Livia Bărăscu, Ascendis: „Oamenii vor rămâne fideli organizației dacă se regăsesc în ea”
Într-o piață a muncii aflată în continuă transformare, rețeta succesului trece dincolo de pachetele salariale competitive. Revoluția digitală, diversitatea generațiilor din câmpul muncii și nevoia de adaptare rapidă reconfigurează strategiile de recrutare și retenție. „Oamenii vor rămâne fideli organizației dacă se regăsesc în ea”, punctează Livia Bărăscu, Trainer & Consultant Ascendis. 
Cum a fost acest an pentru organizațiile din România din perspectiva angajărilor și a retenției de personal? Ce anume a determinat această dinamică?
2024 a fost până acum un an al transformărilor și al adaptărilor continue pentru organizațiile din România, influențate atât de tendințele economice globale, cât și de specificul țării noastre. Nu putem vorbi de zona de business fără a menționa ceea ce este pe buzele tuturor, și anume revoluția digitală. Mă refer atât la automatizări, cât și la inteligență artificială. AI devine din ce în ce mai mult un instrument esențial în procesele de angajări și retenție din organizații. Studii realizate de LinkedIn arată că 62% din specialiștii în HR se arată optimiști în ceea ce privește impactul inteligenței artificiale în recrutare. Organizațiile acordă o atenție deosebită digitalizării și automatizării proceselor interne. Și aici vorbim fie de felul în care se face recrutarea, procese mai rapide, care reușesc să identifice candidați mai potriviți rolului și într-un timp mai scurt, dar vorbim și de implementarea inteligenței artificiale în procesele interne de onboarding și de pregătire. În al doilea rând, observ o tendință a organizațiilor de a-și aloca atenție și resurse programelor de bunăstare, flexibilitate și dezvoltare personală. Chiar dacă munca în format hibrid a adus foarte multe beneficii, precum flexibilitate pentru angajat și productivitate pentru organizație, nu i-au lipsit și provocările. Comunicarea și colaborarea au fost unele dintre aceste provocări, având ca rezultat scăderea sentimentului de integrare și conectare. Întâlnirile, sesiunile de brainstorming și inovație, toate sunt parțial limitate de modul virtual. Eu observ nevoia de a balansa aceste provocări, pe de o parte, prin investiția organizațiilor în platforme și instrumente de colaborare virtuală și în programe de wellness sau traininguri de work-life balance, dar și în încercarea de a readuce la birou angajații, unii 100%, alții două sau trei zile pe săptămână.
În al treilea rând, spațiile de muncă actuale contopesc multiple generații, de la Baby Boomers, care își fac în perioada aceasta ieșirea spre pensionare, la Generația X,
Generația Y și Generația Z, iar diferențele dintre aceste generații sunt foarte mari. O statistică LinkedIn arată că până anul viitor, în 2025, Generația Z va reprezenta 25% din forța de muncă globală. Iar recrutorii nu au încă încredere în abilitatea proceselor actuale de a atrage și reține această nouă cohortă. De fapt, pare să fie una dintre provocările majore în anii ce vin. Ceea ce aud de la managerii de primă linie, indiferent de sectorul din care fac parte, este că generațiile care acum intră în câmpul muncii vin cu așteptări diferite și cu viziuni diferite, iar organizațiile trebuie să își adapteze constant imaginea, ofertele de învățare și dezvoltare, mesajul de sustenabilitate, și chiar și metoda comunicării: platformele de recrutare se mută către unele mai informale, ai șanse mai mari să recrutezi dacă promovezi imaginea pe platforme de social media, de exemplu.
Dacă mutăm lupa exclusiv pe industria de retail & FMCG, cum vedeți evoluția din ultimul an?
Există o provocare mai apăsătoare decât în alte sectoare în ceea ce privește retenția, mai ales a angajaților operaționali precum casieri sau lucrători în depozite. Costurile salariale au crescut, iar companiile au fost nevoite să ajusteze pachetele de beneficii pentru a-și păstra competitivitatea. Un trend observabil în industria de retail și FMCG este încercarea organizațiilor de a compensa provocările financiare cu beneficii diversificate, de la beneficii legate de sănătate la programe de dezvoltare profesională. Digitalizarea și inteligența artificială nu lipsesc nici din specificul industriei de retail și FMCG, organizațiile încearcă să folosească digitalizarea pentru a elimina aspectele repetitive ale muncii, de exemplu creșterea caselor de marcat autonome. Au început să apară magazine în care există doar case de marcat autonome, este cu siguranță o tendință și este posibil ca automatizarea să apară și în alți pași ale joburilor din această industrie. Încă ceva ce cred că merită menționat este faptul că rolul de lucrător operațional în retail tinde să fie văzut ca ceva tranzitoriu, multe persoane îl văd ca pe un venit tranzitoriu până vor găsi ceva mai bine plătit și mai stabil. Motiv pentru care organizațiile au început să investească din ce în ce mai mult în imaginea lor și în upskilling, ajutarea angajaților să se dezvolte și să promoveze în echipele din care fac parte.
