Grigore Horoi, Agricola: Nu mai construim ferme. Întoarcerea la cooperativă este viitorul
Ce resurse de creștere mai are un business de producție care și-a dublat cifra de afaceri în ultimii șase ani? În cazul grupului Agricola, ieșirea din etapa creșterilor organice aduce noi provocări, dar și un model nou de business centrat pe parteneriate cu fermierii locali, susține Grigore Horoi, Președintele Agricola. Iar miza ar putea ajunge, de data aceasta, dincolo de categoria care a consacrat acest brand românesc. 
Ați finalizat în acest an o investiție de 5,5 mil. euro în fabrica de ready-meals. Ce a stat la baza deciziei de a dubla capacitatea de producție într-o categorie totuși redusă ca volum de vânzări?
Grigore Horoi: Europrod SA, compania ce comercializează semipreparate şi produse de tip ready-meals, a înregistrat anul trecut vânzări mai mari cu 22% față de 2017, în condițiile unei creșteri a volumelor comercializate de 12%. Am crescut sistematic această categorie, deși piața de ready-meals este una dificilă în România deoarece nu există o obișnuință de consum pentru astfel de produse.La nivel local, vânzările de produse ready-meals sub brandul Agricola se realizează preponderent în HoReCa. Pentru consumul domestic există potențial de creștere în viitor, mai ales dacă ne gândim câți dintre exponenții noii generații gătesc acasă în mod regulat. Mulți tineri încă se aprovizionează săptămânal cu mâncare gătită de mamele lor, însă cât timp vor mai putea face acest lucru? În concluzie, dublarea capacității de producție a Europrod este o investiție pentru viitor. În același timp, este o performanță faptul că am reușit să construim un business stabil în acest segment, cu o marjă de câștig confortabilă și cu o expunere foarte mare pe piețele externe - aproape 30% din vânzările Europrod se realizează în afara țării.
De curând ați accesat și o nișă de piață prin lansarea produsului „Cocoșel de pădure”. Cum v-a venit ideea de a pune pe piață un astfel de produs și cum performează el?
Grigore Horoi: Ideea o aveam de mult timp, deoarece urmărim întotdeauna să lansăm pe piață produse diferențiatoare. După o vizită de lucru în Franța, directorul diviziei de carne de pasăre, Tatiana Cimpoeșu, a venit cu soluția pentru implementarea acestui proiect. Păsările au fost aduse din Franța, iar aici le-am făcut casa chiar în pădure. În comerț acesta este singurul produs refrigerat din segmentul său, restul fiind pui congelați.
Vânzările sunt peste așteptările noastre. În mai puțin de un an, cocoșelul de pădure a ajuns la o cotă de piață de aproape 30% și la volume lunare de circa 40 de tone. În mod clar, am atras noi consumatori cu acest produs. În plus, variantele nou lansate - pentru grătar și pentru ceaun – au prins foarte bine la consumator.
La semestru ați reușit să mențineți rata de creștere a afacerilor grupului la nivelul din 2017-2018, de 7%, în condițiile în care ați renunțat la magazinele Agricola și divizia de servicii pentru agricultură, Comcereal. Ce vă ajută să creșteți vânzările în continuare?
Grigore Horoi:Creștem în acest moment datorită produselor diferențiatoare, de exemplu puiul cu creștere lentă (segment pe care suntem lider de piață detașat, cu o cotă de 80%) sau cocoșelul de pădure. Cât despre viitor, avem o limitare destul de serioasă la abatorul de păsări unde capacitatea este deja depășită, iar creșterea de volume este susținută printr-un efort consistent al oamenilor care lucrează acolo. Noi am demarat încă din 2018 un proiect de investiții pentru extinderea abatorului, care ne va aduce un plus de peste 70% la numărul de capete sacrificate, însă din cauza specificațiilor tehnice el se va finaliza abia spre sfârșitul anului viitor.
