Raul Ciurtin și definiția antreprenoriatului fără complexe
A pornit pe drumul antreprenoriatului mai mult cutezător și plin de speranță decât calificat pentru industria bunurilor de larg consum. Dacă inițial Raul Ciurtin își alesese profesia de medic, traseul său profesional s-a îndreptat spre o zonă în care a reușit să facă performanță, în ciuda numeroaselor necunoscute de care s-a lovit la început. Acum, după 24 de ani de la intrarea în lumea FMCG, timp în care a transformat Albalact într-un jucător de calibru pe piața locală a lactatelor, dar și într-un exit răsunător către Lactalis, Raul Ciurtin se află în fața unui nou proiect, cu o miză mai mare. Singura constantă: încrederea în forțele proprii. 
La Revoluție, Raul Ciurtin era doar un licean care se vedea profesând ca medic și care nu își imagina că peste doar zece ani traseul său urma să se schimbe brusc. După ce a absolvit Facultatea de Medicină Iuliu Hațieganu din Cluj și a urmat timp de doi ani stagiul de medic generalist la Satu Mare, și-a dat seama că nu alesese drumul potrivit. Oportunitatea de a face cu totul altceva a venit chiar din partea tatălui său, Petru Ciurtin, care, în 1999, cumpăra pachetul majoritar de acțiuni al Albalact, fosta Întreprindere de Industrializare a Laptelui, aflată în proces de privatizare. Înființată în 1971, în Alba Iulia, compania se afla într-o situație precară, având acumulate numeroase datorii. Acest lucru nu l-a împiedicat pe Raul Ciurtin să accepte provocarea de a conduce businessul, chiar dacă, la momentul respectiv, nu avea noțiunile necesare nici despre industria de lactate și nici despre management.
„Am decis să mă implic, mai mult cutezător și plin de speranță decât calificat pentru a face așa ceva. Am primit multe sfaturi și mult suport, pentru că nu înțelegeam industria sau ce am de făcut. Nu mai lucrasem cu oamenii, pur și simplu am fost pus în situația de a lua decizii într-o companie mică, cu probleme mari. Singurul lucru stabil a fost suportul pe care l-am primit din partea părinților. Primii doi ani au fost foarte grei și nu știu cum am putut trece peste și cum am reușit să nu dau faliment. Mă bucur că nu am renunțat. Toate problemele de atunci m-au determinat să învăț ce se întâmpla în companie. Până am înțeles ce trebuia să fac și cum să fac mi-au trebuit doi ani. Eu pornisem decis să devin om de afaceri pentru că îmi plăcea ideea în sine, însă după o săptămână spaima mea de zi cu zi era să nu dau faliment”, a povestit Raul Ciurtin.
A bifat majoritatea greșelilor pe care le putea face la momentul respectiv, pe fondul lipsei de experiență și al faptului că era foarte puțin antrenat să interacționeze cu oamenii din echipă, care, implicit, depindeau de deciziile sale. A fost însă un exercițiu trăit intens și fără o bază teoretică. Ce l-a ajutat în schimb pe tânărul antreprenor de atunci a fost faptul că nu a comis greșeli foarte mari și, poate mai important, că nu a făcut aceeași greșeală de două ori, un crez valabil și în prezent. Suportul a venit, de asemenea, și din partea oamenilor de care s-a înconjurat de-a lungul timpului, care au rămas în compania Albalact până în momentul exitului către Lactalis.
„Când am intrat în companie am fost numit direct pe poziția de director general, iar secretara, care lucra pe acea poziție de la înființarea firmei în 1971, mi-a spus că dacă vreau să renunț la ea, eu fiind tânăr, iar ea mai în vârstă, o pot face. La cât de speriat eram și nu știam încotro să o apuc, am rugat-o să rămână. Această persoană a fost unul dintre cei mai importanți oameni pentru mine, care a acoperit multe lipsuri de-a lungul timpului, până am reușit să devin un manager adevărat”, a spus Raul Ciurtin.
