl acestuia a fost un foarte bun jucător de tenis. „Cred că sportul te poate învăța foarte mult în termeni de construire a caracterului și sunt lecții care se pot extrapola și la activitățile de business. Una dintre acestea este disciplina: degeaba ai talent și inteligență dacă nu depui efort. Al doilea lucru este să îți împingi limitele mai ales în momentele în care te simți confortabil în carieră. Nu în ultimul rând, este echilibrul dintre a câștiga și a pierde și cum faci față eșecurilor”, mai spune Schulz.
Cât despre planurile pe termen lung, managerul spune: „Nu obișnuiesc să îmi fac planuri îndepărtate pentru că mi se pare că risc astfel să pierd oportunitățile din prezent.”
