"A fost o provocare sa creez ceva de la zero" | Progresiv
Prodvinalco este inca un exemplu de succes datorat unui manager format la scoala unei multinationale. Andi Dascal a avut sansa de a-si valida experienta acumulata anterior prin rezultate exceptionale obtinute cu o companie romaneasca. Povestea amandurora, in cele ce urmeaza. 
Magazinul Progresiv: Prodvinalco a raportat in 2008 cele mai bune rezultate din istoria sa. Cum au fost obtinute?
Andi Dascal:Prodvinalco s-a infiintat in 1932, la Cluj, iar in marea majoritate a celor 77 de ani de activitate a fost o companie de stat. Firma a ramas cu aceeasi mentalitate de stat si dupa revolutie, pentru ca s-a privatizat de abia in 1999 prin MEBO, cand salariatii au preluat pachetul majoritar. In 2004, pachetul majoritar al angajatilor a fost vandut pe bursa si a fost preluat de un grup de oameni de afaceri si un fond de investitii. Acel moment a coincis cu o schimbare in istoria Prodvinalco, pentru ca noii actionari doreau modernizarea companiei.
Recrutarea mea a avut ca scop initial crearea structurii de vanzari pentru care am propus un plan de business cu un buget de jumatate de milion de euro. Aprobarea de catre actionari a planului propus m-a convins de dorinta lor de a avea intr-adevar aceste schimbari, astfel incat m-am hotarat sa ma alatur companiei. Personal, a fost o adevarata provocare sa creez ceva de la zero, iar primul pas a fost angajarea de reprezentanti de vanzari in toata tara.
Strategia mea a fost recrutarea de personal cu background in multinationale pentru pozitiile de management, eu insumi venind din Unilever (unde am lucrat sase ani). Pe de alta parte, pentru pozitiile de teren, au fost recrutati agenti de la firme de distributie, pentru care angajarea la Prodvinalco a reprezentat un pas inainte in cariera, factor important in motivarea lor ulterioara. Sunt mandru ca toti managerii de vanzari actuali sunt din structura initiala, de acum sase ani.
Prodvinalco era un jucator local, care distribuia in Cluj si in cateva judete limitrofe. Impreuna cu noua structura am inceput sa cream conditiile de listare a produselor la nivel national, am stabilit relatii cu distribuitori si am creat reguli de colaborare cu ei. Am stabilit liste de preturi, bonusuri, targete, mecanisme de motivare etc - pentru ca nu exista asa ceva - practic am implementat un nou sistem de vanzari.
Unilever a fost pentru mine scoala adevarata, acolo am invatat tot ce am aplicat aici - am avut foarte multe modele in vanzari si trade marketing, unde am lucrat eu, dar am invatat si despre marketing si HR. Am simtit atentia acordata angajatilor. Companiile multinationale, in special cele europene au un respect deosebit pentru angajati: stiu sa-i motiveze, sa-i faca sa fie determinati, si aici am vazut cat de importanta este cultura organizationala a unei companii.
Din Unilever am plecat in Aquila, pe o pozitie de top management, unde am stat un an. La Aquila am invatat ce inseamna eficienta si cat de important este managementul cash-ului. Toate aceste experiente mi-au fost de un real folos in activitatea de la Prodvinalco.
MP: Concret, ce schimbari ati facut?
AD:Ca director general adjunct, am implementat o noua structura organizatorica prin crearea departamentelor de resurse umane, marketing, IT. Insa, transformarea radicala a companiei a avut loc odata cu numirea mea ca director general, in 2007, cand am inceput un proces puternic de restructurare si modernizare.
Astfel, primul pas a fost inchiderea unei fabrici. Pana in acel moment, existau doua fabrici: una de productie alcool dublu rafinat (materia prima pentru produsele noastre), cea de a doua de imbuteliere. Inchiderea fabricii de productie a fost motivata prin faptul ca era veche si neperformanta, producandu-se alcool la un pret dublu fata de pretul pietei.
Pasul cel mai important, care a condus ulterior la schimbarea culturii organizationale a companiei, a fost decizia de a inlocui intreaga structura de management cu oameni tineri si motivati. Toate aceste actiuni au facut ca acum, intr-un moment de criza, compania sa fie restructurata, iar costurile sa fie reduse.
In 2006 profitul companiei a fost de 60.000 ron, in 2007 de 450.000 ron, iar in 2008 profitul a fost de 8,5 milioane ron. Din perspectiva evolutiei companiei si a asteptarilor de business, profitul realizat in 2008 a fost un record neasteptat.
Profitul net de peste 8 milioane ron din 2009 este cea mai mare realizare luand in considerare conditiile extrem de dificile date de criza, dar mai ales de evaziunea fiscala ce a luat avant anul trecut.
Pe de alta parte, inainte nu exista un control asupra produselor dupa ce ieseau pe poarta fabricii. Noi am creat zonarea distribuitorilor, am alocat bugete de marketing si trade marketing, am lansat produse in alte segmente. Cea mai mare parte a vanzarilor sunt realizate de produsele economice, unde este cea mai mare piata, dar am inceput sa intram si pe segmentul mediu. Segmentul premium este acoperit de importuri, unde nu putem lupta.
