Reframe Retail: strategii și insighturi de la Trade Round Table 2025
Trade Round Table, cel mai mare eveniment de business din București dedicat industriei de retail & FMCG, a atras peste 270 de profesioniști din industria de retail și FMCG la cea de-a 21-a ediție, în perioada 22-23 octombrie. Sub tema-umbrelă „Reframe Retail”, Trade Round Table a adus în prim plan companiile care încearcă să rescrie regulile jocului: de la regândirea formatelor de retail și a mixului de produse, până la modul în care loializarea, inovația, digitalizarea și optimizarea proceselor devin părți integrante din strategia de creștere. În plus, evenimentul a adus în discuție zona de logistică și supply chain, esențiale pentru eficiența operațională și reziliența afacerilor. 
Ioan Alin Nistor, Economist-Șef Banca Transilvania a deschis prima zi a evenimentului, cu un speech concentrat în zona factorilor de risc și a oportunităților din perspectivă macroeconomică. „Inflația s-a «lipit» de noi, de câțiva ani suntem pe primul loc în Europa. Iar acest prim loc nu este de dorit. Dar noi considerăm că nivelul maxim a fost deja atins. De ce anume? Pentru că măsurile luate de Guvern nu vor mai fi comprimate pe o perioadă scurtă de timp, cum s-a întâmplat cu liberalizarea pieței energiei și cu majorarea TVA, de unde am avut un impact de 1,6%, respectiv 2% în inflație. Celelalte măsuri sunt asumate pe o perioadă mai lungă de timp, iar șocul a fi mai ușor de absorbit”, a explicat Ioan Alin Nistor, Economist-Șef Banca Transilvania, în deschiderea evenimentului Trade Round Table. Cum arată estimările pentru acest an? Este așteptată o creștere reală a Produsului Intern Brut cu 0,9% și o inflație de 8,25% la final de an, potrivit economistului-șef.
Romina Ardelean, Business Growth Lead YouGov România, a adus în fața audienței bilanțul pieței FMCG, pornind de la două mentalități de business: una care înclină spre confort și păstrarea status-quo-ului și cealaltă care îmbrățișează schimbările oricât de dureroase ar fi, deschizând ușa la creștere, la transformare. „Ne-am obișnuit deja în ultimii ani cu instabilitatea, care a luat diferite forme. Având drept referință nivelul din iunie 2010 – ultima criza din România unanim recunoscută – am putea spune că din punctul de vedere al încrederii consumatorilor suntem totuși departe de acel nivel, mai degrabă comparativ cu cel din perioada Covid-19 în 2020 sau impactul declanșării războiului din Ucraina, în 2022. În acest an, dacă ne uităm la date, observăm că, după scăderea abruptă din iulie, în lunile august și septembrie a existat o stabilizare a nivelului de încredere, ceea ce ne îndreptățește să credem că – cel puțin dacă nu mai apare nicio măsură peste noapte – am atins deja minimul”, a explicat Romina Ardelean. Nu înseamnă că nu vom vedea o scădere a puterii de cumpărare și că mediul de business nu va avea provocări, însă nu suntem în scenariile apocaliptice ce se preconizau pe termen scurt, a completat Romina. În ceea ce privește ecuația de creștere a primelor 8 luni, la prima vedere, pe perioada cumulată, am putea spune că inflația – deși la un nivel dublu față de anul trecut, nu a afectat încă semnificativ consumul casnic, dar se conturează încă o dată ca principalul motor de creștere.
„Cât despre canalele de retail, discounterii sunt singurii care reușesc să aibă o creștere în valoare peste media la nivel de total țară, în timp ce hipermarketurile au cel mai mic avans în randul modern trade-ului. Lucrurile devin și mai interesante dacă ne uităm la ecuația de creștere, unde: inflația este cel mai mult resimțită în Modern Proximity și Discounteri, volumele au cel mai bun uplift în discounteri și supermarketuri, mai ales cele locale, iar uptradingul este cel mai ridicat în supermarketurile internaționale”, a punctat reprezentanta YouGov România.
