Ioana Boghenco sau definiția unui macromanager
Există o linie fină între a cita fragmente din cărți de leadership și a fi un lider real și autentic. Experiența de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum și oamenii care au inspirat-o și de care s-a înconjurat au transformat-o pe Ioana Boghenco, CEO-ul Interbrands Orbico, un business de un miliard de euro, într-un macromanager. Iar crezul său este unul pe cât se poate de simplu: pentru a avea o organizație care funcționează ai nevoie de oameni fericiți, care aduc valoare. 
Originară din Constanța, Ioana Boghenco a avut o copilărie fericită la malul mării, aceasta fiind, poate, și una din sursele sale de optimism și relaxarea cu care se bucură de viață. „Majoritatea taților copiilor pe care îi cunoșteam erau marinari și, când se întorceau din voiaje, ne povesteau ce frumoasă este lumea «liberă». În generația mea, toți copiii vorbeau limbi străine pentru că își doreau să plece din țară. Pe la 13 ani m-am gândit că trebuie să mă diferențiez cumva. Viziunea era să învăț ceva ce nu știau alții și așa am ales limba japoneză, gândindu-mă că, după terminarea facultății (perioada coincide cu căderea comunismului), vor veni companii internaționale, odată cu deschiderea granițelor. Am studiat japoneza, dar când am absolvit, exista o singură companie japoneză – Toyota – care, la acel moment, nu făcea angajări. Mi-am dat seama că viziunea mea a precedat prea mult evenimentelor post-comuniste”, povestește amuzată Ioana.
Pentru că, la momentul respectiv, nu putea defini clar care îi era pasiunea, dar știa că îi place să lucreze cu oamenii și să comunice, a decis să opteze pentru marketing și s-a angajat în cadrul Pliva, o companie farmaceutică croată.
„După care am rămas însărcinată. Și la capitolul acesta am avut un plan – să fac primul copil pe la 30 de ani, copilul a venit la 24. Viktor are acum 22 de ani și suntem foarte buni prieteni, mă bucur că nu a «respectat» planul meu. După ce am revenit din concediul maternal, m-am angajat la Gillette. Era o companie extraordinară și ca spirit, și ca profesionalism. Aveam o echipă mică, dar foarte unită, și astăzi continuăm să ne vedem periodic. În 2006, la trei ani de când intrasem în Gillette, Procter&Gamble a cumpărat compania și așa am ajuns în P&G, unde am rămas următorii 13 ani”, spune Ioana.
Dacă în perioada petrecută la Gillette a învățat că „the Retailer is the King”, principala lecție în P&G a fost că „the Consumer is the Boss”. Concluzia? Ambii sunt la fel de importanți.
„În Gillette ne concentram pe execuțiile de vizibilitate superioară în magazine pentru că produsul era și încă este un «Love Brand». P&G joacă în categorii cu un nivel de competitivitate mai crescut, astfel încât activitatea noastră era concentrată în mod egal atât pe «șef» cât și pe «rege». Din ambele experiențe am putut împleti lecțiile într-un mod eficient. Și m-a ajutat foarte mult în cariera mea”, crede Ioana.
Despre noi orizonturi și adaptabilitate
Dacă ar fi să se refere la modul în care este văzută de ceilalți, executivul Interbrands Orbico este deseori percepută drept o persoană ușor adaptabilă și care găsește plăcere în elementul de noutate. Acesta a atras-o și când, în 2019, pleca din P&G și opta pentru Orbico, un mediu mai antreprenorial, cu mai multă putere de decizie. „P&G este o companie minunată, însă, fiind un gigant, are multe puncte decizionale, dată fiind amploarea businessului. Ultimul rol în P&G a fost de Director Comercial pe 70% din portofoliul companiei în 10 țări, dar aveam mai multă nevoie de spațiu antreprenorial. Compania aceasta are succes de 200 de ani pentru că este foarte bine structurată, iar eu am încercat să transfer ce am învățat acolo în noua companie”, punctează Ioana.