Am acordat o atentie speciala cash-ului. De altfel, pe langa cifra de afaceri si profit, un alt indicator cheie a fost cash-flow-ul. Cand am venit la Prodvinalco, cu toate ca aveam credit bancar de 14 milioane ron, eram permanent in lipsa de cash. Intr-un an, am redus linia de creditare la 9 milioane, iar la finele lui 2008 am avut excedent si cel mai important lucru este ca in 2009, an de criza, am avut cel mai inalt varf de cash disponibil.
Nu numai ca n-am folosit linia de creditare, dar am avut si depozite de 8 milioane ron, ceea ce ne-a permis sa acordam dividende record, de 5 milioane ron. In toti anii de dupa revolutie, cumulati, nu s-au acordat asemenea dividende actionarilor, ca in 2008.
MP: Cum ati ales distribuitorii?
AD: Piata bauturilor, indiferent ca vorbim de bere sau spirtoase, nu beneficiaza de un sistem de distributie consolidat ca la detergenti sau deo. Aceasta faramitare se traduce, de exemplu, in faptul ca in fiecare judet exista cate un distribuitor. Situatia se explica prin volumele foarte mari, marjele foarte mici pentru distribuitori si imposibilitatea de a acoperi o zona extinsa.
Cei 87 de distribuitori ai Prodvinalco includ si lanturile internationale, adica in jur de 15 retele. Avem un distribuitor pe un judet, cu anumite exceptii. Toti distribuitorii nostri sunt si distribuitori de bere pentru ca sunt cei mai mari si cei mai solvabili.
Criza nu a adus doar o diminuare a consumului, ci si o crestere a evaziunii pe spirtoase. In acest domeniu a existat intotdeauna evaziune, dar acum a devenit mai mare, pentru ca a crescut foarte mult acciza, care reprezinta circa 50% din pretul de lista. Noi estimam piata totala de spirtoase la 800 - 900 milioane euro, din care cea mai mare este piata neagra, de consum casnic, evaluata la 300 – 350 milioane de euro.
Evaziunea a luat insa amploare anul trecut si pe segmentul firmelor si se vede in cotele de piata, unde exista o explozie a anumitor firme obscure, care, intr-un an de zile, si-au dublat sau triplat cota pe anumite produse sub-economice, cu preturi cu 50% mai mici decat ale noastre. Iar marii producatori sunt in scadere. Ori lucrul acesta este imposibil de acceptat. Aceasta este o problema foarte mare pe care am avut-o in 2009, dar pe care nu o poti schimba de unul singur.
Am constatat ca distribuitorii sunt foarte tentati sa preia asemenea produse doarece cererea din partea consumatorului final, care este fie mai sarac, fie chiar somer, a crescut si, in plus, adaosurile la aceste produse sunt mult mai mari. Pentru a preintampina aceasta situatie, Prodvinalco a lansat de curand produsul „2 Cai Frumosi” la care marginea este infima, dar care a fost foarte bine primit de catre forta de vanzari si de distribuitorii nostri.
MP: Cum ati mai ajutat distribuitorii?
AD: Strategia noastra a fost sa cream si sa implementam un sistem de sprijin financiar reciproc avantajos, astfel incat sa nu fim afectati de intarzierile la plata. Trebuie sa nu uitam faptul ca, in aceasta piata, lupta intre producatori se duce pe mentinerea agentilor de vanzari ai distribuitorului cat mai focusati, deoarece acestia au de vandut foarte multe produse, unele chiar concurente.
Acordam o atentie deosebita acestui aspect si am pus accentul pe o buna comunicare cu distribuitorii nostri.
Aceasta s-a tradus prin scheme suplimentare de bonus pentru forta de vanzare. De exemplu, la sfarsitul anului trecut, 35 de distribuitori au beneficiat de un bonus: o excursie la Londra. Alte modalitati de comunicare si motivare au fost conferintele de vanzari constante, team building-uri pe care le-am sustinut chiar si in aceste momente dificile, cand majoritatea companiilor isi reduc bugetele pentru asemenea activitati. Efortul nostru a fost deosebit de apreciat de catre distribuitori. Toate acestea au condus la o relatie extrem de buna si stransa cu toti distribuitorii.
In acelasi timp, ne putem mandri ca suntem printre putinii producatori care se pot lauda ca lucreaza de 10 ani sau chiar de 17 ani cu aceiasi distribuitori. Pe de alta parte, distribuitorii au apreciat faptul ca am ramas alaturi de ei si in vremuri bune, dar si in vremuri mai dificile. Apelul nostru catre ei a fost sa reziste tentatiei produselor sub-economice, de aceea am si lansat produsul „2 Cai Frumosi”, un produs legitim, fara riscuri.
MP: Comportamentul comerciantilor s-a schimbat?