Cum a arătat strategia pentru PENNY, unul dintre jucătorii care ocupă prima poziție în topul creșterilor pe piața locală? „Datele de piață arată că, în primele opt luni ale acestui an, PENNY este singurul jucător din retailul modern care a reușit să își majoreze baza de cumpărători. Cu toate acestea, suntem prudenți, precauți și ne uităm pe termen lung la ce avem de făcut. Rețeta din spatele acestei reușite? Încercăm să oferim valoare reală pentru bani”, a declarat Irina Manuela Butnaru, Head of Corporate Communications & Public Affairs PENNY România. În acest sens, compania s-a axat pe zona de promoții și campanii de loialitate, cardul de fidelitate este o prioritate, dar peste aceste oferte săptămânale, PENNY are și campanii de loialitate pe termen mediu. „Demnă de menționat este și inițiativa TripluRO, un proiect pentru care se văd rezultatele. Astăzi suntem la 58% din cifra de afaceri cu produse triplu RO”, a punctat Irina Butnaru. Cum arată strategia de creștere? Planul pentru zece ani a rămas neschimbat. Rețeaua PENNY numără astăzi 429 de magazine și vor mai fi inaugurate alte 20 de locații până la finalul anului.
Într-o piață a lactatelor fresh, care crește cu 8,5% în valoare și 5,2% în volum, Danone România și-a setat strategia pe termen scurt și mediu mizând pe continuarea creșterii businessului, cu o rată cuprinsă între 5 și 9% la nivelul lui 2025, și pe trei tendințe care reconfigurează consumul de lactate. „Avem trei piloni pe care ne bazăm pentru perioada următoare - segmentul de high protein, care a înregistrat anul trecut o penetrare de 14,2%, segmentul de iaurt de tip grecesc, cu o penetrare de 59,4%, în timp ce penetrarea pentru produsele plant based s-a situat la 27,7%. Care sunt elementele diferențiatoare pentru noi? Avem un brand puternic în segmentul de high protein, avem o prezență puternică prin lansarea Danone în segmentul de iaurt în stil grecesc şi în categoria plant based”, a detaliat Lubomir Spasov, Country Topline Unit Leader Danone România.
Strategii de loializare în piața locală de retail și FMCG
Folosirea inteligentă a datelor de loialitate și a comportamentului de cumpărare poate aduce valoare adăugată în procesul decizional și poate contribui la o alocare mai eficientă a resurselor, susține Daniela Popescu, Retail Vertical Leader NielsenIQ România. „Plecăm de la premisa unui consumator chibzuit. Este clar că fiecare ban pe care îl cheltuim este un ban chibzuit. Există mari disparități între urban și rural, dar și între regiunile țării. La nivel de generații, generația care cheltuie cei mai mulți bani în retail este Gen X. Este foarte important ce punem la raft, este important să avem contact cu consumatorii în toate canalele și să avem o strategie de comunicare fluidă și unitară”, a explicat Daniela. Însă 31% dintre consumatori ar schimba magazinele pentru promoții, a completat aceasta. În aceste condiții, cum faci să ai un program de loialitate care să aducă valoare tuturor membrilor săi - consumatori, branduri, retaileri? În primul rând, trebuie să ai un număr critic de consumatori identificați, și acest număr trebuie să fie cuprins între 30 și 40%. „Este foarte important ca bazele să fie construite corect. Degeaba am cea mai bună campanie de loializare dacă, la raft, consumatorul nu găsește produsul”, a adăugat reprezentanta NielsenIQ România.
„Nu mai este vremea loializării prin preț”, „loialitate fără conexiune nu există”, „tehnologia schimbă regulile jocului” - acestea au fost principalele idei subliniate în timpul panelului „Reframing Loyalty”, în cadrul conferinței Trade Round Table.
