Lectia crizei: "sa ne obisnuim cu profituri decente" | Progresiv
Ca furnizor de servicii de distributie, te afli la mijlocul lantului, intre productie si comercializare. Ai, astfel, posibilitatea de a cunoaste mai bine decat oricine altcineva plusurile si minusurile a ceea ce se intampla in amonte si in aval. O radiografie precisa a retailului romanesc in anul 2009, de George Stefanescu, Director General al Whiteland. 
Magazinul Progresiv: Cum a resimtit Whiteland anul 2009?
George Stefanescu: Am resimtit in primul rand blocajul de cash operational, am resimtit caderea retailului. Blocajul de cash operational s-a facut simtit cu adevarat dupa aprilie, dupa un prim trimestru cu rezultate foarte bune pentru noi. Dupa aprilie am inceput sa resimtim blocajul cashului operational prin blocarea clientilor. Practic, de atunci lucram cu intreruperi, iar la aceasta trebuie sa adaugam situatia unor retaileri nationali cu care nu mai lucram deloc, pentru ca, fie sunt in faliment, fie sunt aproape. Cu acestia am incheiat colaborarea si asteptam sa ne recuperam banii. Haideti sa privim lucrurile asa: avem retailul international si cel traditional. Intre acestea doua, la mijloc aveam partea de conturi nationale sau locale, din care o parte a resimtit din plin criza si s-au blocat. Din pacate, multe dintre aceste conturi nationale sau locale reprezentau investii romanesti, cu management romanesc, de aici si semne de intrebare legate de know-how-ul romanesc din business-ul de retail. Oare de ce s-au blocat?
MP: Ce explicatie ati gasi?
GS: In primul rand au intrat in zone de business pe care probabil nu le stapaneau bine din punctul de vedere al resurselor necesare. In loc sa-si securizeze bussinesul, foarte multi dintre ei au facut afaceri imobiliare pe care nici marcar nu le-au inceput cand trebuia. Cand a venit criza au pierdut bani si n-au mai avut cash flow. De fapt, acesta este motivul problemelor pe care le au toti. Se duceau an de an la banca, isi reevaluau activele si imprumutau din ce in ce mai mult. Insa, in momentul in care activele s-au blocat si nu au mai crescut de la an la an, ca sa poata fi reevaluate, in momentul acela n-au mai avut cash. Pentru un magazin cash-ul inseamna marfa, produse. Daca au pierdut consumatorii si traficul, au pierdut tot!
Odata ce ai intrat pe panta, din punctul meu de vedere nu mai conteaza decat inclinatia. Cu exceptia cazului in care ai cateva zeci de milioane de euro sa faci oferte si reclame si sa ai rabdare o luna – doua, sa-si recreeze consumatorii ruta si obiceiurile de cumpprare. Doar atunci poti sa reintorci consumatorul.
MP: Daca era previzibila evolutia supermarketurilor locale, de ce ati continuat colaborarea?
GS: Nu poti sa dispari brusc din toate aceste magazine. Daca aduni toate retelele cu probleme ajungi la 80 -100 de magazine. Nu poti sa dispari brusc din 80 de magazine, care inseamna 8 -15% din piata, in functie de categorie. Si atunci, mergi „cu frana”, lucrezi cu grija, cu plafoane, pe intelegeri, pe prietenie.
MP: Deci zona slaba este in zona supermarketurilor locale.
GS: Da, ele au cazut, iar o parte a vanzarilor s-au directionat catre proximitate, iar o alta parte catre IKA. Chiar faceam un calcul intern: daca presupunem ca in cele 80 de magazine vindeam 100 de tone pe luna, cu un stoc la raft de doua saptamani, am pierdut 50 de tone in prima luna in care au disparut, pentru ca, daca vanzarea se muta, stocul de la raft nu se mai muta, alaturi de plasari si toate celelalte.
MP: Relatia cu retailerii mari cum a fost?
GS:Putin tensionata la inceput de an, pana aproape de inchiderea de contracte, dupa care lucrurile au intrat cat de cat in obisnuitul operational. Si-au mutat atentia de la contracte spre piata si au inceput sa se comporte concurential, cu accente pe preturi si/sau oferte, pentru ca si-au dat seama ca targetul lor, ca si al nostru, este consumatorul, deci acolo trebuie sa lupte. Dar asteptam efervescenta de final de an, pentru ca incep noile negocieri de contracte.
Piata va deveni foarte competitiva in urmatoarele luni. Si furnizorii si producatorii vor trebui sa decida cu cine lucreaza si mai ales cum. Din bataliile de pret si de super-extra oferte nimeni nu castiga. In primul rand pierde brandul, iar consumatorul este dezorientat. Este ok sa faci promotii, este normal sa cresti numarul de promotii sau sa le duci putin dincolo de o rata a gandirii profitabile, dar fara sa bulversezi piata aruncand produse la orice pret.