AD:Da, chiar din octombrie 2008. Atunci a fost un blocaj psihologic in randul comerciantilor, care, de teama de a nu-si putea plati achizitiile si de a nu avea disponibilitati, si-au diminuat comenzile si stocurile. ?i distribuitorii au avut aceeasi reactie. Noi am implementat un sistem („Stock Replenishment”) prin care controlam stocul distribuitorilor: astfel, se elimina riscul de OOS si, totodata, se reduce valoarea stocului. Pentru ca acesta este riscul: daca ai stocuri mici, risti sa ramai fara marfa si sa pierzi vanzare. Controland stocurile, atunci nu exista acest risc si scade si expunerea.
MP: Din punct de vedere marketing, cu ce ati inceput?
AD: Am inceput cu campanii, inclusiv cu spot tv pe brandul Iancu si cu clarificarea pozitionarii pe branduri. Bugetul de marketing din 2009 a fost mai mare decat in 2008 (putine companii au facut asta) pentru ca avem branduri importante, de perspectiva, pe care am vrut sa le mentinem in atentia consumatorilor, cu atat mai mult cu cat ne-am respectat si indicatorii stabiliti pentru 2009. In 2010 miza noastra este sa crestem volumele, chiar daca profitul va fi mai mic decat in 2009.
Prima parte din 2010 va fi foarte dificila (este perioada blocajelor financiare si a insolventelor), dar in a doua parte ma astept la o revenire. Ma bazez pe indicatorii macroeconomici pe care i-am vazut si care arata diminuari ale scaderii economice.
Pe de alta parte, o lovitura este cresterea accizei, de la 1 ianuarie 2010, de 15%. Cum acciza reprezinta 50% din pretul de cost, si preturile trebuie sa creasca cu 8-10%. Marindu-se ecartul intre noi si evazionisti, va fi si mai greu. Dar ar fi o performata daca am reusi sa ne mentinem la nivelul lui 2009, iar din 2011 lucrurile sa intre in trend pozitiv.
MP: Ca si consum, la ce va asteptati?
AD: Piata totala va scadea. In 2009, scaderea a fost mult mai mare decat ne asteptam. Noi, cei din domeniul bauturilor spirtoase, eram caliti deja cu crizele, pentru ca din 2003 pana in 2007 au tot crescut accizele, iar preturile s-au majorat cu circa 30% in fiecare an. Iar cand cresc preturile, scade consumul.
Cand a incetat cresterea accizei, in 2007, piata a inceput sa-si revina, a crescut in 2008, dar in 2009 a scazut din nou intre 15-20% in volum, in functie de segment. Scaderile au fost mai mari decat ne asteptam chiar si pe categorii foarte dinamice, de exemplu vermut, care in 2009, a scazut pentru prima data. Vodca a scazut cel mai putin. Iar trendul se va mentine si in 2010.
Ne-a mai surprins migrarea masiva a consumului in segmentul sub economic. Majoritatea produselor noastre sunt in segmentul economic, ceea ce ar fi trebuit sa ne avantajeze, in sensul in care consumatorul ar fi trebuit sa migreze dinspre produsele de pret mediu catre segmentul nostru. Partial acest lucru s-a intamplat, dar din segmentul economic consumul a migrat mult mai masiv catre cel sub economic. Sub economic inseamna produse intermediare, la un pret cu 50% mai mic decat al produselor din segmentul economic. Din 2004 pana in 2007 fenomenul era in scadere, dar acum a explodat din cauza crizei si a cresterii accizelor.
MP: Cum este organizat managementul companiei?
AD:Avem un Board executiv format din patru directori: directorul general, financiar, comercial si directorul tehnic. Directorul financiar are in subordine departamentele financiar si juridic, cel tehnic are in subordine productia, achizitiile, logistica si laboratorul, iar directorul comercial are in subordine vanzarile si trade marketingul. Eu am in subordine directa departamentele de marketing, HR, IT si audit.
Ca sa intelegeti transformarile, acum sase ani, cand erau 470 de angajati, nu exista nici un om dedicat in vanzari. Astazi, Prodvinalco are 115 angajati, din care 30 sunt oamenii de vanzari. A fost o sansa si pentru mine si pentru ceilalti manageri, pentru ca am putut sa provocam aceste schimbari dramatice. Intr-o multinationala, esti o rotita intr-un angrenaj care functioneaza oricum, fie ca esti, fie ca nu esti. Aici am fost cei care am creat aceste transformari. Dar, daca nu ai acea experienta de multinationala, nu stii ce sa faci intr-o companie pe care o preiei de la zero.
MP: Ce alte planuri aveti in 2010?
AD:Anul 2009, a reprezentat investitii in fabrica si o investitie majora in schimbarea flotei pentru forta de vanzari. Anul acesta, dorim relocarea birourilor companiei din centrul Clujului intr-un spatiu nou si modern pe care il amenajam in incinta fabricii noastre din comuna Baciu. Suntem convinsi ca aceasta relocare va contribui la imbunatatirea relatiilor si comunicarii intre angajati si departamente. De asemenea, vom investi si in tehnologii noi.