„Loialitatea în retail este ca cea în cuplu. Trebuie să se potrivească mai multe elemente ca să funcționeze. Raport calitate-preț bun, mărci proprii relevante, poate că și un program de loialitate bun. Dar nu este de ajuns. Contează și experiența pe care clientul o are cu retailerul, fie că este online sau offline. Și, ce este cel mai important, să existe o legătură bazată pe cunoașterea clientului. Iar datele noastre arată că facem bine acest lucru. Am avut creșteri mult peste așteptări, am dublat numărul de utilizatori. Iar cei care folosesc aplicația dm, au un coș cu minimum 10% peste cei care nu folosesc aplicația”, a declarat Daniela Jordanovski, Manager Marketing, Achiziții și Regiune Vânzări dm drogerie markt Romania.
„Exact ca în orice relație, trebuie să te bazezi și pe încredere. Și aceasta se câștigă acoperind nevoile clientului. Încrederea este sustenabilă în timp. Orice program de loialitate vine în plus. Dar încrederea este baza. Cel mai important aspect rămâne optimizarea timpului liber și o experiență fără fricțiune. Datele noastre arată că, în cazul clienților din programele de loialitate superioare, valoarea coșului a crescut cu 45% iar frecvența a crescut cu 65%”, a completat Florina Dobre, CEO Bringo România.
„Regulile jocului vor fi schimbate de personalizare, de o înțelegere mai bună a clientului și a relevanței noastre în fața lui. Totodată, noile tehnologii vor avea un impact major. Personalizarea va crește foarte mult relevanța. În cazul Carrefour, avem săptămânal 400-500 de promoții prin Act For Good, dar personalizarea ne ajută să livrăm zece promoții relevante pentru un client. Iar datele confirmă că este o strategie bună. Dacă ne uităm de la an la an, evoluția este double digit și este o creștere naturală”, a completat Bogdan Lupu, Director of Loyalty & Mobile Carrefour România.
Pentru Coca-Cola HBC România, strategia de loializare a cumpărătorilor s-a concentrat pe trei piloni: excelență în execuție, campanii de marketing și strategia OBPPC, a explicat Hrvoje Stakor, Sales Director Coca-Cola HBC România. „Nu e un job ușor să fii director de vânzări într-o companie activă în România în această perioadă. Evoluția macro-economică și schimbările legislative au pus presiune asupra evoluției brandurilor FMCG, acest fenomen fiind și mai vizibil în categoria de soft drinks”, și-a început el prezentarea. Cum a încercat producătorul să minimizeze impactul acestui context la nivelul businessului? „Am construit strategia în jurul a trei piloni: excelență în execuție, campanii de marketing și strategia OBPPC. Practic, vorbim despre definirea brandului potrivit pentru fiecare ocazie, în ambalajul potrivit, la prețul potrivit și în canalele targetate. Dar nu vorbim doar despre un instrument tactic pentru că OBPPC ajută la creșterea veniturilor și a numărului de tranzacții chiar și în piețele afectate de inflație. În plus, extinde valoarea categoriei și îmbunătățește marjele portofoliului. Reduce dependența de promoții și îmbunătățește experiența de brand și oferă propuneri diferențiate clienților și cumpărătorilor”, a adăugat Hrvoje Stakor.
Discuția despre loialitate a fost completată de Radu Pascu, Commercial Manager RetuRO SGR. Înainte de implementarea Sistemului de Garanție-Returnare, rata medie de returnare în România era de aproximativ 36% pe toate tipurile de ambalaje. După implementarea SGR, rata a urcat la peste 80%. „În august și septembrie, rată de returnare a fost chiar de peste 90%. Sunt peste șapte miliarde de ambalaje colectate în mai puțin de doi ani și 90% din colectare provine din RVM-uri”, a detaliat Radu Pascu. Datele administratorului SGR arată că 82% dintre români declară că au returnat cel puțin o dată, în creștere cu 12 pp față de anul precedent. Iar 34% duc ambalajele la punctele de colectare o dată pe săptămână. Cum arată planurile pentru anul viitor? „Vom extinde proiectul RVM Mobil și în alte județe, cu focus pe zonele rurale. Vom derula campanii de educare pentru comercianți și pentru consumatori, vom optimiza fluxurile logistice și ale trasabilitității (RetuRO App 2.0 - colectare TT și HoReCa) și ne propunem să atingem rata de 90% în materie de colectare. Nu în ultimul rând, ne dorim parteneriate pentru circularitate reală: producători - retaileri - reciclatori - producători”, a declarat Radu Pascu.