Un alt proiect interesant de investiții vizează categoria de lactate, unde avem o prezență modestă în acest moment. Vrem să inaugurăm o unitate de procesare în Sascut, județul Bacău, și să lansăm în piață un portofoliu nou de produse lactate. Nu știm deocamdată cum va arăta acest brand, dacă va fi tot Agricola, nu am definit nici portofoliul de produse pentru că ne aflăm în faza incipientă, după aprobarea cererii pentru accesarea unor fonduri europene. Știm însă că vom merge pe un alt model de business: nu mai investim în ferme, ci înființăm o cooperativă care reunește 4-5 fermieri, și așa ne vom procura materia primă – laptele.
Planificați lansări importante de produse în cea de-a doua jumătate a lui 2019?
Grigore Horoi: Vom avea o lansare interesantă în categoria mezelurilor. Și la Europrod întotdeauna testăm produse noi, avem un laborator de inovații ca bucătăria de acasă. De sărbătorile de iarnă vom relansa edițiile de colecție ale salamului de Sibiu și câteva produse tradiționale din categoria specialităților din carne. Toate lansările vor beneficia de susținere în retail, prin campanii dedicate.
Dar cea mai mare noutate din acest an va fi refresh-ul brandului Agricola care își schimbă sloganul în „Împreună la masă”. Suntem o echipă creativă care de-a lungul timpului s-a abătut puțin de la manualul de brand, având un portofoliu atât de complex de produse. Urmărim creșterea vizibilității brandului Agricola în toate categoriile în care acesta activează și, de asemenea, vrem să avem un mesaj coerent în comunicarea cu consumatorul. Tot acest demers de marketing a plecat de la o cercetare de consumator.
Per total, la cât ajung investițiile în acest an?
Grigore Horoi: În fiecare an investim în jur de 8 mil. euro, la nivelul grupului. În 2019, investiția în extinderea abatorului de păsări duce această sumă la peste 25 mil. euro. Toate proiectele mari de investiții sunt finanțate și prin credite bancare, dar în același timp reușim și să rambursăm din creditele vechi, astfel că menținem gradul de îndatorare la nivelul pe care ni-l dorim și la care ne simțim confortabil.
Este acesta un obiectiv important pentru dvs., să reduceți expunerea la bănci?
Grigore Horoi: După criză noi am crescut volumele fără să creștem gradul de îndatorare. Este o performanță pe care nici nu o visam înainte, și vorbim de ultimii șase ani în care ne-am dublat cifra de afaceri. Îmi amintesc o ședintă pe care am avut-o în firmă prin 1997-1998, în care fostul președinte al Agricola ne cerea – pe bună dreptate - să reducem îndatorarea. Însă la acel moment, obiectivul respectiv părea a fi imposibil de atins: noi abia reușeam să ne plătim ratele la bănci. Atunci am avut o “revelație” și le-am spus celor din conducere că singura soluție este să creștem substanțial volumele fără să majorăm nivelul creditelor bancare.
Cât de mult v-a ajutat, în acest sens, renunțarea la rețeaua proprie de magazine?
Grigore Horoi: În 1996, când Agricola era controlată de un grup german, cu 51% din acțiuni, compania se angajase la un proiect foarte mare de investiții, de 22 mil. dolari, sumă ce reprezenta aproape jumătate din cifra sa de afaceri. În 1997 criza a dublat cursul leu-dolar, ceea ce ne-a adus pierderi foarte mari și am ajuns în imposibilitatea de a accesa noi credite bancare. Ca să redreseze businessul, germanii au angajat o firmă de consultanță de top la nivel global, iar eu am avut șansa de a sta pe lângă consultanții care au venit în compania noastră și astfel am învățat multe lucruri. Unul dintre acestea a fost că trebuie să separăm apele: producția de retail. Însă conjunctura a făcut să investim în magazinele Agricola, fiind convinși că propria rețea de comerț ne va ajuta să ne atingem țintele ambițioase de creștere a volumelor de carne de pui.
