Mario Matić, managerul din spatele expresiei „omul potrivit, în locul potrivit”
La începutul acestui an, Mario Matić a preluat conducerea businessului Orbico din România, cea mai mare piață a grupului Orbico. Deși afirmă deschis că abilitățile sale sunt mai bune în gestionarea echipelor decât în administrarea directă a afacerii, performanțele sale în calitate de CEO al Orbico Croația i-au deschis calea către prima poziție de conducere internațională. 
Atras de mirajul primului job pe când era student și de câștigul unor bani pe perioada verii, Mario Matić se angaja în urmă cu 21 de ani în cadrul unui depozit al grupului Orbico din Croația. După 23 de ani, este în aceeași companie, având însă responsabilități diferite. „Am realizat încă din momentul primului job în depozit că atunci când ești un angajat muncitor, care vrea să facă ceva în plus, care e dispus, uneori, să vină și în weekend la job dacă este nevoie, compania va găsi modalități să-ți recompenseze efortul. Îmi aduc aminte că pentru două roluri de reprezentant vânzări pentru P&G a fost o competiție acerbă, mai mult de o sută de persoane aplicând pentru acele joburi. Dintre toți candidații, eu și cu încă un coleg din depozit am fost angajați. Cineva ne-a recunoscut valoarea și a pariat pe doi angajați din depozit că pot face o treabă bună în alt departament. Atunci a fost primul moment în care mi-am dat seama că sunt în locul potrivit”, își amintește Mario Matić.
Primul său contact cu industria bunurilor de larg consum a fost momentul în care a acceptat să gestioneze brandul Braun din portofoliul Orbico Croația, și, cumva, cea mai mare parte a traseului său profesional a fost conectat la această marcă a gigantului Procter&Gamble. Astfel, timp de zece ani a fost, pe rând, reprezentant de vânzări și brand manager Braun. Ulterior, a devenit Division Manager pentru Croația și Slovenia și numai după un an și jumătate a fost numit Director General al Orbico Croația. „Credeam că sunt un om bun de vânzări, însă conducerea grupului, mult mai obiectivă, m-a văzut cu mai mult potențial în gestionarea resursei umane și a companiei în general. După cinci ani în acest rol, am venit în România, prima mea experiență într-o funcție de conducere în afara Croației”, spune managerul.
Rezultatele obținute în Croația au reprezentat biletul pentru noua funcție din România, Interbrands Orbico fiind cea mai mare companie din grupul Orbico. Astfel, în timpul mandatului său, Orbico Croația și-a majorat veniturile cu 50%, de la 360 milioane de euro la 550 milioane de euro. Astăzi, Orbico Croația este a doua țară, după România, în ceea ce privește veniturile, și vorbim de o piață mică – patru milioane de oameni. Mai mult, o altă realizare bifată de Mario Matić a fost reducerea cu 80% a împrumuturilor și o creștere medie anuală a profitului cu 10%.
„Numirea la conducerea Interbrands Orbico România a fost o mutare interesantă și chiar dacă este o poziție similară, este totuși diferită. Atunci când ești mutat în afara zonei tale de confort, într-o țară nouă, mai mare, într-o companie mai mare, poate fi, la început, o provocare. Dar această schimbare reprezintă, de asemenea, o oportunitate de învățare. Chiar dacă nu cunoșteam țara, mentalitatea oamenilor și cultura, am avut parte de o experiență foarte plăcută. Mulți mă invidiază pentru traseul meu profesional, pentru cum am început în depozit și am ajuns în poziția de general manager, însă am fost omul potrivit, la momentul potrivit și în locul potrivit, înconjurat de oameni care m-au propulsat”, crede Mario Matić.