Noua poziție din cadrul Orbico a venit la pachet și cu noi provocări, cea mai importantă fiind fuziunea dintre Orbico România și Interbrands. „Grupul Orbico este cel mai mare distribuitor de FMCG și Beauty din Europa, Interbrands era una din cele mai mari companii de distribuție din România. Ambele companii funcționau pe baze superantreprenoriale și localizate. Venind dintr-o structură matricială, aceasta a fost prima surpriză, însă exact asta îmi dorisem. În urma fuziunii, Interbrands Orbico a devenit cea mai mare companie de distribuție din România, cu o platformă logistică și de vânzare superioară și oameni extrem de valoroși. Mi-am dat seama că în următorii ani trebuie să construim o organizație unită și o structură de go-to-market care să servească piața FMCG și Beauty la cele mai înalte standarde”, mai spune executivul.
Prin urmare, primul lucru pe care l-a făcut a fost să definească viziunea, cultura și planul de acțiune comun, alături de echipa de management a noii companii. „Trebuie să clarifici cine ești, care îți sunt valorile și să comunici clar. Când oamenii și partenerii noștri știu că noi suntem aici pentru a crea valoare adăugată împreună, asta deschide ușa unor colaborări de lungă durată și de succes”, crede Ioana.
Chiar dacă relația cu noua echipă a început cu „sughițuri” pe fondul unui stil de management diferit, Ioana spune că, între timp, oamenii s-au obișnuit cu un leadership democratic, în care primesc încredere și nu sunt controlați. „Suntem mai eficienți atunci când participăm la luarea deciziilor, indiferent de locul nostru în ierarhie. Din experiență, adopția vine când creezi, nu când faci ceea ce ți se spune. Simți mai bine efectele muncii tale. Noi vrem să fim fericiți și să aducem valoare. Să transformăm provocările în șanse de dezvoltare și să ne scriem împreună povestea de succes”, subliniază Ioana.
În al doilea rând, este important să plasezi oamenii potriviți în rolurile potrivite. „Acesta este rolul liderilor – să identifice oamenii care pot duce viziunea mai departe. O companie mare nu poate fi un one man show, trebuie să te bazezi pe o echipă puternică. Avem o echipă de HR excelentă care a derulat numeroase programe de dezvoltare pentru organizație. Am identificat intern și extern oamenii potriviți pentru rolurile cheie. A fost greu, cu multe frustrări, știu că unii colegi au fost îngrijorați la început, mai ales în perioada fuziunii. Sunt emoții și sentimente firești în perioade de tranziție. Însă am comunicat viziunea noastră transparent în permanență. Ne-am asigurat că oamenii știu că sunt valoroși și prețuiți”, adaugă Ioana.
În paralel, încurajează cultura greșelii, în condițiile în care, într-o companie atât de mare, un manager nu poate să excludă existența erorilor. „Și pentru că știi că vor exista, nu are sens să te frustrezi. Ideile noi vin și cu greșeli. Pentru că noi credem că ideile bune sunt mai importante decât ierarhia, am creat un program numit «Best Idea», în care invităm orice angajat care are o idee nouă și în care crede, să o înscrie. Noi le premiem pe cele mai bune și le aducem la viață. Acel om devine project manager pe ideea lui. Îi acordăm resurse, buget și timp să-și implementeze ideea”, explică managerul.
Oamenii, baza construcției
Ioana vorbește și despre oamenii care i-au influențat traseul profesional, primul fiind Murat Akdag, cel care a văzut un potențial în ea și a ajutat-o să facă primii pași în universul FMCG, în compania Gillette. „Apoi Alexandrina Marinova, GM-ul Gillette la vremea aceea, în prezent Deputy CEO în Orbico Group, este cea care m-a modelat ca profesionist, de la ea am învățat cum încrederea acordată oamenilor, autencitatea și logica în business sunt esențiale pentru performanța la nivel înalt. De la Roxana Stăncescu, unul din managerii mei din P&G, am învățat cum să dezvolt strategii și modele de business de succes. Cumva, mentorii mei au împărtășit aceleași valori, iar numitorul comun este reprezentat de oameni. Jure Trsan, CEO-ul Grupului Orbico, a avut încredere în mine și mi-a dat șansa să continui să mă dezvolt în rolul de Director General al Interbrands Orbico. Încrederea obligă. Simt că în ultimii trei ani am crescut mai mult decât aș fi făcut-o în alte companii în zece ani probabil. Din această poziție a trebuit să-mi redefinesc limitele leadership-ului. Cred că a fi un lider bun nu înseamnă să cunoști tot, să ai obsesia detaliului. Ca lider trebuie să faci doi pași în spate, să te gândești unde ești și unde vrei să ajungi. Fă-ți o strategie și un plan solid, asigură-te că viziunea și direcțiile sunt clare și ai încredere în oameni. Contează să înțelegem care sunt blocajele mari și să ajutăm oamenii să le depășească, nu să facem micromanagement. Pentru noi, această strategie a adus rezultate foarte bune, iar acum ne concentrăm pe dezvoltare accelerată pentru un viitor și mai bun”, consideră Ioana.
