Cristian Sălceanu, managerul care și-a învins perfecționismul
De la telecom la ridesharing și e-groceries, Cristian Sălceanu este managerul care își numără experiența profesională în proiecte de succes și oameni valoroși în echipă. Consideră necesare învățarea, dezvățarea și reînvățarea și crede în noi oportunități când intervine rutina. Pentru el, cea mai recentă provocare a venit odată cu preluarea conducerii Sezamo pe plan local. 
Sunt doar șapte luni de când Cristian Sălceanu a acceptat provocarea grupului ceh Rohlik și, dacă îl întrebi cum a ajuns să activeze din telecom în e-grocery, spune că nu s-a pregătit special și că a fost cursul firesc al vieții. „Provin dintr-o generație în care toată lumea avea un singur job pe parcursul carierei, studia din facultate pentru el, se pensiona de la acea companie, spre deosebire de ceea ce se întâmplă acum, când oamenii își schimbă joburile o dată la câțiva ani. Cumva, eu mă regăsesc la intersecția acestor două modele”, explică Cristian.
După ce a terminat Facultatea de Management din cadrul ASE, a ajuns să lucreze pentru Orange România, timp de 17 ani având diverse poziții, de la departamentul de customer care până la cel de fraudă, și avansând la conducerea unui departament financiar din aria de revenue assurance și credit control. „Dar eu nu sunt om de financiar. Îmi plac cifrele, dar îmi place să mă uit la ele dintr-o perspectivă macro, îmi place să intru în detalii și să schițez strategii”, explică Cristian. În momentul în care a realizat că este în pericol să iasă la pensie din acea companie, suprapus cu faptul că nu se mai regăsea în ceea ce făcea, a decis să riște și a luat o pauză. „Anterior acestei decizii, am urmat un MBA la actualul București International School of Management, unde am pus prima cărămidă, să zicem, la disonanța care s-a creat în mintea mea: faptul că în Orange eram expus unei zone înguste pentru că într-o corporație te ocupi doar de o arie, nu ai o vedere holistică asupra businessului, ceea ce îmi doream eu, să conduc un business și mai puțin să fiu executantul”, explică Cristian.
Principala lecție pe care a învățat-o de la „primul job” este că mișcările „riscante” sunt binevenite în momentul în care intervine rutina. Mai mult, dacă ar fi să schimbe ceva în traseul său profesional, ar fi timpul pe care l-a petrecut la primul job. „Încerc să mă iert și să-mi dau seama că erau altfel de vremuri. Industria și cultura start-upurilor în România a început, de fapt, în perioada în care am făcut eu MBA-ul. Chiar și în primii ani am avut oportunități, dar am fost pragmatic, m-am ferit de risc. Există acest sindrom al impostorului, care te poate ține pe loc. Trebuie să ne conștientizăm imperfecțiunile și să le ținem în frâu, dar în același timp să fim dispuși să greșim și să încercăm alte lucruri. Nu trebuie să stăm pe loc”, spune Cristian. După un scurt contact foarte interesant cu mediul antreprenorial românesc, la Clinicile Dr. Leahu, unde a fost Deputy CEO și unde și-a stabilit benckmark-urile, limitele și nivelul de responsabilitate pe care își dorea să îl aibă, pentru Cristian a urmat apoi jobul de la Bolt, unde, în decurs de patru ani, a făcut ca serviciul de ridesharing să devină lider de profil. „Dacă ar fi să rezum, Bolt este undeva la mijlocul celor două medii în care activasem până acum, un fel de Goldilocks, o nișă între corporație și antreprenoriat. Aici mi-am găsit locul perfect de desfășurare și de creștere”, povestește Cristian.
Primul an la Bolt a fost o aventură, fiind marcat de protestele taximetriștilor și de pandemia de COVID-19. Provocările s-au transformat în oportunități, astfel că, alături de echipa sa, a lansat Bolt Food și serviciul de închiriere de trotinete, iar Bolt a ajuns de la trei la 30 de orașe. Despre rețeta succesului Bolt, Cristian spune că a fost un model de business validat de Bolt în întreaga lume. „Am avut oameni foarte buni în echipă, care au avut și drive și dorință de a crește și de a demonstra. Oameni foarte tineri, cu foarte puțină experiență, dar care învățau foarte repede și aveau ambiția de a demonstra că pot. Este un mix aici. Adică doar din înțelegerea datelor nu o să reușești niciodată, doar din înțelegerea țării nu o să înțelegi, iarăși, dacă nu ai finanțarea care să-ți permită să crești”, susține executivul Sezamo.