Redefinirea valorii, o prioritate pentru jucătorii din piața locală
Când vine vorba despre piața berii, vorbim despre o valoare de 2,28 miliarde de euro. Însă cifrele sunt în scădere din moment ce frecvența de cumpărare se află în continuare pe un trend descendent. Ce decizie a luat HEINEKEN pentru a contracara acest efect? „Am vrut să creăm valoare prin lansarea Amstel. Am poziționat brandul în segmentul de mainstream și am comunicat ca atare. Este primul brand internațional din România așezat în acest segment și am reușit să creștem valoarea segmentului. Digital media și zona de execuție au procente importante în strategie. Zona de BTL este esențială în vânzări, în on-trade 40% din decizia de achiziție poate fi influențată de touchpoints, în timp ce în off-trade 71%”, a explicat Adrian Baban, Head of Trade Marketing HEINEKEN România. Cum arată rezultatele privind Amstel în prezent? Patru din zece români au încercat produsul în trimestrul al doilea din acest an, iar lansarea a contribuit cu peste 100 de milioane de lei la creșterea categoriei în primele șapte luni.
„În vremuri volatile, unele dintre lucrurile cele mai solide sunt cele care nu se schimbă” - acesta a fost mesajul cheie cu care și-au început prezentarea Manuela Mancaș, CEO și Fondator AHA Moments și Vesna Fuiorea, Senior Consultant Next Level Trends, pe scena Trade Round Table. Totodată, în vremuri volatile, primul risc este să te arunci spre promoții ca fiind singura salvare. „Promoțiile trebuie să aibă un echilibru fin între zona de a crește strategic și zona tactică în care suntem cu volumele sub buget”, a punctat Vesna Fuiorea. Iar când vine vorba despre categorii de produse, nu toate vor genera creștere în urma unor campanii promoționale. „Unde caută oamenii noutăți și oferte? Produsele din categoriile home care, mezeluri sau carne fresh sunt primele pe listă. Dacă acestea vin cu noutăți și oferte, oamenii sunt dispuși să încerce. La polul opus se află produsele din categoria personal care”, a explicat Manuela Mancaș. Ce nu ar trebui să facă un brand în acest context macroeconomic pe care îl traversăm pentru a nu pierde cotă de piață? „Un risc este dat de fragmentarea resurselor. Presiunea e mare și pentru producători, și pentru retaileri și pentru consumatori. Este un moment în care ar trebui să ne concentrăm pe acele oportunități care ne pot aduce cel mai mare impact cel mai repede”, au concluzionat Manuela Mancaș și Vesna Fuiorea.
