Cornel Cărămizaru, FrieslandCampina România: ”Trebuie să ieșim cât mai repede din zona de vulnerabilitate”
După câțiva ani de pierderi și de regândire a modelului de business, producătorul FrieslandCampina România a revenit pe profit în 2016, menținând trendul și în 2017. Motorul de creștere? Brandul Napolact care a ajuns să genereze 60-70% din vânzări. Aflați ce priorități are pe listă compania pentru următoarea perioadă dintr-un interviu cu Cornel Cărămizaru, General Manager FrieslandCampina România. 
2016 a fost anul reintrării pe profit pentru FrieslandCampina România, după cinci ani de pierderi. Cum arată bilanțul pentru 2017?
Cornel Cărămizaru:După un 2016 în care am beneficiat de efectele scăderii TVA și de creșterea consumului, 2017 a fost un an de tranziție. Dacă la începutul anului lucrurile au avut o continuare destul de firească, spre finalul lui 2017 am sesizat că încrederea consumatorului a început să scadă. Creșterea prețurilor, ajustările făcute pe parcursul anului nu au rămas fără ecou. Însă pentru noi, 2017 a fost un an bun, în care am reușit să menținem ceea ce am câștigat în 2016.
Cum se traduce „un an bun” din punctul de vedere al rezultatelor financiare?
Cornel Cărămizaru: Suntem în continuare într-o zonă profitabilă, iar la nivel de vânzări am raportat o creștere de 5%, în linie cu performanța categoriei. Prin procesul de regândire a businessului am reușit să ieșim din zona negativă, acum rămâne ca și sarcină accentuarea sustenabilității businessului, astfel că trebuie să ieșim cât mai repede din zona de vulnerabilitate. Evoluăm într-un mediu extrem de complex, în care există o dinamică foarte mare. Comparativ cu anul 2016 vorbim despre presiuni la nivelul pieței laptelui, prețul la materia primă a fost la un alt nivel. Însă noi încercăm să avem o abordare echilibrată și să vedem care este cea mai bună soluție din perspectiva portofoliului și a investițiilor, dar și din perspectiva a ceea ce vrem să facem pe termen lung. Iar această strategie se regăsește și în obiectivele pe care ni le-am setat. De ce cred că e important acest lucru? Tentația de a face mai mult și mai repede există, așa că am învățat să ne echilibrăm și să vedem dacă este sau nu neapărat necesar să fructificăm respectivele oportunități. Am reușit în anumite categorii să facem parte din motorul de creștere, însă nu este un lucru general valabil.
Care sunt categoriile cu cea mai bună performanță și ce a susținut această evoluție?
Cornel Cărămizaru: Dacă ne uităm la orice categorie din lactate avem o creștere, însă avansul este diferit. În continuare există o creștere bună pe lapte, lactate de băut, dar și telemeaua are o performanță bună. Noi avem trei categorii pe care ne concentrăm și de aici vin și cele mai bune rezultate. Bio a avut un avans fenomenal, de peste 50%, dar să nu uităm că am luat această categorie de la zero. Avem avantajul primului venit în categorie, dar cred că există și o potrivire foarte bună între brandul Napolact și conceptul de bio.
Odată cu procesul de transformare, brandul Napolact s-a aflat în centrul strategiei de creștere. Cât de important este Napolact pentru FrieslandCampina România?
Cornel Cărămizaru: Napolact a fost în centrul reușitei noastre de a întoarce compania către profitabilitate. Iar strategia de a ne concentra pe un singur brand a dat rezultate. Napolact generează 60-70% din vânzările totale și a ajuns la o cotă de piață de peste 10% în lactate. Ne dorim ca acest brand să poată susține infrastructura businessului. Pentru 2018 vizăm ca Napolact să aibă cele mai bune vânzări din ultimii 10 ani.
Una dintre investițiile cheie de anul trecut a vizat categoria de telemea. Cum s-a reflectat investiția la nivel de vânzări?
Cornel Cărămizaru: Telemeaua este o zonă naturală de interes pentru noi. Iar decizia de a investi este legată de faptul că în celelalte categorii am investit în trecut, fie că este vorba despre investiții în tehnologie, fie că e vorba de partea comercială. Cea mai mare investiție anterioară (1,3 milioane euro n.r.) a fost într-o linie de ambalare PET pentru băuturi. Investiția aceasta este una pe termen lung, care ne va acoperi creșterile pe termen lung. Mai mult, pe categoria de telemea, am schimbat puțin strategia și am comunicat cele trei gusturi în funcție de maturare și vrem să le stabilizăm.
Tot în categoria de brânzeturi, brandul Frico a devenit mult mai vizibil la raft. De ce această reorientare?