La rândul său a reprezentat un model pentru echipele pe care le-a gestionat, în condițiile în care mulți dintre oamenii aflați în subordinea ei de-a lungul carierei, fie au promovat intern, fie au găsit succesul în alte companii sau domenii. „Cel mai mult mă încântă atunci când văd că oamenii sunt fericiți și că au succes. Pentru că businessul este o rezultantă 100% garantată. Cu oamenii faci și desfaci orice. Am depășit demult momentul în care mă bucur de ce fac eu, mai mult mă bucur de ce fac oamenii pentru că împreună suntem mai puternici”, adaugă executivul.
Pe lângă oamenii pe care îi coordonează, o echipă de peste 2.000 de angajați, Ioana își găsește inspirația și în partenerii de business și modelele lor de afaceri. „Deseori percepția în industria de retail este că distribuitorii sunt entități tradiționale, învechite. Noi vrem să schimbăm această percepție. Pentru a fi în linia întâi trebuie să dai tonul unor noi direcții ce aduc și mai multă valoare. Avem o platformă logistică națională prin care oferim servicii de distribuție de înaltă calitate. Inovația și transformarea digitală sunt motoare de dezvoltare sustenabilă în viitor. Pentru că ce ne-a adus până aici nu ne va duce și mai departe. După lansarea cu succes a platformei e-B2B și implementarea unui nou design în structura IT prin schimbarea ERP și SFA în 2022, anul acesta vom implementa soluția SAP pentru eficiență operațională crescută, iar următorul pas va fi automatizarea depozitelor. Avem deja peste 55.000 mp în depozite în aproape 20 de locații, digitalizarea este esențială. De asemenea, ne concentrăm și pe încheierea de noi parteneriate strategice. Lindt, Wella, Lipton, Philips și, în curând, Kraft-Heinz sunt printre cele mai noi branduri din portofoliul nostru”, detaliază Ioana.
Și, pentru că un lider eficient trebuie să stea bine la capitolul fizic și mental, executivul tratează și acest lucru cu responsabilitate. „Fiul meu, Viktor, a absolvit Business Economics la Universitatea Erasmus din Rotterdam și acum face un internship în Amsterdam, a intrat cu succes în viață și sunt foarte fericită pentru el. Mă bucur că avem conversații adulte ca doi prieteni buni. Timpul liber după muncă mi-l dedic familiei, tenisului și prietenilor, pentru că vreau să fiu un om sănătos atât fizic, cât și psihic, pentru a putea duce pe umeri atâta responsabilitate. De câțiva ani mă pregătesc la Școala de Tenis Cristi Banică unde fac antrenamente atât individuale, cât și în grupe cu copii, iar în weekenduri deseori joc în turnee de amatori. Am o colecție de peste 20 de trofee și nu vreau să mă opresc aici. Cristi lucrează foarte bine cu copiii în echipă și a format mulți campioni până acum. Viziunea sa inovatoare de pregătire în echipă prin metode de învățare adaptate nivelului fiecărui sportiv a dus la performanțe remarcabile. Sunt copii între 8-12 ani care îmi dau o energie fantastică și îmi demonstrează un lucru: copiii nu au frică, sunt deschiși și caută soluții. Atunci când viața ne sperie cu diferite obstacole și probleme, de fapt o minte deschisă și lucrul în echipă te ajută să le depășești. Și am avut multe obstacole în ultimii 2-3 ani pe business pe care le-am depășit alături de colegii mei, cu o minte deschisă, care vede oportunitate acolo unde pare că e provocare. Aici m-au ajutat familia, tenisul și copiii foarte mult”, conchide managerul.
