Tudor Mihăilescu, managerul care nu ratează provocările de la fileu
Pentru Tudor Mihăilescu, preluarea conducerii Freshful a fost una dintre multiplele oportunități ce au derivat natural din cariera sa de peste 20 de ani. Deși experiența sa profesională se poate împărți în două mari etape, rolurile, aptitudinile și mai ales mentalitatea de creștere s-au împletit într-un joc în care mingile au fost mereu în aer. Iar Tudor a dat de fiecare dată lovituri decisive, care au reușit să schimbe jocul în favoarea echipei. 
De origine din Onești, Bacău, Tudor și-a petrecut copilăria jucând tenis. La vârsta de 14 ani, s-a oprit din activitatea competițională, însă a reluat acest sport odată cu mutarea în Geneva, unde a locuit câțiva ani când lucra pentru gigantul Procter & Gamble și unde s-a înscris în Liga Elvețiană de tenis. Mai mult, a transmis pasiunea pentru acest sport și celor doi băieți ai săi, care au crescut jucând cu tatăl lor. „E o școală bună – tenisul este și plăcere, dar și suferință, un loc în care vezi recompensa la efort sau, din contră, lipsa muncii. Ai parte de niște cicluri emoționale și cred că, mai ales pentru copii, este provocator pentru că îi pregătește pentru ce urmează în viață”, explică Tudor.
După clasa a zecea, Tudor s-a mutat, împreună cu familia, în București. Entuziasmat de matematică și luând în calcul contextul acelor ani în care economia de piață începea să se dezvolte, a ajuns să studieze la Facultatea de Finanțe-Bănci. În facultate, remarcabile au fost organizațiile studențești și oportunitățile pe care acestea le-au adus, printre care și un internship la P&G, care a reprezentat startul unui meci de 17 ani.
„Trebuia să plec în Anglia cu o bursă, dar mi-a plăcut atât de mult internshipul încât atunci când mi-au propus să rămân full-time, nu am stat pe gânduri. Ca intern, mă ocupam de două proiecte care aveau de-a face cu modern trade, care atunci începea să se dezvolte, și lucram cot la cot cu boardul P&G, cu oameni cu experiență de 20 de ani în business. Eu, un student din anul trei. Mi s-a părut că nu aș fi putut învăța ceva mai interesant în Anglia decât ceea ce făceam în acel moment. Mai mult, era și mândria mea personală că reușisem ceva nemaiîntâlnit atunci: înainte de internship aplicasem pentru un job și mi-au spus că nu angajează studenți. Iar acum îmi făceau o ofertă să mă angajeze. Am zis «de ce nu, o să fie cool». Și faptul că am fost 17 ani în P&G confirmă asta”, povestește managerul.
Primele game-uri în P&G
Pentru Tudor, P&G a fost mai mult decât o școală; a fost o „rachetă” care i-a construit traiectoria și mindsetul de creștere. Pentru că, deși poate părea o perioadă foarte lungă petrecută într-o singură companie, rolurile au fost variate și sarcinile multiple. De la departamente și echipe diferite, Tudor își schimba jobul o dată la doi-patru ani, ajungând la nouă joburi în cadrul gigantului din industria bunurilor de larg consum.
„Erau trei branduri în nouă țări – 27 de combinații diferite. Aproape fiecare piață avea un landscape competitiv diferit. Echipa avea brand manageri, oameni din logistică și marketing, iar finanțele erau guvernul acelei echipe. Arta era să înțelegi ecuația businessului și ce conta în fiecare piață și brand în parte, iar eu traduceam contextul într-o miniformulă matematică. Erai relevant ca om de finanțe dacă înțelegeai businessul. Practic, de acolo am ajuns să nu mai fac finanțe și să am o apetență pentru a fi detașat în zone de creștere pentru diverse divizii sau businessuri, cum este acum cazul în eMAG, unde mă ocup de strategia de creștere a fraților mai mici – Freshful, Tazz, Flip, Fashion Days și PC Garage”, povestește Tudor.