Cornel Cărămizaru:Este o schimbare pe care am făcut-o anul trecut. Pe lângă Napolact care este core-ul businessului nostru, am încercat să găsim o soluție pentru categoria de brânzeturi și să suplinim cumva lipsa noastră pe cașcaval. Drept urmare, am ales să luăm ce e mai bun din Royal FrieslandCampina, care este un jucător extrem de mare pe brânzeturile fermentate. Cred că e o decizie bună, însă avem de învățat pentru că este o dinamică nouă și un mod nou de lucru pentru noi. L-aș putea numi mai degrabă un maraton decât un sprint. Avem de „alergat” pentru că suntem în faza în care ne facem loc în categorie. Nu o să putem detrona cașcavalul din preferințele de consum ale românilor, dar este o nișă în creștere.
Către ce zone ați mai direcționat investițiile în 2017?
Cornel Cărămizaru: Anual investim în medie 3 – 3,5 milioane de euro în tot ce înseamnă infrastructură: tehnologie, upgradarea tehnologiei sau chiar tehnologie nouă. Sunt investiții care au legătură cu creșterea, eficiența și îmbunătățirea calității produselor. Cred că aceasta este o zonă în care iarăși am procedat corect în trecut, deși ne-a fost greu din punctul de vedere al profitabilității, am continuat să investim și vom face acest lucru și pe viitor. În 2018 investițiile vor merge din nou către telemea, dar și spre lactatele de băut și iaurt.
Lansarea gamei bio a venit ca reacție la tendințele din consum. Ce alte schimbări ați remarcat în ultima perioadă și cum încercați să le transformați în oportunități?
Cornel Cărămizaru: Uptradingul este un fenomen evident, iar bio face parte din asta. Consumatorii au oportunitatea de a-și transforma dorința de a avea o alimentație mai bună într-o realitate. O altă tendință este cea de orientare către produsele clean, cât mai puțin procesate. Acum teoria spune că dacă încrederea consumatorului scade, vom vedea exact opusul acestor tendințe. Și dincolo de scăderea volumelor, primul lucru care va apărea în cazul unei potențiale crize este creșterea autoconsumului. Iar principalii driveri care conduc înspre această direcție sunt prețul și percepția că produsele sunt sănătoase și simple. Noi am mai fost acolo, această tendință a mai existat în categorie. Nu spun că răspunsul este în trecut, dar cred că sunt o serie de elemente din trecut pe care trebuie să le luăm în considerare pentru viitor.
Cum se împart vânzările între retailerii internaționali și jucătorii din traditional trade?
Cornel Cărămizaru: Suntem în media categoriei, 75% reprezintă vânzările în IKA și 25% vânzările din retailul independent. Deși, în general, categoria este destul de concentrată în modern trade, noi avem o prezență bună în magazinele independente, însă vorbim despre o categorie în care segmentarea pe canale este condusă de infrastructură și de disponibilitatea lanțului de frig.
În acest context, cât de mult vă ajută dezvoltarea tot mai accelerată a segmentului de proximitate?
Cornel Cărămizaru: Ca să fim realiști, în mare parte, aceste locații din modern proximity erau puncte de vânzare în tradițional. Deci din punctul acesta de vedere pentru noi nu este un beneficiu suplimentar pentru că eram prezenți și în magazinele independente. În schimb, ne bucură extinderea dincolo de urbanul mare pentru că vorbim despre o expansiune care ne poate aduce creșteri. Un alt element legat de proximitate și care ne ajută, dincolo de faptul că noi continuăm să fim prezenți în aceste magazine, este faptul că activăm într-un mediu mai organizat. Și atunci da, avem niște mecanisme promoționale consecvente și congruente cu ceea ce facem. Eu mi-aș dori, însă, să existe o extindere a marilor rețele care să nu fie în detrimentul comerțului independent, pentru că este un canal de vânzare cu un rol important în piață. Pe de altă parte, proximitatea este viitorul, chiar dacă pentru noi asta înseamnă o luptă tot mai grea pentru consumator din cauza limitărilor de portofoliu, a limitărilor tipurilor de promovare, dar și a tipurilor de management.
Ce estimări aveți pentru 2018, atât la nivelul pieței, cât și în ceea ce privește businessul FrieslandCampina România?