După doi ani ne-am dat seama că, cu cât creștem mai mult, cu atât ne majorăm pierderile pe această linie de business, iar acela a fost momentul în care am decis să o eficientizăm. A mai trecut ceva timp până când am decis să renunțăm la magazinele proprii și să ne asumăm faptul că investiția în retail a fost o decizie proastă. În business se întâmplă și astfel de lucruri. Până la urmă, putem considera și că magazinele proprii au fost o investiție în brand, fiind un vector de comunicare foarte bun la acel moment.
Ce dificultăți întâlniți pe piață în acest an?
Grigore Horoi: Fiecare piață are specificul și dificultățile ei. Cea de ready-meals și-a atins potențialul, pentru moment – așa cum am explicat mai înainte - însă ne oferă oportunități la export și pe viitor. La producția de mezeluri ne confruntăm cu creșteri mari de preț la materia primă, din cauza pestei porcine africane. Orice minuni am face în fabrica Salbac pentru eficientizarea producției, nu putem să evităm transferul în preț al acestei scumpiri, în condițiile în care materia primă reprezintă peste 50% din prețul final. Iar consumatorul sesizează imediat creșterile de preț, consecința fiind reducerea volumului pieței. Ai spune că, dacă scade consumul de carne de porc, crește cel de carne de pui, însă nu este așa.
La ouă există în acest an o supra-producție la nivel european, ceea ce generează o presiune foarte mare pe preț și dificultăți în acoperirea costurilor de producție.
În general, industriile în care activăm noi sunt piețe volatile. Nu ne putem aștepta la evoluții liniare pe perioade lungi de timp. Dacă ai doi ani buni consecutivi, fără amenințări majore, trebuie să te aștepți ca în al treilea an să se întâmple ceva care să afecteze businessul.
La toate acestea se adaugă faptul că retailerii mari sunt imprevizibili de multe ori, fluctueaza mult volumele comandate de la o lună la alta, iar pentru noi acesta este un lucru greu de gestionat, mai ales dacă ne referim la produse proaspete – ouă, carne de pui.
O mare problemă de care se plâng jucătorii din toate ramurile industriei este resursa umană. Până de curând, noi nu ne-am plâns de lipsa acesteia, deoarece am avut un nucleu de oameni pe care ne-am putut baza. Însă creșterea continuă a businessului presupune și un efort de atragere a unor noi angajați. Oricât de mult ar încerca industria să substituie munca omului cu echipamente de ultimă generație, tot ai nevoie de oameni care să supravegheze producția. Din păcate, generația tânără nu are deprinderile de a munci ale angajaților din “garda veche”, cei care acum se apropie de pensionare.
Care sunt obiectivele de business pe termen lung?
Grigore Horoi: De-a lungul timpului, misiunea, viziunea și valorile noastre au rămas neschimbate. Ne dorim ca Agricola să fie cel mai puternic brand din industria cărnii și vreau să rămânem în top 3 producători de carne de pui, poate chiar să ajungem pe prima poziție, și să ne menținem pe locul întâi în segmentul mezelurilor crud-uscate.
Am crescut organic până acum, însă resursele interne se epuizează treptat. Așa cum menționam anterior, suntem nevoiți să facem acea investiție în creșterea capacității de abatorizare care, la rândul său, cere o majorare importantă a numărului de păsări ce ar urma să fie sacrificate. Cum facem acest lucru? Direcția este parteneriatul. Ne întoarcem la sistemul de cooperativă pentru că acesta este viitorul. Nu mai construim ferme, deoarece acest model de business nu mai funcționează nicăieri în lume. Un producător de carne, așa cum este el definit în Europa și în oricare alt continent, face abatorizare, procesare, marketing și distribuție. Ferma aparține unui partener care este integrat în businessul producătorului.
Deci ne dorim, în următorii ani, să încheiem parteneriate cu crescători de păsări, astfel încât noi să ne concentrăm pe ceea ce știm să facem mai bine: producție, marketing și distribuție.