După rolul de analist financiar în cadrul categoriei de detergenți, Tudor a făcut pasul spre finanțe în echipa de vânzări, unde a fost implicat în negocierile cu furnizorii și retailerii mari și unde realiza planurile la nivel de țară, de brand, de canal. Acest job i-a permis să-și diversifice skill-urile, în special în zona de negocieri, și a învățat să jongleze cu diverși actori, atât din canalele modern trade, cât și din traditional trade. După cinci ani în această funcție, a fost detașat în Geneva pe roluri ce nu ar fi putut fi realizate pe plan local.
„Era un fel de dezvoltare accelerată. Pentru că aveam potențial de board level, trebuia să o dovedesc prin aceste roluri, de finanțe în echipa de logistică, de această dată. Primul a fost în unitatea de business regională de baby, cu vânzări de miliarde de dolari și care cuprindea 100 de țări, opt fabrici și toate lanțurile de aprovizionare. Iar eu trebuia să optimizez costurile, iar în departamentul de logistică erau cu totul alte probleme, alt mod de operare, alți oameni. Dacă oamenii din marketing vorbeau de bugete rotunjite, în logistică sumele erau fixe, fiecare virgulă sau sutime făcea o diferență majoră. A fost o școală interesantă care m-a ajutat ulterior. Nu sunt expert în niciunul din aceste domenii, dar toate m-au ajutat să pot să înțeleg un business de la un capăt la celălalt”, explică Tudor.
Un alt rol în cadrul P&G, singurul cu adevărat de finanțe, a fost acela de trezorier – în urma căruia a căpătat experiență de lucru cu bănci, cu cashflow-uri, dar și de a finanța proiecte. Avantajul de a prelua această funcție a fost că a putut veni cu o perspectivă nouă și fresh și posibilitatea de a vedea lucruri pe care un trezorier de carieră nu le vedea. Astfel a ajuns să realizeze unul dintre cele mai ample proiecte din cariera sa, util atât pentru companie, cât și pentru furnizori: supply chain financing.
„Ei vedeau doar rate de dobândă și riscuri pentru tot. Orice idee venea cu două pagini de riscuri. Eu m-am uitat pe acest proiect cu experiența mea din logistică și din vânzări, am discutat cu băncile și ulterior am expus-o companiei, într-o vizită a trezorierului global la Geneva. Era ultimul topic pe agendă, la categoria hobbyuri. La Londra, șeful meu s-a sfătuit cu bancherii și a dat undă verde proiectului. Eram de câteva luni acolo și devenisem responsabil de acest proiect”, povestește Tudor.
A rezultat un proiect global ce a adus P&G câteva miliarde de dolari, prin valorificarea credit rating-ul excepțional al P&G pentru a finanța lanțul de aprovizionare. Creând acest sistem, supplierii și-au putut vinde creanțele către bănci beneficiind de ratingul P&G pentru a obține o dobândă mult mai avantajoasă. În același timp, gigantul FMCG își extindea termenul de plată față de furnizori, fără ca aceștia să resimtă întârzierea, deoarece banii le erau virați de bancă imediat.
Setul final al lui Tudor Mihăilescu în cadrul P&G a inclus promovarea într-un rol de board și preluarea funcției de CFO în zona Balcanilor și ulterior South East Europe, ceea ce a însemnat și reîntoarcerea în România. „Am acceptat pentru că era rolul pentru care mă antrenasem, iar mirajul de a locui în străinătate nu era neapărat definitoriu pentru mine. Apoi, în ultimul an în cadrul P&G am mai preluat un rol, de business transformation, pe care l-am creat practic din nimic. Am vrut să transform și să eficientizez niște procese de-a lungul mai multor departamente. Iar apoi, după 17 ani, am considerat că am încheiat un ciclu odată cu poziția de CFO, în care am stat patru ani, și că ar trebui să fac ceva diferit”, spune Tudor.
