Cornel Cărămizaru, Directorul General FrieslandCampina, pentru prima dată despre culisele regândirii businessului
Aflat pentru prima dată pe scena unui eveniment Progresiv, Cornel Cărămizaru a vorbit despre un moment dificil în existența FrieslandCampina în România și despre procesul drastic de eficientizare demarat de companie în 2012. 
“La acel moment aveam un rulaj în scădere, 7 branduri, 137 de SKU-uri, 2 sedii, 4 fabrici, 11 depozite logistice, 4 puncte de cross docking și departe de lideri. După ce am trecut prin diverse stadii de negare, de procrastinare, am realizat într-o dimineață că trebuie să facem ceva. În acel moment de conștientizare eram în fața a două opțiuni: pași mici, care să nu zguduie barca prea mult, sau o regândire de profunzime”, a povestit Cărămizaru.
Acesta a mărturisit și că dintre toate deciziile luate, cel mai dureros de implementat a fost închiderea fabricii de la Carei. “A fost un proces în care m-am implicat activ. Am stat de vorbă cu 150 de oameni cărora a trebuit să le spun că nu mai au un loc de muncă. Am făcut asta însă gândindu-mă că cealaltă opțiune ar fi fost să dăm afară 1.200 de angajați, iar binele celor mulți a primat.”
Un alt moment greu de gestionat a fost “o dimineață din luna iunie când în timp ce ne beam cafeaua de dimineață aflam din presă că avem de gând să închidem fabrica de la Cluj, un lucru pe care nu îl discutasem niciodată. De aici am învățat o altă lecție importantă: când regândiți businessul și toată atenția vă e asupra mediului intern, nu uitați totuși să mai aruncați un ochi și afară”, a spus managerul.
Prin procese de regândire au trecut și alte verigi, cum ar fi spre exemplu logistica unde s-a schimbat întregul sistem de operare. Astăzi compania operează majoritar prin intermediul punctelor de cross-docking și mai au doar două depozite logistice, astfel încât costurile au fost optimizate fără să se piardă la nivelul de service și calitate.
Pe partea de retail, compania a optimizat portofoliul de clienți, renunțând la o parte dintre ei. S-au uitat nu doar la profitabilitatea acestora, ci și dacă aduc plus valoare în imaginea de ansamblu, ce conexiuni creează. La final, numărul clienților a fost redus cu 20%.
“Am făcut și greșeli, am renunțat și la niște clienți la care nu trebuia și unii dintre ei nu vor să ne mai vadă astăzi. Dar parte din acest proces este să îți asumi greșelile și să nu le mai repeți”, a mai spus executivul. Și la nivel de portofoliu s-a “tăiat” adânc, în jur la 30%, mai ales că diferențierile între produse nu erau cu adevărat mari. “Aici ce a fost cu adevărat curajos este faptul că am decis să pariem pe brandul Napolact, care la vremea respectivă era al treilea din portofoliul nostru. Astăzi e primul”, a afirmat Cărămizaru.
În opinia acestuia, un alt lucru important despre care nimeni nu prea vorbește atunci când e vorba de eficientizare este faptul că nu totul se rezumă la a tăia costuri, ci trebuie și să faci investiții pentru a relua creșterea. Ce mai este important într-un proces de regândire? “Să păstrezi sau să recâștigi încrederea - în relația cu boardul, colegii, consumatorii -, să îți redefinești punctele tari - ale businessului, ale echipei -, să te focusezi pe intersecția lui ce contează cu pe ce putem, să îți dai timp și să realizezi că nu este o criză, ci este o nouă realitate”, a precizat Cărămizaru.
La fel de importantă este și echipa alături de care treci prin acest proces care “niciodată nu mai este aceeași atunci când termini: sunt oameni care aderă sau nu, care se opun schimbării sau nu. Ceea ce contează, dincolo de teoriile despre managementul schimbării, este scopul comun și să nu depășești încrâncenarea, să îți faci munca cu plăcere chiar și în acele condiții”, a mai spus executivul.
Unde este compania astăzi? “Am ales între o cale mai dificilă, dar mai sustenabilă, și una mai facilă dar care pe termen lung nu ne-ar fi dus unde trebuie. Am adus noi abordări în piață, cum ar fi decizia de a repune în folosință fabrica de la Țaga pe care am dat-o spre folosire unui cluster, în formulă de parteneriat public-privat, și am fost primul producător local care a intrat în categoria bio. În 2016, am crescut cu 10%, avem 8 branduri, 174 SKU-uri, 1 sediu, 2 depozite, 7 puncte de cross-docking și 3 fabrici”, a conchis Cornel Cărămizaru.