Despre decizii mai mult sau mai puțin inspirate
În 1999 Albalact avea nu mai mult de 190 de angajați și o cifră de afaceri de 2,5 milioane de lei. Pentru a aduce afacerea pe linia de plutire, Raul Ciurtin a reconstruit relația cu furnizorii de lapte din regiune și a mizat pe investițiile în modernizarea tehnologică. După ce a alocat câteva milioane de euro în tehnologii noi pentru fabrica din Oiejdea, județul Alba, antreprenorul s-a gândit la următorul pas pentru propulsarea afacerii. Iar acesta a fost lansarea brandului Fulga, pe un segment mai puțin exploatat la vremea respectivă, și anume, laptele UHT pentru copii. Această decizie s-a tradus printr-un plus de 50% al cifrei de afaceri a companiei în primul an de la lansare și bifarea primului milion de euro.
„Aceasta a fost poate cea mai importantă decizie pe care am luat-o, dintr-o nevoie concretă de a deveni un jucător național. Succesul de marketing al brandului Fulga mi-a schimbat filosofia despre cum trebuie făcute lucrurile și, implicit, despre vizibilitatea companiei. Acesta a fost poate cel mai important lucru care s-a întâmplat la momentul potrivit pentru mine, personal, dar și pentru companie. Înainte de această lansare eram un jucător oarecare, ce se chinuia să facă un produs și să îl vândă, după care am devenit foarte repede un brand național în urma unui buzz incredibil creat de campania de marketing. Succesul acelei campanii mi-a dat curajul să iau hotărâri și mai îndrăznețe. Acest lucru este fundamental – să poți să îți asumi și să iei decizii corecte în momente importante”, a explicat Raul Ciurtin.
Chiar dacă nu nominalizează cu precizie la capitolul decizii mai puțin inspirate, omul de afaceri a punctat că o greșeală pe care a comis-o la un moment dat a fost să privească dezvoltarea companiei drept un ciclu încheiat.
„Acum înțeleg, după mult timp, că lumea se schimbă foarte repede și ceea ce pare la un moment dat un ciclu încheiat poate fi o schimbare de evoluție. Poate că nu am înțeles acest lucru la timp. Pentru a reuși să faci ceva trebuie să iei decizii și, implicit, suma deciziilor luate nu este egală cu rata de succes. Respectiv, inevitabil apar greșeli. Singurul lucru important este ca un antreprenor să înțeleagă greșeala și să și-o asume, să nu o arunce spre ceilalți. Nu sunt un fan al greșelii, însă ea este iminentă în viața unui antreprenor”, a adăugat Raul Ciurtin.
Rolul echipei în ecuație
Analizând în detaliu, antreprenorul este de părere că rolul unui lider, dincolo de viziune și de asumarea deciziilor, este de a asigura armonia generală în interiorul echipei. „În proiecte importante, precum cel de a crea o companie, există o echipă întreagă în spate. Că un lider devine mai vizibil este cu totul altceva. Fără echipă nu cred că se pot întâmpla în mod real lucruri durabile și de amploare. Din perspectiva aceasta, cred că echipa ar trebui să aibă oameni cu valori care să folosească ideii de echipă. În al doilea rând, un lider ar trebui să aibă grijă să existe toleranță între membrii echipei pentru ca spiritul de echipă să existe. Oamenii sunt compuși din calități și defecte. Ideal ar fi ca primele să fie mai importante și relevant exprimate decât cele din urmă. Am observat și am construit de-a lungul timpului echipe care se descurcau de la sine, în sensul în care dacă apăreau distorsiuni sau membri care nu se integrau, echipa îi elimina de la sine sau rezolva lucrurile înaintea mea. Relația are la bază și respectul dintre oameni, și profesional și uman”, a completat omul de afaceri.
Filosofia sa de business nu a suferit schimbări fundamentale de la momentul Albalact până în prezent. Diferențe ușoare există însă în rapiditatea cu care poți construi „pe același calapod”.
„Poate nici eu nu mai am răbdare, dar nu mai este la fel de ușor, lucrurile nu se mai întâmplă la fel de natural. Albalact a fost pentru mine o școală, foarte multă muncă, foarte multă interacțiune cu mulți oameni. La un moment dat, prin prisma mărimii companiei și a relației construite cu partenerii, aveam un anumit confort și o echipă care funcționa foarte bine, ceea ce făcea ca exercițiul de management să fie mai simplu față de ce fac acum. Decizia de a vinde a venit pentru că am considerat că am făcut tot ce se putea face pentru România la momentul respectiv și nu găseam motivația de a continua să facem alte lucruri, nu vedeam la momentul acela care ar putea fi. Poate există regretul că nu mai am structura, accesul de pe vremuri, dar ambițiile de acum sunt mult mai mari”, a subliniat Raul Ciurtin.