De la ridesharing la e-groceries, cu aceeași filosofie
Cea mai recentă provocare pe care Cristian a acceptat-o a venit din partea grupului ceh Rohlik. Astfel, după o perioadă zbuciumată în care Sezamo a schimbat doi CEO, Cristian a fost numit în noiembrie la conducerea businessului local. „Businessul Bolt mergea de la sine, iar eu intrasem în acea rutină care recomand să fie evitată. Am vrut să văd dacă ceea ce am realizat la Bolt este replicabil și în Sezamo la nivel de metode și modul de a face lucrurile, chiar dacă vorbim de un business total diferit, într-o industrie complet diferită”, punctează Cristian.
Din momentul în care a acceptat oferta, a avut la dispoziție câteva luni pentru a face trecerea. S-a uitat atent la ceea ce se întâmplă în piață, la competiție și la avantajele Sezamo. „În general, acesta e modul meu de a face lucrurile. Încerc să înțeleg întâi, nu sunt genul care vine și spune «aici nu e bine, de ce faci așa, fă cum zic eu». Nu funcționează așa. Adică sigur, poți veni să faci răscoală într-o companie și să schimbi lucrurile, dar asta nu îți garantează că ai succes și cu siguranță nu îți aduce susținerea oamenilor din echipă, ceea ce este esențial pe termen lung”, explică Cristian. Despre cum se vede povestea Sezamo după șase luni la conducere, Cristian spune că primele luni au fost cele mai grele, pentru că e vorba de o perioadă de învățare accelerată, un onboarding mai mult sau mai puțin forțat. „Sunt în general motivat de învățare și creștere, și nu doar a businessului, ci și a mea, personală. În momentul de față, pentru mine înseamnă să mă adaptez la un mediu de business diferit, la o industrie diferită, cu provocări și competiție diferite.”
De altfel, faptul că trăim permanent într-o stare de învățare, dezvățare și reînvățare este una din principalele lecții pe care le-a deprins de-a lungul timpului. „Trebuie să te uiți să vezi ce știi, dacă se mai aplică în momentul actual, unde și cum, iar dacă nu, să înveți din nou. Mai cred că businessurile cele mai interesante sunt cele în care, pe de-o parte, trebuie să te miști repede, să fii pregătit întotdeauna să pivotezi, dar în același timp trebuie să ai predictibilitate, să știi încotro te îndrepți și să poți menține acea direcție pe o perioadă suficient de mare încât să vezi rezultatele”, consideră Cristian.
Un stil de management colaborativ
Nu crede că managementul autoritar poate aduce rezultate pe termen lung, ci doar o falsă senzație de autoritate și control. În realitate, colaborarea îndeaproape cu echipa, înțelegerea motivațiilor fiecăruia și a provocărilor cu care se confruntă sunt criterii primordiale pentru un lider modern. „Nu sunt pe principiul că știu eu mai bine, mai ales într-un business nou. Cred că e important să învățăm unii de la alții. This is my way of doing things. Și a funcționat întotdeauna. Într-adevăr, e un stil care poate părea foarte relaxat, dar de fapt presupune mai puțină presiune implicită și o dorință de a demonstra că se poate, că suntem toți în aceeași barcă și că tragem în aceeași direcție”, spune Cristian.
Pentru că, pe lângă rezultate, pentru un manager este important să se uite pe termen lung unde își dorește să ajungă și alături de cine. Mai mult, toți stakeholderii implicați, fiecare om din echipă, să știe acest aspect: încotro se îndreaptă și care este obiectivul. „Este vorba despre a găsi o sincronizare, pornind de la alinierea valorilor și urmând cu execuția. Execuția nu poate să vină pe un fond în care există valori diferite, poate doar pe termen scurt”, explică CEO-ul Sezamo.
