Armina Sîrbu: Ideal ar fi ca liderii să iasă din zona de confort și să se orienteze spre gestionarea incertitudinii
Într-un mediu profesional volatil, în care nu mai putem vorbi despre construirea unei cariere liniare, iar angajații trebuie să îndeplinească mai multe roluri, gestionarea incertitudinii și inteligența emoțională au devenit competențe esențiale pentru un lider în relația cu echipele din subordine, susține Armina Sîrbu, Learning & Development Expert. 
Piața forței de muncă este într-o continuă schimbare. Care sunt cele mai notabile tendințe, dacă ne raportăm la industria de retail și FMCG?
În ultimii ani a început să se pună tot mai mult accent pe abilitățile soft sau care au legătură cu partea umană a jobului, cel puțin la angajații de la raft, care, în același timp, trebuie să învețe să folosească și aplicații interne, self-checkout și alte instrumente asemănătoare. La acest capitol am observat diverse bariere, pentru că vorbim despre mai multe roluri pe care angajații din retail trebuie să le îndeplinească, să aibă și experiența de lucru cu clientul, dar și de relaționare cu livratorii și să folosească diverse instrumente digitale. Și de multe ori, fiind atât de mulți oameni implicați în procesele acestea, e despre experiență, nu mai e doar despre produs. Având în vedere paleta extinsă de magazine disponibile pe piața locală, devine foarte facil pentru clienți să schimbe un anumit magazin ținând cont de experiența la cumpărături. De aceea, abilitățile soft ale angajaților din retail contribuie foarte mult la loializarea clienților. În contextul dezvoltării accelerate a sistemului de case self-checkout, devine și mai important rolul unui casier și modul în care interacționează cu clienții.
Ce tip de leadership funcționează cel mai bine în contextul actual?
Schimbările din piața muncii au transformat modul în care liderii se raportează la activitatea pe care o coordonează. Dacă, în urmă cu zece ani, focusul multor manageri se îndrepta în principal către asigurarea unui flux optim al produselor în magazine și atingerea rapidă a obiectivelor financiare, în prezent aceste priorități nu mai sunt suficiente. Contează tot mai mult să contribuie la dezvoltarea abilităților angajaților privind lucrul cu instrumente digitale și a calităților pe care le presupune un domeniu care implică și partea de customer service. De aceea, tind să cred că businessurile care nu vor investi în digitalizarea operațiunilor vor fi nevoite să apeleze tot mai mult la forță de muncă din Asia, context în care devin esențiale abilitățile de gestionare a diversității, mai ales în ceea ce privește bariera lingvistică sau stilurile de lucru diferite.
Care sunt competențele esențiale de care au nevoie liderii pentru a naviga în vremuri tulburi?
Indiferent de industrie, din top trei competențe necesare unui lider face parte nevoia de învăța – Learning Agility, un termen deloc nou și adoptat la scară destul de mică de către angajații români. Aș da ca exemplu Estonia, cu o populație activă în ceea ce privește învățarea la adulți și cele mai bune rezultate din Europa la testările PISA, ceea ce ne arată ce impact au anumite măsuri dacă devin o prioritate. Sunt lanțuri de retail care efectuează evaluări periodice ale performanței angajaților la locul de muncă, însă ideal ar fi ca liderii să iasă din zona de confort și să se orienteze spre gestionarea incertitudinii, o competență extrem de importantă care a început să fie abordată și de furnizorii de servicii de training din România. Cea de-a treia abilitate, la fel de importantă, are legătură cu inteligența emoțională și se referă la modalitățile prin care poate ajunge un lider să conlucreze mai eficient cu echipele din subordine, într-un context cu diverse presiuni externe.
Cum influențează automatizarea și AI traiectoria profesională a angajaților din piața de retail și FMCG?
