Perspective 2020 pentru retailul european | Progresiv
Industria de retail alimentar europeană se confruntă în prezent cu o supracapacitate la nivel de suprafață de vânzare, problemă care pune o presiune fără precedent asupra cifrei de afaceri a marilor jucători. O situație la care era inevitabil să se ajungă, mai devreme sau mai târziu, dacă ținem cont de ritmul nebunesc de expansiune care a dus la o scădere a productivității pe metru pătrat de magazin. Ce se poate face? 
La această întrebare au încercat să răspundă și consultanții de la compania Strategy&, parte din Price Waterhouse Coopers, în cel mai recent studiu al lor. Aceștia sunt de părere că în ciuda mediului economic provocator, există soluții de îmbunătățire a performanței vânzărilor pe metru pătrat.
Pentru a reuși acest lucru, retailerii au la dispoziție trei pârghii: excelență la nivel de sortimentație și merchandising, un management mai bun al performanței magazinelor și dezvoltarea de strategii care să le asigure un rol clar în piață și în mintea cumpărătorilor. Studiul a identificat și cinci cărți câștigătoare pe care le pot juca retailerii pentru a ieși cu bine din această perioadă delicată: cartea numită experiență de cumpărare, cartea proximității, cartea valoare adăugată, cartea costuri reduse și cartea care mizează pe un magazin destinație.
Asumarea unei strategii este cu atât mai importantă cu cât mulți dintre jucătorii din piață nu au o poziție clar definită, ci preferă să mixeze – de cele mai multe ori fără nicio logică – elemente din toate cele cinci modele. O abordare care, în opinia celor de la Strategy&, nu poate duce la performanță pe termen lung.
De unde vin presiunile
Judecând după declinul cheltuilelilor pe cap de locuitor din ultima perioadă, cineva ar putea să creadă că toată Europa este la dietă. Între anii 2000 și 2012, bugetul alocat alimentelor a stagnat sau a scăzut aproape pe toate piețele, incluzând aici economii mari precum Marea Britanie, Franța sau Italia.
Și cu toate acestea, retailerii alimentari au răspuns mai degrabă contra intuitiv, continuând un ritm agresiv de deschideri. Între 2000 și 2012, vânzările lanțurilor de magazine au crescut cu 16%, cu mult mai puțin decât suprafața de vânzare, care a crescut cu 40%. Drept urmare, productivitatea a scăzut per total cu 13,9% (n.r. măsurată după formula vânzărilor per metru pătrat), însă fenomenul este mai acut în piețele vest europene. În Marea Britanie, spre exemplu, scăderea a fost de 32,7%, iar în Franța de 25,3%.
Pentru a complica lucrurile și mai mult, retailerii s-au aventurat în tot felul de formate, subminând și mai mult eficiența și procedurile operaționale. Tot în acești 12 ani, pe formate, capacitatea de vânzare a hypermarketurilor a crescut cu 38%, pentru supermarketuri cu 18%, iar în dreptul discounterilor cu 72%. Cea mai delicată situație este în dreptul magazinelor de proximitate, pentru că aici economiile de volum sunt mai greu de obținut, unde suprafața de vânzare a crescut cu 193%. Per total, productivitatea la nivelul tuturor formatelor a scăzut, cel mai mare declin, de 26%, fiind în dreptul magazinelor de tip convenience.
Există totuși și motive logice pentru care retailerii continuă expansiunea. Deschiderea unui magazin este bazată în mod normal pe circumstanțe și oportunități, iar majoritatea companiilor sunt mereu în căutare de noi locații cu potențial. Pe de altă parte, analiza performanței unui magazin și închiderea sau relocarea unui magazin neperformant este un proces dificil. Majoritatea contractelor de închiriere sunt semnate pe ani de zile și, pe lângă asta, frica de a pierde cotă de piață întotdeauna este mai puternică decât logica.
Și totuși, industria trebuie să înțeleagă că nu mai pot continua să adauge spațiu de vânzare în ritmul actual fără a pune în pericol serios veniturile. După calculele celor de la Strategy&, veniturile înainte de taxe (EBIT) în Marea Britanie ar putea scădea cu până la 8 puncte procentuale până în 2020, dacă se păstrează ritmul actual. Cele trei pârghii identificate de consultanții PwC pot contrabalansa situația de la nivelul vânzărilor pe metru pătrat.
Excelență la nivel de sortimentație și merchandising
În ultimii ani, multe decizii la nivel de sortimentație, promoții și chiar politică de preț au fost făcute mai mult pe instinctul managerilor de magazin și de categorie, însă într-un mediu de business atât de complex cum este cel de astăzi, nu te mai poți baza doar pe asta. Îți trebuie date.
În ceea ce privește politica de preț, principalele întrebări pe care trebuie să și le pună un retailer sunt: „Ar trebui să ajustez prețurile la produsele cu margini mici sau negative?”, „Cât de mult pot să schimb prețurile fără a tulbura apele din punct de vedere al concurenței?”. Dar să vorbim mai bine în exemple. Ce încearcă specialiștii Strategy& să spună este că pentru un produs marcă privată marjele ar putea să fie mai mari decât pentru un produs premium.