Aceasta este o problema mai ales la produsele proaspete, pentru ca in spate, pe lantul de distributie, ai marfa care vine peste tine. Si atunci trebuie sa iei o decizie: pierd, dar imi mentin pe viitor o coerenta a pretului si nu-mi distrug brandul, sau nu vreau sa pierd si atunci arunc tot in piata. Pe termen scurt iti minimizezi pierderile, pentru ca oricum pierderi vei avea. In business isi face acum loc notiunea de out-of-stock. Procesul de forecastare este ingreunat de lipsa de previzibilitate, asa ca se prefera un out-of-stock controlat, la raft, decat sa inregistrezi pierderi pe lantul de distributie.
MP: Ca si companie, ce costuri ati redus in acest an?
GS: N-am ajuns inca la reducerea cheltuielilor salariale, n-am crescut salariile, dar nici nu le-am scazut. S-au redus si controlat mai bine costurile operationale, legate de parcul auto, de consumabile, de chirii, de telefoane. S-au diminuat cheltuielile legate de dezvoltarea organizationala, traininguri, evaluari, sedinte. Cresteri spectaculoase pe volume nu mai exista, iar ciclicitatea anuala s-a terminat. Din august, vanzarile incepeau sa creasca, dar anul acesta n-a mai fost la fel.
Aceasta este puterea reala a pietei si atunci trebuie sa te ajustezi. Fiind un grup de firme care ofera servicii integrate de vanzare, marketing, BTL si logistica pentru noi este mai facil sa ne ajustam. Apoi am crescut portofoliul de producatori pe care-i deservim. Asa au aparut in portofoliul nostru branduri precum Raureni, Vici sau busineess-uri comune ca cel realizat cu firma De Silva.
MP: Comerciantii mici cum s-au manifestat?
GS: Dincolo de ciclul natural – mai inchid unii, mai deschid altii - volumele nu au suferit o cadere dramatica. Volumele au scazut cu 4-5%. Whiteland a reusit sa mentina aceleasi volume datorita incarcarii suplimentare de care vorbeam mai sus. Am crescut putin, ca volume, pe IKA. Cine spune ca anul acesta, like-to-like, in euro, a crescut, ar trebui sa ne dea si noua reteta.
Anul acesta a mai fost o miscare interesanta in relatiile cu IKA. Pana anul acesta, negocierile erau numai procentuale, dar anul acesta au aparut si clienti IKA ce au dorit sa discute numai in cifre absolute. Asta pentru ca stiau ca cifra lor de afacere nu mai creste si atunci cautau o securizare a cifrelor absoulute din trecut.
MP: Cum va arata anul 2010 pentru Whiteland?
GS: Foarte multi producatori au descoperit sa suntem un partener serios, au vazut ca traim si ca facem o treaba decenta in piata si ne cauta in continuu. In plus, fiind grup de firme care ofera servicii integrate, asa cum am mentionat anterior, viitorii parteneri isi pot alege orice parte a businessului doresc de la noi, cu conditia sa se si potriveasca modelului nostru de business.
Compania de BTL s-a dezvoltat, de asemenea, foarte bine. Pe langa partenerii nostri traditionali, asiguram servicii de BTL si pentru clienti externi. Suntem competitivi ca pret, pentru ca, avand sinergii mari in grup, costurile noastre sunt mai mici, avem capabilitati unice pe piata - mentionez numai cele 15 birouri prin care acoperim tara la nivel national - deci avem potential de crestere. Ce va fi la anul? Speram la ce-i mai bun si ne pregatim pentru ce-i mai rau. Noi am facut ca management tot ce am avut de facut. Am adugat business-uri noi pentru a crea plus valoare, controlam costurile operationale, facem fata blocarii cash-ului operational din piata, suntem atenti la orice miscare, dar nu vream sa ne reducem asezarea in piata, sa concediem oameni. La inceput de an 2009 am facut, ca management, doua pariuri: sa nu reducem personalul si sa nu-i dam actionariatului „sansa” sa sustina financiar afacerea. Nu stim daca o sa fim profitabili anul acesta, dar nu cerem de la actionariat sustinere financiara.
Noi, actionariatul si managementul grupului, consideram ca responsabilitatea sociala trebuie sa primeze in fata profitului, mai ales in anii acestia de criza. In plus, consideram ca, daca in ultimii trei ani am ajuns de la 50 la peste 110 de milioane de euro cifra de afaceri pe grup, cu investitii si efort, a reduce personalul este egal cu o anulare a dezvoltarii noastre organizationale, cu o anulare a capabilitatilor si sinergiilor noastre.
Si atunci cand se va termina criza, noi consideram un avantaj competitiv faptul ca ne-am pastrat organizatia intacta. Iar cand altii o vor lua de la capat, noi vom fi deja in poll position. Ca si furnizor de servicii, este foarte important sa oferi servicii integrate, la preturi competitive, iar o organizatie stabila este parte a acestei ecuatii de succes. Acum cred ca este evident ca strategia noastra din ultimii ani, de trecere de la un distribuitor la un grup de firme care ofera servicii, isi arata roadele.
MP: Cum se poate aduce in linii de normalitate relatia furnizor – comerciant pe piata romaneasca?