La nivel global există deja un trend clar de adopție a instrumentelor AI și tot ce înseamnă customer service level 1, pentru că în prezent primul contact al unui client nemulțumit cu compania respectivă este cu un chatbot, care are în spate inteligența artificială sau tehnologii mai simple. Depinde foarte mult de obiectivele fiecărei companii și dacă își dorește să fie în linia întâi în ceea ce privește adopția noilor tehnologii. În cazul acesta, va iniția un proces de digital transformation în mai multe departamente, cum ar fi cel de resurse umane, unde AI-ul este utilizat într-o proporție din ce în ce mai mare. Din perspectiva mea, businessurile din retail ar putea să prioritizeze AI automation în zona de supply chain, eficientizare operațiuni, stocuri și să se ocupe mai târziu de interfața cu clienții, pentru că oamenii încă mai simt nevoia să interacționeze, iar unii dintre ei aleg casele cu casieri în detrimentul celor self-checkout.
În ce măsură dezvoltarea competențelor devine o responsabilitate directă a angajatorului?
În general, românii nu sunt dispuși să mai învețe după ce termină studiile, pentru că, din păcate, în România există o stigmă asupra ceea ce înseamnă educație și nu sunt mulți cei care consideră că le aduce valoare. Pentru adulți este foarte important ca ceea ce învață să fie practic și cu aplicabilitate imediată. În plus, mai sunt cazurile în care învățarea are ca miză o majorare salarială sau chiar păstrarea jobului. Unele studii arată că mulți angajați sunt dispuși să învețe, dar spun că este datoria angajatorului să investească în dezvoltarea competențelor, pe când angajatorii consideră că nu este numai datoria lor, ci și angajații trebuie să aloce anumite bugete pentru dezvoltarea personală.
Care sunt principalele diferențe între o companie antreprenorială și o multinațională, din perspectiva dezvoltării carierei?
Companiile antreprenoriale investesc mai puțin în pregătirea personalului, mai ales în programe de training, internship-uri sau management training. Am observat însă că multinaționalele au început și ele să reducă bugetele destinate unor astfel de programe și au investit în traininguri video pe care angajații să le parcurgă singuri, pe cont propriu, iar aici există statistici globale dezastruoase. Dacă nu au o miză foarte clară și o condiționare bună, doar între 3% și 5% din cei care încep un curs video fără verificare îl și finalizează. De aceea, în următorii patru-cinci ani, vom vedea o scădere în ceea ce privește pregătirea personalului.
Cum se poate construi o carieră adaptabilă într-un mediu profesional atât de volatil?
De mult timp, nu mai putem vorbi despre o carieră liniară, pentru că, pe de o parte, angajații din noile generații nu mai au răbdare, iar pe de altă parte, lucrurile se schimbă rapid și organizațiile trebuie să se adapteze pentru a rămâne competitive. În acest context, companiile din retail pot încerca promovarea ideii de matrice ce presupune mutarea angajaților pe alte posturi sau în departamente alăturate, pentru că rolurile de conducere vor fi tot mai puține, având în vedere simplificarea proceselor cu AI. De asemenea, le recomand angajaților să experimenteze, să facă job rotation, să învețe continuu, pentru că dacă nu au acum nevoie de AI, o să aibă nevoie în curând și dacă pierd startul o să le fie mult mai greu mai târziu. În plus, este esențial să-și cunoască limitele și să știe ce își doresc de la un job.
Ce tendințe vor influența piața muncii în următorii doi-trei ani?
Cred că rolurile care pot fi automatizate vor fi automatizate, iar intuiția îmi spune că oamenii care ocupă acum poziții de middle management vor fi cei mai solicitați, în sensul că vor trebui să aplice inițiativele de automatizare venite de la filialele din vestul Europei, dar se vor confrunta cu o lipsă de pregătire a personalului în materie de competențe digitale, nemaivorbind de AI. Și presiunea pe middle management va duce, probabil, la o serie de demisii în masă și la o competiție foarte strânsă între angajatori pentru angajații competenți. În plus, salariile pentru angajații din acest nivel vor fi mai mari, iar pentru a rămâne în cursă trebuie să fie buni negociatori și să aibă abilitatea de convingere bine dezvoltată.