Retailul este unul dintre cei mai mari angajatori din România. Ce caracteristici are această piață din perspectivă organizațională?
Într-adevăr, industria de retail este unul dintre motoarele economice din România, cu o prezență solidă în ceea ce privește forța de muncă. Dacă ne uităm la cele mai mari companii din România din punctul de vedere al cifrei de afaceri, vom găsi acolo multe companii de retail, dintre care câteva au peste 10.000 de angajați. De-a lungul anilor, această industrie a evoluat pentru a răspunde cerințelor pieței și ale consumatorilor, însă rămâne un sector în care dinamica proceselor de HR are caracteristici unice.
În primul rând, ne putem opri la volumul mare de angajați și fluctuația forței de muncă. Companii mari precum Kaufland, Lidl, Mega Image, Profi, Carrefour angajează un număr semnificativ de personal în diverse roluri – de la vânzători, casieri, personal logistic, manageri. Menținerea angajaților pe termen lung a fost și continuă să fie o provocare, în special pe pozițiile de entry-level. Multe joburi în această industrie sunt percepute a fi slab plătite și cu oportunități relativ reduse de creștere profesională, ceea ce contribuie la fluctuația acestui personal. Dacă ne uităm la nivel global, sau mai aproape, european, fenomenul fluctuației este, de asemenea, prezent, dar o diferență notabilă este că pachetele de beneficii sunt mai competitive, mai ales dacă ne uităm la România la nivel de țară, nu la nivel de orașe mari, bine dezvoltate. Deși salariile au crescut ușor în ultimii ani, se simte încă un decalaj semnificativ.
Un alt aspect este și focusul pe flexibilitate și programe part-time.
În retail întâlnim mai mult decât în alte sectoare angajați part-time sau sezonieri, mai ales în perioadele de vârf (sărbători, reduceri masive – cum a fost de curând Black Friday). Acest lucru cere o flexibilitate ridicată în planificarea turelor și gestionarea timpului de lucru. HR-ul din retail trebuie să fie extrem de adaptabil pentru a răspunde rapid la fluctuațiile cererii.
La ce aspecte trebuie să fie atenți jucătorii din piața de retail când vorbim despre formarea angajaților?
Procesul de formare a noilor angajați are și el specificități în retail. De obicei, formarea angajaților este rapidă și intensă, concentrându-se pe abilități specifice de vânzare, gestionarea clienților, cunoașterea produselor. Având în vedere fluctuația ridicată, organizațiile din retail trebuie să fie foarte eficiente cu programele de training, pentru a asigura integrarea în cel mai scurt timp a noilor angajați.
Aș mai puncta și diversitatea pe care o atrage retailul. Forța de muncă din acest sector este extrem de variată, constând într-un amestec de vârstă, naționalități și niveluri educaționale. Și o modalitate prin care organizațiile sunt nevoite să se adapteze acestui aspect este crearea unui mediu de lucru inclusiv, având în vedere diversitatea angajaților. În training, am observat o tendință de creștere a trainingurilor și formărilor din zona de Diversitate și Incluziune, mai ales la managerii direcți ai lucrătorilor operaționali.
Care au fost principalele provocări în piața resurselor umane și ce se prefigurează pentru anul viitor?
Dacă mă uit în mod particular în industria FMCG și retail, provocările duc către zona de retenție a angajaților. Și o să punctez sumar ce am menționat mai devreme: provocări în zona de beneficii, în zona de perfecționare a aptitudinilor și recalificare în urma adaptărilor continue venite de la automatizări și inteligență artificială, și nevoia angajaților de echitate și incluziune. Cred că 2025 va aduce mai multă explorare a automatizărilor, cred că vom vedea din ce în ce mai multe procese autonome sau parțial autonome, ceea ce va duce la un focus al organizațiilor pe recalificarea angajaților către activități care pot fi mai puțin automatizate.