GS: Mai greu, dar orice se poate pe lumea asta. Conform legii, pretul se fixeaza liber pe piata. Ca principiu, s-ar putea normaliza in momentul in care fiecare intelege ca trebuie sa faca un profit decent. Iar la produse proaspete nu se poate vorbi de profituri de doua cifre. Dar batalia se va accentua, pentru ca piata si consumul vor scadea. Daca simplificam lucrurile, orice firma majora din piata poate sa aleaga intre doua strategii: market share si profitabilitate. Pana acum, in anii de crestere economica, acestea doua au putut creste impreuna. In anii de criza nu va mai fi posibil. Toata lumea a facut pana acum market share si profit.
Acum fiecare are o strategie: ori una, ori alta. Unii vor dori profit cu orice pret, chiar pierzand cota de piata. Acum trebuie sa alegem foarte bine ce vrem si sa incercam sa ne cream o strategie care sa aiba coerenta in functie de realitatile pietei. In continuare trebuie sa primeze gandirea strategica pe termen mediu si lung, pentru ca, pe termen scurt, suntem mult prea ocupati operational. Un manager trebuie sa-si asume deviatiile, fie pozitive, fie negative. Pentru asta este platit. Si, in functie de aceste deviatii, trebuie sa-si continue strategia. Noi ne-am asumat deviatiile noastre negative fata de buget. Ne-am proiectat anul trecut ceva, chiar cu precautie, dar se pare ca am fost putin prea optimisti. Si asta chiar daca anul trecut, din iunie pana in octombrie, am ajustat toate costurile, iar anul acesta n-am facut modificari majore.
Cat priveste blocajul financiar, el se va accentua si mai cred ca el va duce in continuare la disparitii de retaileri care inseamna ceva pe piata locala, daca nu regionala. Asteptam sa vedem ce efecte o sa aiba in piata si fostul Cod de bune practici, care, la vremea lui, n-a schimbat nimic in bine, dar poate ca acum, odata legiferat, o sa aduca schimbari.
MP: Exista furnizori / producatori din strainatate care vor sa vina in Romania?
GS: Toate companiile straine cauta noi piete, pentru ca si la ei sunt scaderi. Iar produsele sunt dintre cele mai diverse, de la cereale la iaurturi, dintr-o varietate de tari - Cehia, Croatia, Ungaria, Grecia. Toti vor noi piete, dar in conditii de net-net. Nu vor piete in care sa investeasca, ci in care sa vanda. Dar vremurile nu mai sunt la fel si, fara o investitie serioasa si un parteneriat solid, niciun producator de afara n-o sa mai intre pe piata intr-un mod coerent si profitabil.
MP: Oamenii din teren ce spun?
GS: Ca este greu, dar eu le raspund in gluma ca, daca noua ne este greu, altii, din alte industrii, sunt morti demult. Ne va fi si mai greu, dar n-o sa murim. Oamenii vor continua sa manance, iar portofoliul nostru de producatori si produse este destul de echilibrat ca sa facem fata schimbarii comportamentului de cumparare si consum.
In plus, oamenii nostri au acces la informatie, stiu ce se intampla cu compania, beneficiaza de tot ce le trebuie ca sa-si duca sarcinile la indeplinire. Comunicarea lucrurilor importante se face cu ajutorul newslwtter-ului companiei si in scrisori directe catre angajati. A crescut exigenta, a crescut controlul, dar lucrurile sunt normale in companiile noastre si sunt sigur ca asa o sa si ramana. Am redus, dar n-am scazut investitia in training, am facut evaluari 360 de grade intregului management, am masurat satisfactia angajatilor de doua ori si avem modificari favorabile, deci oamenii inteleg ce facem si sunt destul de linistiti ca suntem pe directia buna.
Continuam competitiile interne in companie, concursurile pentru forta de vanzari exista, bonusurile la fel, deci este o stare de normalitate. E mai mult de munca, un pic mai stresant, dar poate ca e mai bine asa, poate ca am fost cu totii mai lejeri in tot ceea ce faceam in vremurile in care multe cifre se faceau singure!
MP: Pozitia Whiteland in raport cu partenerii sai s-a modificat?
GS:Ne uitam mai cu atentie la tot ceea ce facem impreuna si, dupa ce a trecut prima parte a anului, cand toata lumea a trebuit sa se obisnuiasca cu noile cifre, ne-am asezat la masa sa vedem ce facem sa fie mai bine si, eventual, sa castigam din aceasta criza. Ne-am scos din cap vechile cifre si bugete si am reluat calculele. Toata lumea a inteles realitatile si am incercat sa ne adaptam la ele, astfel incat stresul sa fie mai mic si sa punem accent pe oportunitati si nu pe fantomele trecutului.
MP: Ce rol joaca Don Gustosso in portofoliul Whiteland?
GS: Ne-am spus ca e bine sa avem si o latura de productie si ne indreptam spre a securiza capacitatea de productie prin brandul nostru. De la anul incercam sa oferim si marca proprie retelelor internationale, avand in vedere ca ne-am adus noua fabrica la standardele de calitate cerute.