Ace-uri strategice în eMAG
Primul și singurul lucru pe care l-a făcut a fost o listă mentală cu companii în care ar fi dorit să se dezvolte, în fruntea căreia se afla eMAG. Totuși, nu a făcut nimic activ în acest sens, dar coincidența a fost că la câteva luni reprezentanții eMAG l-au căutat și l-au cooptat, într-un proces de recrutare ce a durat 24 de ore. Noua etapă profesională din cariera sa a început cu rolul de CFO într-un moment în care grupul eMAG arăta diferit.
„Era o organizație crescută accelerat, cu multe proiecte, planuri setate. Am făcut asta timp de trei-patru ani, în ultimul an făcând în paralel și jobul actual, acela de Senior Vice President şi Chief Operating Officer. A fost intens și frumos. Am făcut lucruri unde experiența m-a ajutat, dar și altele noi, unde clar a contat faptul că organizația era foarte solidă. Am crescut capacitatea, depozitele, curieratul. Și cum în pandemie ni s-a confirmat că modelul nostru de scalare funcționează, am zis să trecem la următorul nivel”, punctează Tudor.
Ceea ce s-a tradus în scalarea businessului Tazz – care ulterior s-a concretizat cu preluarea de către gigantul american Wolt – lansarea Freshful sau investiția în Flip, marketplace pentru produse recondiționate. „Pe hârtie, totul părea mai simplu decât era în realitate. Astfel a apărut nevoia acestui rol în care sunt acum, de a fi mai aproape de verticalele grupului eMAG pentru a le ajuta să crească mai bine și mai eficient financiar”, punctează Tudor.
Fiind CFO-ul atipic, Tudor consideră poziția actuală ca fiind mai degrabă de antreprenor, în care împarte lucrurile bune învățate de la o anumită verticală la alta, dar și de consultant, manager, prieten. „Vorbesc de businessuri diferite, din industrii diverse, cu echipe și provocări diferite. Îmi place la nebunie rolul acesta, cumva sunt ca un copil într-un magazin cu dulciuri. Îmi iau foarte multă energie tocmai de la suma diverselor problemele care apar în toate cinci”, spune managerul. Și dacă în primă fază mare parte din timp îi era alocat creșterii proiectului Tazz, ulterior lucrurile s-au echilibrat, iar odată cu preluarea acestuia de către Wolt, focusul s-a mutat și mai mult pe Freshful, „ultimele mingi” ale lui Tudor fiind preluarea funcției de director general al hipermarketului online.
„Nu mi-a plăcut niciodată întrebarea clasică de la interviuri – unde te vezi peste cinci ani. Eu am fost destul de maleabil cu ce urmează, nu mi-am propus niciodată ca până la o anumită vârstă să fac X sau Y. Ce mi-am propus însă tot timpul a fost să îmi placă ceea ce fac. Pentru că dacă îmi place ceea ce fac, pot să fac mai mult din acel lucru, nu am nicio presiune. Iar dacă m-am plictisit într-un rol sau simt că aș putea face mai mult, mi-am creat acel mai mult. Dar am făcut-o cumva într-un mod relaxat. Au fost și roluri în care m-am dus de nevoia contextului. Dacă m-ai fi întrebat când am venit în eMAG dacă voi ajunge în rolul ăsta, nu era evident. Dar cumva a fost la intersecția dintre lucruri pe care mi-ar plăcea să le fac și lucruri de care este nevoie. Iar apropo de lucruri care îmi plac, ele nu sunt tot timpul cele mai mari – de exemplu, m-am întors în România pentru rolul de CFO, nefiind cea mai mare regiune. Dar adevărul este că playground-ul era mult mai atractiv din punct de vedere intelectual, mai mult loc de joacă”, explică Tudor.