Teste de stres pe bandă rulantă
După cinci ani petrecuți la cârma Orbico Croația, Mario Matić a gestionat o structură complexă, cu peste 1.000 de angajați, fapt care i-a permis să vină în România cu o bază solidă. „România este mecanismul cel mai complex din grupul Orbico, 30% din vânzări vin din această piață. La acest lucru s-a adăugat provocarea implementării platformei SAP. Am trecut printr-o etapă similară în Slovenia și Croația. Această perioadă a fost mai dificilă decât pandemia de Covid-19 și chiar decât inflația. E vorba de un sistem nou, schimbi întreaga infrastructură IT a companiei, noi procese. La o lună de când am preluat poziția din România, a trebuit să implementăm SAP”, spune Mario Matić.
Își amintește însă că adevăratul test de stres a fost, în trecut, momentul promovării sale din poziția de reprezentant vânzări în cea de brand manager, un salt profesional care a venit la pachet cu limitări. Brusc, de la vizitele în magazine s-a trezit într-un birou din Zagreb din care discuta, prin video call, cu un reprezentant P&G de la Geneva despre planul anual pentru brandul Braun. „Era un moment dificil, ne aflam încă sub impactul recesiunii, dar am supraviețuit cumva. Apoi am crezut că primul an ca GM al Orbico Croația a fost dificil, însă a urmat anul pandemiei. Apoi a venit momentul implementării SAP. Și, din nou, anul acesta m-am aflat în afara zonei de confort”, explică managerul.
După un început de an provocator, odată cu finalizarea implementării platformei SAP pentru operațiunile din România, „apele s-au liniștit”. Situația stresantă a fost contrabalansată de reacția oamenilor, care l-au primit pe Mario cu multă încredere și susținere. „Cele mai plăcute momente de când sunt aici au fost legate de oameni, de modul în care am fost primit, de cooperarea dintre ei, de nivelul de energie pe care îl am aici. Românii sunt foarte comunicativi, foarte energici. Sărbătorim împreună micile victorii”, punctează Mario Matić.
Și pentru el cea mai importantă sursă de energie și inspirație zilnică ține de încrederea ce îi este acordată. „CEO-ul grupului a avut încredere să mă numească la conducerea companiei din România, într-o piață provocatoare, și nu am nevoie de alte surse de motivare. Inspirația vine din responsabilitate, dar și din privilegiul de a fi aici. Alături de echipa mea avem oportunitatea de a influența lucrurile, de a face compania una mai bună, de a influența viețile oamenilor în final. Vorbim de oameni, nu de excel-uri și cifre. Fără ca ei să fie motivați nu există rezultate. Poate suna înfricoșător, dar aceasta este motivația”, afirmă executivul.
Oamenii și businessul, o relație win-win
Surprinzător, în acești ultimi ani, timp în care a coordonat echipe mai mari de angajați, Mario Matić a realizat că „se pricepe să gestioneze mai bine oamenii decât businessul în sine” și spune, glumind, că „departamentul de HR mă percepe drept un partener de business de încredere atunci când trebuie implementate diferite proiecte”. „Și e cumva logic în condițiile în care conduc o companie cu 2.300 de angajați. Nu pot face nimic singur, ci doar alături de colegii mei, cu experiență în diferite sectoare ale businessului. Jobul meu ține mai mult de a avea un impact asupra oamenilor, de a mă asigura că au suportul necesar pentru a evolua, decât de a conduce businessul”, consideră Mario Matić.
Iar încrederea, creșterea și dezvoltarea sunt fundamentele filosofiei sale de business. „Întotdeauna mă întreb care este rolul meu în companie și răspunsul vine imediat: alături de echipa mea, lucrez în fiecare zi pentru o companie mai bună. Și care este în fond definiția pentru o companie mai bună? Oameni mai buni, condiții de muncă mai bune. Iar acestea sunt alimentate de rezultate financiare mai bune. Am lăsat toate businessurile pe care le-am condus cu venituri mai mari, cu parametri financiari mai buni, dar în același timp cu mai mulți oameni în departamente și mai multe beneficii pentru ei”, argumentează Mario Matić.