Cum arată strategiile de creștere și redefinire a valorii în antreprenorialul românesc? Mihai NEAGU, CEO Perla Harghitei & Apemin Tușnad SA Tușnad, David Alb, CEO Senneville, și Cosmin Moldovan, Fondatorul Moldovan Carmangerie, au vorbit deschis despre provocările contextului actual, dar și despre estimările de creștere pe care le au pentru următorii ani. „Anul a debutat foarte bine pentru noi, în linie cu evoluția double digit pe care am înregistrat-o și în ultimii ani. Însă entuziasmul a scăzut la jumătatea anului când, în august, am trăit o scădere de volume neașteptată. Noi, ca și companie, suntem extrem de optimiști. Dar, în acest context, nu putem să nu fim precauți pentru a face față unui consumator mai atent la cheltuieli”, a declarat Mihai Neagu. În cazul Moldovan Carmangerie, a fost nevoie de o nouă linie de business pentru a securiza poziția pe piață. „Este un an atipic, cresc cheltuielile foarte mult, scade consumul. A dictat schimbarea comportamentului de consum a noii generații. Din acest motiv am ales să investim peste 20 de milioane de euro într-o fabrică de ready-meals”, a explicat Cosmin Moldovan. Tot despre investiții care generează dezvoltare este vorba și în cazul Senneville. 2025 a fost al treilea an consecutiv în care businessul a crescut cu 50%, iar, în prezent, proprietarii Senneville lucrează la dezvoltarea celei de-a doua fabrici. „Investiția se ridică la 15 milioane de euro și fabrica va fi gata anul viitor. Vom produce deserturi congelate și vom avea prima linie industrială de clătite. Ne concentrăm pe vânzarea produselor către retailerii mari din România, dar și la export”, a completat David Alb. Cât despre viitor, Senneville își propune să devină un jucător regional, nu doar național. Moldovan Carmangerie și-a setat să crească producția de la 1500 de porții de mâncare pe zi la 25.000 de porții zilnice în următorii zece ani, iar producătorul Perla Harghitei și Apemin Tușnad are în plan dublarea capacității de îmbuteliere.
Prima zi a conferinței Trade Round Table s-a încheiat cu o prezentare aplicată privind capabilitățile organizaționale și capabilitățile oamenilor, ingredientele principale ale strategiilor de creștere, susținută de Lucian Marin, Managing Partner Marco Polo Central & Eastern Europe. „Capabilitățile oamenilor, indiferent de poziția din companie, fac diferența între succes și insucces. Succesul unei companii este dictat de alegeri strategice, capabilități și claritatea ambiției și a strategiei pe termen lung. Totul depinde de ambiția pe care o aveți și de modul în care o faceți vizibilă în piață. Cele mai multe companii abordează strategia play to participate, foarte puține încearcă strategia play to win. Fiecare strategie aduce după ea capabilități ale oamenilor și ale pieței. Sunt companii care se bazează pe produs, pe operațiuni sau consumator. Cel mai rău este să credem că suntem competenți când nu suntem. Analizați strategia și definiți în ce capabilități veți investi. Când e un moment greu, oamenii se întorc la învățare”, a concluzionat Lucian Marin.
Focus pe eficientizare și agilitate în logistică și supply chain
Cea de-a doua zi a conferinței Trade Round Table a început cu un scurt bilanț al pieței de logistică. Ce spun datele? Stocul modern de spații industrial-logistice a atins ~8 mil. mp la finalul primelor șase luni din acest an, rata de neocupare fiind de aproximativ 5,6% (în scădere așteptată pe parcursul anului).
„Comparativ cu Polonia, care are un stoc de 35 de milioane de mp, sau Franța, suntem în urmă, dar lucrurile se îmbunătățesc. E-commerce este pe un trend ascendent de foarte mult timp și urcă spre 3,5% din PIB. Această evoluție susține cererea de depozitare și fullfilment. Dacă rămânem în zona de oportunități, digitalizarea este prima pe listă. Iar la nivel de provocări, nu putem să nu menționăm resursa umană, unde, pe anumite poziții din industrie, stăm foarte rău”, a explicat Paul Niță, Președinte ARILOG & Director General ID Logistics.
Cum ajunge logistica să fie rețeaua invizibilă dintre oameni și succes? Răspunsul a venit de la Dan Dehenes, Director Executiv Logistică Kaufland Romania & Moldova. „Lanțul logistic este «sângele» care ține o companie vie. Degeaba avem un produs corect dacă nu ajunge pe raft. Fără o strategie bine pusă la punct, fără resurse, mai ales cea umană, orice companie poate să piardă lupta cu competitorii. Azi pot apărea crize economice, pandemii sau schimbări tehnologice. Supraviețuiește cel care se adaptează cel mai rapid. Succesul nu se livrează singur, îl aduce logistica”, consideră Dan Dehenes. Iar în cazul Kaufland, la baza succesului stă echipa care face posibil ca, anual, 339.450 de camioane să transporte marfă pentru Kaufland. Înlănțuite, formează o coloană nesfârșită care se întinde de la Polul Nord la Polul Sud și înapoi.