Plecând de la acest caz concret, un retailer ar putea să decide să mărească puțin diferența de preț dintre produse, scăzând prețul la produsul marcă privată și mărindu-l pe cel al brandului premium. Ideea este să determini mai mulți cumpărători să facă trecerea - sau măcar să încerce - la produsul marcă privată. Per total, cumpărătorul cheltuiește mai puțini bani pe un produs, însă magazinul beneficiează de pe urma unei marje mai mari de câștig din acele vânzări. Este poate un exemplu simplist, însă o astfel de strategie aplicată corect poate îmbunătăți cifra de afaceri.
În dreptul promoțiilor, ne întâlnim cu dileme precum: „Câte campanii promoționale ar trebui să facem?”, „Ce linii de produse ar trebui să promovăm și cât de des?”, „Care este cel mai bun moment pentru o anumită campanie?”, „Care este cel mai bun tip de promoții pentru fiecare campanie?”. Retailerii trebuie să înțeleagă de ce o campanie trecută a avut succes sau nu pentru a ști să plănuiească o promoție în viitor.
Răspunsul la aceste întrebări poate părea evident la prima vedere, însă mulți retaileri întâmpină probleme la acest capitol și asta pentru că nu este doar o chestiune de a trage linie și a numără câte borcane ai vândut de pe raft. O campanie trebuie analizată din mai multe unghiuri, cu mai multe date, de la câți bani s-au cheltuit pentru promovarea ei, care a fost contribuția producătorilor, cât s-a pierdut pentru că clienții nu au mai cumpărat ce își propuseseră și au achiziționat în schimb produsul aflat în promoție.
La nivel de sortimentație, un retailer poate să își îndeplinească substanțial deciziile introducând în ecuație date demografice, pattern-uri de cumpărare, etc. Printre preocupările retailerilor sunt chestiuni precum „Ce segmente de preț merită o analiză mai în profunzime?”, „Merită să extindem gama cu produsul nou X?”, „Unde ar trebui să repoziționăm sau să dezvoltăm o marcă privată?”, „Ce produse ar trebui să delistăm?”. Spre exemplu, spațiul limitat al unui magazin de proximitate forțează un retailer să fie cu mult mai selectiv în ceea ce privește sortimentația prin comparație cu un hypermarket.
Toate cele trei pârghii de la acest nivel – preț, promoții și sortimentație – trebuie să fie în perfectă coordonare. O companie care le gestionează în mod izolat nu va atinge performanțe notabile.
Management de performanță în magazin
În orice rețea există diferențe în ceea ce privește performanțele magazinelor, atât în termeni de vânzări, cât și de profitabilitate. La această realitate contribuie o serie de factori precum locație și profil demografic, sortimentație și marketing, calitatea angajaților și promoțiile disponibile în locație.
Pentru a îmbunătății situația unor unități mai puțin performante trebuie făcută o analiză a punctelor slabe, diseminate bune practici și proceduri la nivelul întregii rețele pentru a standardiza operațiunile. Primul pas este să se cadă de acord asupra matricelor care se vor folosi pentru a face comparația între magazine. Spre exemplu, este util de analizat grupuri de magazine care sunt similare în termeni de mărime, demografie, trafic, competiție, etc.
O astfel de analiză ar putea scoate la iveală că anumite magazine din acest grup excelează în dreptul unor indicatori cheie, cum ar fi conversie, mărimea coșului sau prețul mediu per produs. Dacă acesta este cazul, este critic de înțeles ce face diferența. Poate managerul de magazin a descoperit niște mecanisme prin care a crescut valoarea coșului sau poate a modificat planul magazinului introducând mai multe puncte de atracție prin care a reușit să crească achiziția de impuls. Odată identificate sursele de plus valoare ele pot fi replicate și în alte locații din grup.
Strategii noi la vremuri noi
Un alt fenomen care pune problemă operatorilor de magazine este incapacitatea de a loializa cumpărătorii. Marii retaileri seamănă din ce în ce mai mult unul cu celălalt. Spre exemplu, în timp ce discounterii își îmbunătățesc oferta prin listarea de categorii de produse care în mod istoric nu erau în modelul de business – ca fructe și legume proaspete sau produse de patiserie coapte în magazin – toate lanțurile de magazine lucrează intens la imaginea lor din punct de vedere preț, practicând o strategie de tip EDLP (prețuri mici în fiecare zi – n.red). De asemenea, majoritatea retailerilor au între 2 și 4 mărci private, iar cardurile de loialitate sunt și ele omniprezente.
De cele mai multe ori rămâne pe umerii jucătorilor mai mici sau a noilor veniți într-o piață să ofere propuneri diferite pentru consumatori pentru a se diferenția și a câștiga cotă de piață, iar specialiștii Strategy& vorbesc despre cinci trenduri care emerg în industrie: focus pe experiență de cumpărare, proximitate înainte de toate, servicii cu valoare adăugată, prețuri mici și magazinul destinație.
Fiecare dintre aceste strategii presupune un set diferit de capabilități. Spre exemplu, dacă un retailer vrea să exceleze la capitolul experiență de cumpărare, atunci are nevoie de cel mai bun lanț de aprovizionare pentru fructe și legume proaspete, cele mai inovative produse și angajați de top.
Marii retaileri nu ar trebui să facă schimbări radicale și nici să se focuseze doar pe o anumită direcție pentru că riscă să alieneze clienții pe care îi au deja, însă ar putea veni cu elemente din cele cinci strategii pentru a rezista dincolo de 2020.
