Cornel Cărămizaru, Coca-Cola HBC: „Trebuie să ai capacitatea de a-i urma pe alții în aceeași măsură în care ești capabil să-i conduci”
Cu un parcurs profesional definit de curajul de a nu spune „nu”, dar și de oamenii care au avut încredere în el, Cornel Cărămizaru și-a construit cariera pe adaptare, deschidere și dorința constantă de a învăța. Cu oportunitatea de a învăța a venit și rolul de General Manager pentru Coca-Cola HBC România, companie în care aplică cu consecvență teoria „leading by following”. 
Uimitor – așa își definește Cornel Cărămizaru parcursul profesional, o aventură de peste 25 de ani în industria bunurilor de larg consum, în spatele căreia nu a existat niciodată un plan structurat sau niște aspirații clar definite, dar a existat din plin încredere. „Sunt două lucruri care m-au ajutat să cresc: oamenii care au avut încredere în mine și capacitatea mea de a nu spune «nu». Am lucrat întotdeauna cu oameni care au văzut în mine un potențial mai mare decât vedeam eu la momentul respectiv și cred că aceasta a fost marea mea șansă”, susține executivul Coca-Cola HBC România.
Similar multor povești profesionale începute înainte de anii 2000, momentul zero a fost reprezentat de un anunț de angajare găsit într-un ziar pentru postul de agent de vânzări în cadrul companiei Star Foods. „Terminasem liceul și îmi căutam un job. Întâmplarea, dar și oportunitatea au făcut să merg la un interviu la Star Foods, care la acel moment era un business de familie. Și spun oportunitatea pentru că acea perioadă și stilul de management antreprenorial cu care am interacționat au definit cumva întreaga mea carieră. În plus, am avut șansa de a face lucrurile într-o «ordine dezordonată», abordare cumva normală pentru acea perioadă. Astfel, după ce am testat viața de angajat și pentru că în business este vorba despre cifre și voiam să înțeleg cum putem avea rezultate mai bune, dar într-un mod mai structurat, m-am înscris la Facultatea de Finanțe-Bănci. Acum cu siguranță nu mai există această libertate”, explică Cornel.
Astfel, dacă perioada petrecută în echipa Star Foods până la momentul preluării de către PepsiCo a stat sub semnul învățării prin experimentare, în anii următori, după achiziție, a învățat să aplice modele deja existente, preluate din experiența unei multinaționale. „Cred că una dintre cele mai bune decizii a fost să rămân în echipa PepsiCo după achiziție pentru că am avut acces la toate lecțiile care au venit la pachet cu procesul de integrare și de transformare organizațională și culturală a unui business antreprenorial, am avut astfel și perspectiva unui business structurat, în care ai acces la know-how. M-a ajutat foarte mult acea perioadă pentru că am învățat să înțeleg cum se implementează o schimbare structurală a unei companii”, adaugă el.
From learn to unlearn
După opt ani în echipa PepsiCo, în care a ocupat diverse roluri, Cornel a acceptat propunerea de a se alătura echipei FrieslandCampina România, unde a petrecut 13 ani și unde a acumulat experiențe extrem de diverse. „Schimbarea categoriei a fost un pas important pentru că a fost prima oară când mă aflam în afara unui mediu pe care îl cunoșteam și a trebuit să învăț să uit unele lucruri pe care le învățasem, dar și să-mi regândesc ritmul de lucru”, explică managerul.
Dincolo însă de lecțiile începutului și primul rol la conducerea unei companii, etapa FrieslandCampina a venit la pachet cu două momente pe care Cornel le consideră definitorii pentru cariera sa și formarea sa ca lider. „Procesul de restructurare a businessului este clar un succes din care am învățat probabil cel mai mult. Pentru că am acumulat mai multe din eșecuri decât din succese. A fost un proiect greu, cu multă vulnerabilitate, însă am ales răul necesar și răul cel mai mic. A fost un efort de echipă și am avut alături oameni care au fost implicați 100% și care au ales același drum care a transformat eșecul în succes”, adaugă el.