Ca logistica să devină superputere și să nu mai fie tratată doar ca un cost, e nevoie de o schimbare de mindset, este de părere Tudor Mihăilescu, CEO Freshful by eMAG. „Logistica nu este un mijloc secundar în convenience, este partea principală din brand. Mai mult, logistica este elementul de marketing perfect. Serviciul de a ajunge la timp este un marketing mai bun decât marketingul clasic”, a declarat executivul Freshful. Potrivit acestuia, logistica este centrală în livrarea strategiei și execuției chiar dacă, nu de puține ori, este incorect lăsată în umbră. „Logistica poate defini partea de cost și experiența clientului. Care sunt lecțiile pe care le-am învățat eu? Eficiența începe cu strategia, luăm decizii pe baza datelor, nu pe talent. Avem multe date, dar ele trebuie să îți arate direcția. De asemenea, AI va transforma partea de logistică, însă nu o va înlocui. Astfel, logistica va crește în importanță”, a declarat Tudor Mihăilescu.
Nu putem să vorbi despre eficientizare fără să aducem în discuție și modul în care automatizarea planificării și operațiunilor din supply chain poate debloca performanța și sustenabilitatea, transformând complexitatea într-o perspectivă clară și aplicabilă. „Companiile se concentrează tot mai mult pe implementarea de soluții noi. Automatizarea fizică scade de la 40% la 29%. Iar 60% dintre companii investesc în AI generative pentru planificare și suport decizional”, a punctat Bogdan Gross, CEO re:innovation. Ce este însă esențial este ca datele să ajungă în toată organizația. „Pasul următor în afara organizației este colaborarea cu partenerii, este foarte important ca aceștia să aibă vizibilitate, acest lucru le oferă predictibilitate. Vizibilitatea end-to-end este considerată esențială pentru supraviețuire de către 57% dintre retaileri. Tehnologia facilitează astfel conexiuni mai profunde și schimb de date în timp real. Organizațiile care reușesc să colaboreze digital și să partajeze insight-uri își construiesc reziliența într-o piață imprevizibilă”, a explicat Bogdan Gross. Mai mult, „transformarea digitală nu mai este despre a «ține pasul», ci despre supraviețuire. Nu ai date, nu ai nimic”, potrivit executivului re:innovation.
Automatizarea, digitalizarea și dezvoltarea competențelor sunt fundamentele care stau la baza strategiei PepsiCo, toate deciziile pe care producătorul le ia, având obiectivul de a aduce plus valoare pentru consumator. „În urmă cu cinci ani am conștientizat că avem provocări precum partea umană (scăderea cu 12% a populației de vârstă activă în ultimul deceniu), cea mai mică rată a șomajului din zona metropolitană București, rata de rotație a forței de muncă de 40%. Aveam o rețea logistică complexă și aveam un număr ridicat de mișcări logistice, plus o inflație salarială de 13% în ultimii trei ani. Am găsit soluții precum automatizarea și dezvoltarea capabilităților. Un alt pilon al strategiei a fost partea de angajament și transformare. Indiferent de cât de mult acces ai la cunoștințe, contează să ai oamenii potriviți pentru a face schimbarea”, a declarat Emilian Dinică, Supply Chain Director PepsiCo East Balkans.