Luxul de a fi în mai multe bărci
Managerul explică acest „lux de a fi în mai multe bărci” ca fiind locul de unde își ia energia și ideile. „Îmi procesează creierul non-stop”, glumește el. „Dar cred că am avut noroc de oameni cu care m-am completat, emoțional și funcțional, cum ar fi Alin Șerban de la Tazz, acum Wolt, cu care am făcut lucruri și am ajuns în topul platformelor de food delivery. Am avut noroc de acest mediu în care toată lumea vrea să contribuie, cu maturitate emoțională, fără politici. La eMAG, sunt tot timpul atât de multe mingi în aer încât mereu ai ceva de făcut. Tot ce poți face este să speri că o să fie bine, indiferent unde o să cadă. Și dacă nu, îi mai dai timp, mai împingi până intră pe poziție”, explică Tudor.
De altfel, cea mai importantă lecție pe care a învățat-o de-a lungul carierei sale a fost să aibă un mindset relaxat, mai ales în contextul în care nu putem controla tot ceea ce se petrece în jurul nostru. „Ce poți face are legătură cu tine, să vezi ce ai în fața ta, ce poți învăța, ce poți face mai bine. Dacă nu-ți place contextul, schimbă-l. Dacă contextul e ofertant, maximizează-l. Eu văd lucrurile ca pe un teren de joc. Bucură-te de tot ceea ce îți vine, inclusiv de probleme. De aici vine energia – cel puțin la mine. Iar apoi, hrănește-o”. Când vine vorba de stil de management, Tudor consideră că a evoluat în funcție de rolurile pe care le-a deținut. În prezent, se consideră „relativ intens” și dacă este pasionat de un anumit lucru, se hiperfocusează pe el – ceea ce, de multe ori, consideră că poate fi perceptut ca intimidant de colegi.
„Mi-am dat seama că ține de construcția mea. Dacă avem un review și nu mi se pare interesant subiectul, o să tac. Mulți poate consideră că e bine că nu zic nimic. Dar de fapt, dacă am o mie de întrebări, înseamnă că îmi stârnește curiozitatea și e de bine. Apropo de energie, este important pentru mine să clarificăm unde mergem și să setăm destinația. Și probabil că această joacă ia un share of voice mai mare decât ar trebui. Managerul ar trebui să vorbească la final – nu prea îmi iese, dar din motive bune. Și cred că aici aș vrea să mai lucrez. Pe de altă parte, cred că reușesc să compensez cu umor și o ușurință în abordare în relația cu colegii pentru că, la finalul zilei, important este să vedem cum rezolvăm, împreună, problema”, explică Tudor.
De altfel, această nevoie de joacă l-ar determina, dacă ar fi să o ia de la capăt și știind clar parcursul actual, să încerce alt drum doar de dragul elementului distractiv și al noutății. „Dacă aș începe acum, când lumea e total diferită de cum era, m-aș uita mai degrabă la zonele unde se scrie istoria – precum Inteligența Artificială –, spre deosebire de modelele de business a căror epocă începe să apună. Acum 20 de ani era mai complicat, nu aveai multe opțiuni, acum zece ani era mult mai ușor, iar în prezent ai multe opțiuni, dar trebuie să alegi inteligent”, consideră Tudor.
Când nu este pe terenul profesional, Tudor Mihăilescu își petrece timpul liber jucând tenis, citind și învățând lucruri noi. Anul trecut, și-a luat permisul de conducere pentru skipper. „Învățatul poate să ia diverse forme – de la a înțelege ce înseamnă să mănânci sănătos sau un sport nou. Acum doi ani am învățat să joc șah. Dar toate activitățile astea mă ajută să-mi pun ordine în gânduri, să am acel mindset relaxat. Mulți se plâng de work-life balance, dar ca să păstrezi un astfel de echilibru, trebuie întâi să ai o viață în afara jobului”, încheie Tudor.