Această reușită este și unul dintre elementele care au stat la baza promovării sale la conducerea businessului FrieslandCampina din Spania, Portugalia, Italia și Franța o experiență pe care Cornel o descrie „transformatoare”. „A fost o oportunitate extraordinară și o nouă dovadă de încredere pe care am primit-o. Cred că experiența de expat te transformă la nivel molecular, este genul de schimbare care te revigorează și îți creează o stare de alertă continuă. Este un mix între adrenalină și frică, un mix între bucurie și satisfacția că trăiești o astfel de experiență, între dorința de adaptare și cea de a-ți demonstra ție că poți să livrezi niște rezultate bune într-un context mult mai dificil decât cel în care ai evoluat până atunci. Pentru că dezrădăcinarea culturală îți taie foarte mult din avantajele pe care le aveai”, susține Cornel.
Dincolo însă de provocările care au venit la pachet cu această mutare, Cornel descrie anii de expat ca fiind perioada în care a purtat un costum de Superman. „Cel mai mare plus al acestei experiențe a fost încrederea pe care am dobândit-o. Practic, am plecat într-un costum de business și m-am întors cu două costume – cel de manager și cel de Superman. De ce spun asta? Pentru că îți forțează limitele atât de mult și ajungi cumva să-ți demonstrezi ție că poți să construiești proiecte cu sens și să livrezi rezultate într-un context nou și necunoscut. Practic, pierzi avantajul de a cunoaște piața, rapiditatea de a acționa, shortcuturile și conexiunile. Trebuie să obții aceleași rezultate cu 50% din resursele obișnuite și asta îți dă posibilitatea să porți un costum de Superman pe care nu știai că îl ai. Probabil că aș fi văzut altfel lucrurile dacă această călătorie nu ar fi fost una de succes.”
Trecerea de la un business de 100 de milioane de euro, cât reprezenta FrieslandCampina România în anul 2019, la un cluster cu rulaje de 600 de milioane de euro și în care focusul se muta pe categoria de brânză a venit la pachet și cu nevoia de „unlearn things”. „Am trecut de la un business B2B2C la un business preponderent B2C și de la o afacere majoritar branded la una non-branded într-o piață extrem de efervescentă și competitivă. Pentru a putea construi, dezvolta și implementa aceste proiecte noi, a trebuit să uit lucruri pe care le știam și cu care eram obișnuit”, adaugă Cornel.
Leading by following
„Prima parte a carierei a fost despre acumulare, apoi a urmat zona de aplicare și de a-mi crea propriul mod de a folosi ceea ce știam. De la un anumit punct, trebuie să înveți să «unlearn things to learn new things». În traducere, dacă vrei să te adaptezi și să continui să crești, trebuie să ai grijă să uiți unele lucruri pentru că altfel vei repeta aceeași strategie în contexte diferite și riscul să devii irelevant crește”, este de părere executivul.
Anul trecut, în luna septembrie, a preluat conducerea Coca-Cola HBC România, companie în care această nevoie de a uita lucruri este foarte necesară. „Coca-Cola este o companie extrem de admirată, care are în centru un brand pe care oricine ar vrea să-l vândă. De asemenea, se bazează pe patru valori solide: clientul este pe primul loc, puterea echipei este mai presus decât cea individuală, ne atingem obiectivele în mod sustenabil și ne desfășurăm activitatea într-un mod simplificat. Am făcut această schimbare pentru proiect în sine, misiunea mandatului fiind de a ajuta compania să progreseze după traversarea unei perioade marcate de un context provocator, dar și pentru oameni și creștere.
Complexitatea sistemului și faptul că am venit din afara acestuia sunt clar o provocare și atunci, dacă aș fi rămas ancorat în zona strategiilor familiare încercând să ajustez în funcție de rezultat, cred că nu ar fi fost abordarea ideală”, adaugă Cornel.