Dacă ar fi să creioneze portretul liderului ideal, acesta s-ar rezuma la a-și susține oamenii. Și chiar dacă liderii nu au răspunsuri pentru toate întrebările și problemele, „atunci când apelezi la ajutorul unui lider trebuie să pleci din biroul lui mai deștept decât atunci când ai intrat”, crede managerul. „Oamenii trebuie să aibă siguranța că liderii companiei sunt acolo pentru ei, că îi susțin și că vor trece împreună cu ei prin toate provocările. Iar atunci când ceva nu merge cum trebuie, liderul ar trebui să fie responsabil. Poate în urmă cu 15 ani liderul arăta cu totul diferit, poate mai autoritar. Dar acum, în contextul generațiilor tinere, greu de motivat, nu ai avea cum să fii un lider de succes dacă rămâi ancorat în concepții învechite”, mai adaugă Mario Matić.
Mai mult, din acest tablou nu trebuie să lipsească o abordare sănătoasă vizavi de greșelile care pot apărea pe traseul profesional. „Greșelile pe care le facem la un moment dat sunt pași în a face lucrurile diferit, cu toții suntem datori să încercăm. Pe de altă parte, în distribuție vorbim de volume mari, costuri pe măsură, și noi trebuie să găsim modalități de a fi mai eficienți, de a fi inovatori în a face lucrurile, și asta se întâmplă și din greșeli. Este adevărat că învățăm mai mult din greșeli decât din succes. Poate aș face altfel lucrurile acum decât le-am făcut în urmă cu cinci ani. Însă nu mi-am imaginat niciodată că voi fi CEO atunci când am intrat în această companie, nu mi-am setat targeturi. Nu am avut niciodată ambiții mari. Jobul meu ideal era cel de reprezentant de vânzări, atunci când am început să lucrez. Credeam că voi face acest lucru până la pensionare. Am avut un șef mai în vârstă, care mi-a fost un real suport, care mi-a oferit o viziune nouă asupra felului în care pot planifica businessul, cum să mă comport cu oamenii. Mi-a deschis ochii și m-a învățat ce înseamnă să privești în perspectivă, cum să planifici lucrurile, cum să te poziționezi în relația cu angajații tăi, dar în felul lui simplu. El a văzut potențialul din mine, chiar dacă atunci când îmi spunea asta businessul pe care îl gestionam nu performa foarte bine”, afirmă managerul.
Bază solidă pentru un business solid
Mario Matić consideră că o companie solidă se construiește având o bază solidă, generată de parametrii financiari. „Văd o companie puternică precum o casă cu mai mulți piloni. Unul dintre aceștia este legat de dezvoltarea oamenilor, de motivarea lor, inclusiv financiară. În România compania este mai agilă din acest punct de vedere, promovăm mai des angajații, îi mutăm mai des între departamente pentru a se dezvolta. Al doilea pilon este reprezentat de execuție în relație cu partenerii noștri de afaceri. Un alt pilon este new business, atât la nivel de dezvoltarea categoriei, cât și la nivel de servicii logistice. Iar un ultim pilon este eficiența. În FMCG presiunea este mai mare ca niciodată și trebuie să fim eficienți, categoriile se schimbă, segmentarea canalelor se schimbă. Resursa umană devine din ce în ce mai importantă și mai greu de găsit. Joburile repetitive trebuie să fie transformate, trebuie automatizate și trebuie să folosim angajații în zone în care pot aduce plusvaloare atât pentru companie, cât și pentru ei înșiși”, explică Mario Matić.
În ceea ce privește obiectivele pe termen mediu, Mario vorbește despre existența unui plan strategic pe trei ani pentru toate companiile din grup, inclusiv pentru Interbrands Orbico România, care include o creștere constantă a cifrei de afaceri de aproximativ 10% pe an și un avans stabil
al profitabilității.
„Când îmi voi finaliza mandatul aici, îmi doresc să am două mari realizări: oameni care să se descurce mai bine decât mine în situațiile în care sunt puși, să îi fi învățat ceva, iar în al doilea rând, la modul general, să las în urmă o companie mai bună, cu indicatori financiari mai buni și oameni mai mulțumiți de joburile lor”, conchide Mario Matić.