De asemenea, cred că organizațiile vor încerca din ce în ce mai mult să își consolideze prezența în social media pentru a rămâne relevanți pentru generațiile mai tinere, și că vor fi din ce în ce mai implicate în activități pentru protecția mediului, sustenabilitate, pentru a-și crea un brand solid și atrăgător pentru potențialii angajați.
Cum s-a modificat în ultimul an profilul angajatului din piața locală?
Putem observa o orientare către abilitățile digitale și tehnologice. Angajați care până acum nu aveau nicio conexiune cu tehnologia sunt forțați să se împrietenească și să utilizeze diferite aplicații, de exemplu aplicații pentru gestionarea stocurilor, soluții pentru gestionarea relațiilor cu clienții, instrumente de CRM. Nu pot să nu punctez și aici atenția din ce în ce mai sporită pe care angajatul o are față de activitățile generale ale organizației – focusul pe sustenabilitate, pe DEI (Declarația de Incluziune, Diversitate și Echitate), poate chiar pe proveniența produselor comercializate. Oamenii vor să vadă că organizația pe care și-o aleg ca angajator face ceva pentru mediu, pentru țară, pentru angajații ei. Nu doar adaptabilitatea la tehnologie este însă căutată de angajatori, ci și adaptabilitatea la schimbare, la situații neprevăzute, la incertitudine și relații interpersonale diverse. Candidații care demonstrează o atitudine pozitivă și inteligență emoțională sunt mult mai apreciați decât erau în trecut.
Rămâne salariul principalul beneficiu sau au început să cântărească mai mult și aspecte precum împlinirea, scopul și găsirea sensului pentru angajații din România?
Deși compensația financiară este în scădere în topul lucrurilor importante pentru angajați, conform unor studii LinkedIn, atenția mutându-se treptat către echilibru, flexibilitate, oportunități de dezvoltare, ea rămâne totuși pe primul loc, la distanță mică de următorii factori. Cu toate acestea, scopul și conectarea la valorile și viziunea companiei pot fi un catalizator în retenția și satisfacția angajaților. Oamenii vor rămâne fideli organizației dacă se regăsesc în ea, în echipa din care fac parte, în comunitatea pe care o întâlnesc și o creează în jur. Când aceste aspecte legate de sens lipsesc, salariul va rămâne un diferențiator.
Dacă ar fi să schimbe ceva în strategia de management a talentelor, de unde ar trebui să înceapă companiile locale?
O cultură organizațională solidă, care promovează respectul, recunoașterea și ajutorul reciproc, o cultură a comunicării deschise și transparente, poate fi un diferențiator important. Organizațiile vor fi cu atât mai atractive cu cât vor arăta că investesc în dezvoltarea profesională a angajaților săi. Un alt diferențiator va fi abilitatea organizațiilor de a folosi tehnologia, fie că vorbim de cea folosită în eficientizarea procesele de recrutare, integrarea noilor angajați sau la procesele de învățare continuă și perfecționare. Nu în ultimul rând, aș menționa calitatea employer brandingului – imaginea organizației pe piața muncii – cu accent pe diversitate, echitate, incluziune, sustenabilitate.
Cum poate fi gestionată intersectarea diferitelor generații în cadrul unei organizații și cum se poziționează industria locală privind noile așteptări și modalități de a lucra?
Pentru că trăim în ritmul alert al schimbărilor continue, suntem astăzi în punctul în care diferențele generaționale se resimt mai mult decât oricând în spațiul muncii, pentru că diferența dintre Gen Z și Gen Y, de exemplu, este mai mare decât a fost diferența dintre Gen Y și Gen X și așa mai departe. Provocările sunt multiple, de la diferențe în comunicare la felul în care învață, adaptarea la tehnologie, etica muncii diferită, percepția progresului profesional sau factorii motivaționali. Organizațiile încearcă să fie pregătite la aceste provocări investind în programe de DEI, în workshopuri, activități de teambuilding, evenimente, crearea unor strategii de gestionare multigenerațională. Diversitatea poate fi un beneficiu pentru organizații, vine la pachet cu soluții colaborative, idei noi și diversificate, productivitate. Cred că organizațiile care vor vedea astfel diversitatea și o vor folosi în beneficiul ambelor părți vor avea un avantaj strategic pe piață.