Cornel Cărămizaru: Dacă am fi discutat în urmă cu o lună, aș fi spus că piața va continua să crească. Acum nu mai sunt atât de sigur și, în contextul actual, putem discuta despre o stagnare, dar și despre o scădere spre finalul anului. Cert este că se observă o scădere a încrederii consumatorilor și asta se va reflecta în comportamentul de consum. Rămâne însă de văzut cât de abrupte vor fi aceste schimbări. Nu mi-aș dori însă o scădere pentru că la nivel de piață mai sunt necesari doi-trei ani de creșteri, pentru că în continuare consumul este mic prin comparație cu alte piețe. Cât despre businessul nostru, suntem într-o poziție bună, iar inițiativele pe care le-am avut până acum dau rezultatele scontate. Avem o performanță foarte bună pentru brand ceea ce este foarte important și mă aștept ca 2018 să fie al treilea an de creștere. Avem suficiente planuri care să ne permită să fim pe plus. Dacă nu există modificări dramatice, cred că o să fie un an foarte bun din perspectivă istorică.
Care sunt pilonii strategici pe care vă bazați pentru a rămâne pe un trend pozitiv și în 2018?
Cornel Cărămizaru:Ne bazăm pe toate inițiativele care funcționează și în care am investit până acum, dar și pe proiectele care vor urma și care vor dubla această creștere. În continuare produsele de băut din gama Pur și Simplu și gama bio sunt în creștere, iar investițiile pe care le-am făcut până acum continuă să livreze. Mai mult decât atât, vom veni și cu niște motoare adiacente, astfel încât să ne asigurăm că vom compensa eventualele scăderi din consum. E un moment bun în care să încercăm să punem gaz pe foc, așa că vom veni cu noutăți în toate categoriile.
Vorbeați mai devreme despre vulnerabilități și nevoia de a ieși din această zonă. Ce face în acest moment ca businessul să fie unul vulnerabil?
Cornel Cărămizaru: Vulnerabilitate există din zona politicului și a instabilității create de deciziile care se iau la acel nivel, instabilități care sunt foarte greu de tradus în comportamentul de consum. Toată vulnerabilitatea este creată de schimbare. În ultimii doi ani nu am văzut această insecuritate la nivel de consumator, acum începe să se vadă. Transferul taxelor către angajați a reprezentat un punct de inflexiune foarte important. Acum oamenii știu exact care este venitul lor și asta le afectează încrederea.
Altfel, noi suntem cei care ne facem vulnerabili. Important este să rămânem conectați la ce se întâmplă în jurul nostru, ar fi o greșeală să ignorăm semnele pe care le primim. Am vorbit mai devreme despre schimbările din piața de retail, pe lângă asta sunt și alte elemente care ne pot ajuta, însă sunt ale altora. Noi trebuie să fim capabili să ne creăm propria poveste.
Sunt deja câteva luni bune în care în piață se vorbește despre o potențială criză. Cum încercați să vă securizați businessul?
Cornel Cărămizaru: Se pare că s-a fixat ceva în memoria colectivă. 2008 a fost prima dată când am trecut printr-o criză după 1989. Drept urmare, fiind o perioadă lungă în care nu am fost expuși la o astfel de situație, cred că partea de a înțelege implicațiile era foarte importantă. Astfel, dacă vedem o scădere a încrederii consumatorului, înseamnă că am învățat ceva. Gradul de îndatorare mare, fluctuațiile cursului valutar, credite în euro pentru persoanele fizice, inflația, toate acestea conturează o nouă realitate la care ne vom ajusta. Potențialul de creștere pentru categorie rămâne însă acolo dacă ne uităm la consumul pe cap de locuitor. Noi suntem mult mai ancorați la ceea ce se întâmplă în jurul nostru. Am acumulat deja experiență și am ales să nu ne mai extindem la fel de mult, ci să valorificăm foarte bine oportunitățile și brandurile pe care le avem în portofoliu.
După reușitele din ultimii doi ani, unde se poziționează piața locală în raport cu întregul business FrieslandCampina?
Cornel Cărămizaru: Elementul principal pe care l-am avut în vedere când am început procesul de transformare a companiei a fost să ne redresăm din punct de vedere financiar. Nu-ți dorești să faci parte dintr-o companie care pierde bani și este susținută de celelalte companii din grup. Nu a fost o situație plăcută, însă este un avantaj pe care îl ai atunci când faci parte dintr-un concern. Dacă ne uităm însă la întreaga cooperativă, Royal
FrieslandCampina funcționează destul de descentralizat din punct de vedere performanță. Este însă greu să faci un clasament pentru că sunt multe branduri locale, sunt zone în care valorificăm laptele local și producem local, așa cum se întâmplă și în România. Ca și rulaj, FrieslandCampina România este una dintre cele mai mici companii, dar dacă ne uităm la importanța brandului, avem în portofoliu un brand puternic, noi fiind o cooperativă care are un singur brand mai mare de 1 miliard.