Despre lipsa complexelor
Ambițiile actuale ale lui Raul Ciurtin sunt legate de un proiect privind categoria care, în următorii 20 de ani, va deveni extrem de importantă în alimentația globală.
„Din perspectiva aceasta, ceea ce astăzi pare pionierat, într-un interval de zece ani, va fi parte importantă din viața fiecărui om de pe această planetă. Ceea ce încerc să fac este să realizez un proiect internațional, de altă dimensiune și miză. Iar din perspectiva aceasta, ambiția este cumva mult mai mare. Pentru că vorbim de internațional, și provocările sunt total diferite față de a face un business strict pe România. Dacă ne referim la business, cred că Verdino este cel mai important asset pe care îl dețin acum și în care cred. Nu aș vrea să fac comparație cu alte industrii, însă sunt convins că plant based va reprezenta într-un mod rațional o componentă importantă pentru viitor. Din perspectiva aceasta, proiectul pe care îl construim acum poate deveni unul foarte valoros la nivel internațional”, a explicat antreprenorul.
Înființată în 2019, în urma unei investiții de trei milioane de euro, compania Verdino este în prezent lider regional ce oferă alternative sustenabile la produsele din carne, pe bază de proteine de mazăre. Și în acest caz, „sky is the limit” nu este doar o expresie.
„Cred că în viață este important să fii rațional, să înțelegi cum poți capta momentul acesta pentru că reprezintă o oportunitate în timp. Am realizat că nu am cum să fac singur acest proiect și mă uit într-un mod firesc la toate oportunitățile de colaborare pentru a maximiza șansa de creștere a companiei. Mă uit în ce fel produsele noastre pot ajunge cât mai repede să însemne ceva. Mă gândesc la investitori, la parteneri strategici care să investească în proiectul nostru, și în felul acesta să ajungem pe mai multe piețe, prin care să creștem viteza de expansiune a businessului. Dacă mă voi limita la posibilitățile reale pe care le am, probabil că am șanse ca în cinci ani să fiu un jucător național important, dar nicidecum un jucător european care să fie relevant pe mai multe piețe. Diferența este dată de resurse și execuție”, a punctat Raul Ciurtin.
Mai mult, pentru a înclina balanța în favoarea sa, omul de afaceri a plecat mereu la drum fără complexe în fața competitorilor. Chiar dacă de la bun început a concurat cu companii mari, internaționale, a reușit să fie competitiv pentru că niciodată nu s-a lăsat intimidat, ci, din contră, s-a inspirat din modul în care aceste companii lucrau sau din portofoliul de produse pe care îl dezvoltau. „M-am străduit să fiu eu primul care inovează, care vine cu un produs nou. Pe de altă parte, cred că și contextul m-a ajutat foarte mult. Vorbim de o industrie foarte fragmentată la momentul în care conduceam Albalact, cred că retailerii au fost foarte deschiși la toate propunerile noastre și ne-au susținut și asta a ajutat foarte mult”, a spus Raul Ciurtin.
Secretul reușitei are legătură și cu puterea de a-ți înțelege consumatorul și modul în care gândește în raport cu produsul pe care îl alege.
„Asta am încercat să fac de-a lungul timpului în Albalact – să înțeleg cine este consumatorul și ce ar vrea el de la raftul cu produse lactate. Cu siguranță, consumatorii sunt diferiți. Asta încerc să fac și astăzi, însă vorbim de o diferență foarte mare la nivel de societate. Eu sunt extrem de uimit sau, mai bine spus, de-a dreptul șocat de cât de repede evoluează schimbarea în comportamentul de consum. Mi se pare câteodată ireal, poate și pandemia a accelerat lucrurile, comportamentul de consum, în special pe partea de alimente. Dacă în trecut obiceiurile erau mult mai stabile și consumatorul mult mai bine segmentat și ușor de înțeles, acum, din cauza vitezei, fac eforturi foarte mari să înțeleg consumatorul prin prisma obiceiurilor și trendurilor de consum. Este mult mai greu față de acum 5-10 ani, însă mă văd concentrat în acest proiect și nu voi renunța”, a concluzionat Raul Ciurtin.