Astfel, deși nu a fost neapărat ușor, executivul Coca-Cola HBC România susține că a ales să se raporteze la oamenii din echipă ca la o sursă excelentă de inspirație și învățare. „Natural, când vii într-o poziție de conducere, tu ești cel care trasează direcțiile. Însă am fost conștient că mai întâi trebuie să învăț și că trebuie să renunț la unele lucruri ca să pot învăța în continuare.” De altfel, una dintre cele mai importante lecții de leadership pe care Cornel le-a învățat de-a lungul timpului este aceea că trebuie să existe o doză aproape egală între leadership și followship. „Trebuie să ai capacitatea de a-i urma pe alții în aceeași măsură în care ești capabil să-i conduci. În plus, cred foarte mult în ideea că poziția de general manager vine la pachet cu un impact direct mic asupra businessului. Practic e o realitate inversată pentru că eu cred că aveam un impact direct mai mare în business în primul meu rol de agent de vânzări. Pe măsură ce crești, înveți că ai impact într-un mod diferit și, odată ce înveți asta, și înțelegi că tot ce faci, faci prin oameni, nu ai cum să nu devii mai umil”, explică acesta.
Un adept al teoriei încrederii
Cum s-a translatat această lecție în stilul de management al lui Cornel? „Cred în ideea de participare largă și de conducere colectivă care se traduce practic prin implicarea unui număr cât mai mare de oameni și de a cataliza energiile în jurul unei viziuni comune. Însă există și situații când oamenii au nevoie de o direcție și atunci cred ca e important să găsești un echilibru între directiv și participativ. Nu cred însă că un anumit stil de leadership este bun sau rău, cred că trebuie să te adaptezi situației și resurselor pe care le ai. Însă da, eu cred foarte mult în ideea de a construi împreună, iar cultura organizațională a companiei Coca-Cola HBC pune mare accent pe acest aspect”, punctează executivul.
De altfel, dacă ar trebui să se oprească asupra unui lucru care îl definește ca lider este această idee de a construi. „Nu am o problemă să acționez dacă este nevoie să reducem cheltuielile sau să optimizăm costurile, dar vreau să fac asta pentru a obține o situație mai bună. Și, dacă există această direcție de a construi ceva bun, atunci mă implic 100%. Cred că este esențial să lași ceva peste ce ai găsit și mie îmi place să fac asta în echipă”, adaugă Cornel.
Această abordare se reflectă și în deschiderea vizavi de greșeală. „Eu încerc să rămân ancorat în ideea că orice fac reprezintă o oportunitate de învățare. Conduc o companie în care lucrurile se întâmplă cu o viteză mare, impactul deciziilor este mare, dar, în realitate, nu avem aceeași presiune pe care o are un medic care operează pe cord deschis. În realitate, greșelile pe care le facem ne afectează mai mult pe noi sau afectează mai mult cultura organizațională decât lumea. Cred că avem șansa de a activa într-o industrie în care ne putem raporta la eșec prin lentile de diferite mărimi. A nu se înțelege că idealizez greșeala. Evident că există consecințe pentru fiecare greșeală, dar cred că, atâta timp cât învățăm dintr-un eșec, el nu mai este eșec.”
Și chiar dacă poate părea o filosofie simplistă, Cornel își încurajează echipa să încerce lucruri noi, mai ales într-un context dinamic în care șansele de a nu face greșeli sunt minime. „Nu poți să încurajezi un mediu inovator și să le ceri oamenilor să gândească și să găsească soluții rapid fără să ai o toleranță mare pentru greșeală sau eșec temporar. După pandemie, elanul AI și digitalizare, trebuie să ieșim din zona de incremental thinking și să fim mai degrabă în partea transformativă. În viitor vom fi forțați să mergem în zona aceasta și acolo ai nevoie de curaj și de o acceptare a greșelilor.”
Deși consideră că oamenii trebuie provocați să iasă din zona de confort, Cornel a învățat că depășirea limitelor trebuie însoțită de suport, resurse și timp. „Încerc să dau înapoi ceea ce am primit și eu – încredere. Dar fac asta având mare grijă la cum provoc oamenii și cât timp au la dispoziție. Nu trebuie să pierzi oportunitățile de a dezvolta oamenii și, odată ce oamenii intră în modul de dezvoltare, trebuie să ai grijă de ei”, concluzionează executivul Coca-Cola HBC România.