Un alt lucru pe care l-a învățat în timp, după mulți ani de activitate, este că e absolut în regulă să greșești, o lecție importantă mai ales că provenim dintr-o cultură est-europeană a guilt-trippingului, a presiunii și a comparației, nicidecum orientată spre înțelegerea resorturilor interioare, a capacităților și a talentelor pe care le poate avea, a presiunii și a comparației, nicidecum orientată spre înțelegerea resorturilor interioare, a capacităților și a talentelor pe care le poate avea individul. „Ne concentrăm pe a îmbunătăți lucrurile care merg mai puțin bine sau în care suntem mai slabi, și mai puțin pe ceea ce știm să facem mai bine și pe talentele noastre naturale. Performanța nu va veni niciodată dintr-un nivel mediocru pe anumite zone, ci din a folosi la maximum resursele dedicate zonelor în care suntem foarte buni”. Managerul consideră mult mai nocivă încercarea de a fi perfect, pentru că asta înseamnă să rămâi blocat – să nu iei decizii, să nu încerci, să nu riști. „În timp ce, dacă ai un mediu controlat, putem să punem niște limite în care să poți să experimentezi, te poți juca și trage niște concluzii. Și este mult mai valoros așa, decât să stai cu teama că greșești și poți fi penalizat. Deci da, încurajez experimentarea și greșeala care ne duce la învățare”, spune Cristian.
Atributele unui lider modern
Modestia e una dintre cele mai importante calități ale unui lider, alături de bunătate și empatie, care vin din a înțelege oamenii, de ce sunt cum sunt și unde sunt, cum se desfășoară lucrurile în acel loc, înainte de a veni cu propriile biasuri și a le implementa, explică Cristian. Pe lista lui se regăsesc apoi nevoia de învățare și deschiderea de a discuta, de a fi disponibil oamenilor. „Există în România, în general, discuția despre power distance și mă bucur să văd că se diminuează odată cu generațiile tinere. Există un respect poate chiar nemeritat sau neîndreptățit pe care oamenii îl acordă autorității, când, în schimb, vorbim de o colaborare și ar trebui să fie respect de ambele părți”, explică acesta.
Un lider trebuie să fie pragmatic și să-și îndrepte echipa spre direcția bună, să încerce să aducă plusvaloare, nu să facă lucrurile într-un anumit fel doar pentru că așa s-au făcut dintotdeauna, ci trebuie să fie capabil să se provoace pe el însuși și echipa să evolueze constant. Nu în ultimul rând, un lider trebuie să accepte posibilitatea de a nu înțelege totul – iar acest ultim aspect vine mai degrabă cu experiența și cu acea modestie care îți permit să înveți sau să primești lecții de ceilalți. Cristian recunoaște că și-ar putea îmbunătăți toate aceste atribute, mai ales că întotdeauna se întreabă dacă sunt lucruri pe care le-ar putea face mai bine. „Provocarea cea mai mare este în zona de interacțiune umană: cum pot să trec peste anumite biasuri și să reflectez la alte opinii. Sunt foarte conștient de mine, nu zic că am o reală problemă, dar câteodată aș vrea să fiu și mai open-minded decât sunt. Este o balanță pe care trebuie să o echilibrezi constant. Dar asta e valabil nu doar în business, ci şi în viață, în general”, spune Cristian.
Iar echilibrul managerului Sezamo vine din deconectare, din încetinirea ritmului când lucrurile încep să se așeze astfel încât să „ajungă la o altitudine de croazieră”, din călătoriile atât din țară, cât și din afară. Nu în ultimul rând, pe lista surselor de inspirație se regăsesc și filmele și cărțile de strategie, de psihologie, de înțelegere a resorturilor interioare, ale unor autori precum Dan Ariely sau Daniel Kahneman. „Am descoperit de câțiva ani stoicismul, care cred că este cea mai bună religie. E o zonă în care nu cauți fericirea, pentru că e iluzorie, ci cauți să fii tu, să fii aliniat cu tine însuți, cu valorile tale, să fii autentic. Și încerc să aplic asta în toate ariile din viața mea”, încheie Cristian Sălceanu.