Ultima parte a conferinței Trade Round Table s-a concentrat pe o temă mai actuală ca oricând: agilitatea în vremuri impredictibile. Care sunt provocările actuale? „O provocare care acum 20 de ani nu exista, astăzi este una dintre vulnerabilitățile majore cu care ne confruntăm: criminalitatea cibernetică. Avem exemplele unor companii din țară a căror activitate a fost blocată săptămâni bune din această cauză. În cadrul Macromex avem un departament întreg care se ocupă de securitate cibernetică. Apoi, la nivel global, provocarea majoră este legată de schimbările climatice. Sunt probleme noi, lucru care a dus la repoziționarea noastră în anumite regiuni în care suntem prezenți. Spre exemplu, Macromex este implicat în vânzarea unui anumit tip de pește congelat. Din cauza schimbărilor climatice, acesta nu a mai fost disponibil pe piețele pe care le știam astfel că a trebuit să schimbăm locul din care cumpărăm acel tip de pește. Un lanț de aprovizionare rezilient este cel care poate să asigure continuarea activității în condiții de criză. În acest sens, contează parteneriatele, schimbul permanent de date, flexibilitatea”, a explicat Cristian Roșca, Supply Chain Director Macromex, pe scena evenimentului. Și, pentru a fi încă și mai agil la nivel de business, Macromex intră și pe segmentul de producție și va inaugura o fabrică de ready-meals la începutul anului viitor, la Chitila.
Despre provocările contextului actual și riscurile cu care vine la pachet impredictibilitatea mediului de afaceri s-a discutat și în cadrul panelului Reframing Agility, care a adus la masa discuțiilor reprezentanți ai retailului și distribuție. „Agilitatea este dificil de atins la un nivel dorit de noi și de clienți. Eu o definesc prin capacitatea de a putea controla toate procesele, prin capabilitatea sistemelor și a oamenilor pe care îi formăm permanent și prin controlul pe operațiunile actuale. O văd ca pe acel moment în timp în care un proces bine definit devine rutină, fără implicare pentru a-l putea susține”, consideră Dan Fotescu, Director of Logistics Auchan Retail România.
Însă rutina este ușor dată peste cap când regulile se schimbă în timpul jocului. „Cea mai mare provocare este adaptarea la lipsa de predictibilitate și la schimbările legislative care se întâmplă mai frecvent decât ne-am dori. Este o presiune foarte mare pe partea de costuri și pe piața muncii, partea de sisteme care te obligă să te adaptezi rapid”, a completat Andreea Mureșeanu, Head of Distribution & Logistics Selgros Cash&Carry România. Și, din nou, în discuție apare agilitatea atât de necesară pentru a face față contextului volatil. „Provocările de pe piața locală și implicațiile din exterior ne forțează să fim agili, ceea ce se traduce prin discuții zilnice pe aceste teme. De ce? Am un exemplu simplu. Există trei categorii de produse cu dinamică extraordinară: cafeaua, cu fluctuații fantastice, cacaua, care a avut creșteri impresionante de preț și a crescut cu 9% într-o zi, categoria de unt este acum în schimbare. Când faci business în astfel de timpuri, viteza cu care iei deciziile va face diferența”, a adăugat Ciprian Moldoveanu, CEO Nordic Food.
Ce urmează în 2026? „Suntem într-o perioadă de incertitudini, se schimbă multe lucruri, consumatorii sunt mult mai exigenți și avem în față un 2026 care va veni probabil cu scăderi pe anumite categorii de produse. Însă toate acestea vin cu o nevoie critică la nivel operațional”, a punctat Călin Pascu, CEO Tiplog, în încheierea conferinței Trade Round Table. Ce influențează eficiența operațională? Noi reglementări privind proveniența și sustenabilitate, creșterea premiumizării, fragmentarea portofoliilor și dinamica demografică. „Toate trendurile duc inevitabil la creșterea nevoii de promoții și la creșterea influenței Promo în vânzările reale. Care sunt trendurile cu impact în supply chain în 2026? Sunt trei lucruri esențiale: lansările și promoțiile în viteză, inovația tehnologică pentru tiraje mici și premiumizarea continuă”, a susținut Călin Pascu.
Cea de-a 21-a ediție a Trade Round Table - Reframe Retail a fost susținută de Auchan România, Julius Meinl, Coca-Cola HBC România, Danone, Kaufland, RetuRO, Zuzu, Marco Polo CEE, Carrefour, Alpin, Caroli, Unilever, Maresi, Ploom, Relex, Tiplog, Senneville, Retail Media Hub și AD Production.
