Sandra Jitianu, fondatorul Ideograf, despre leadershipul care păstrează luminița din ochii angajaților
De la „suntem o familie” la nevoia de limite sănătoase și apreciere reală, companiile din România sunt pe un drum al transformării în ceea ce privește dezvoltarea profesională. O cultură organizațională sănătoasă înseamnă spațiu pentru creștere, dar mai ales lideri care inspiră și care nu permit angajaților să-și piardă „luminița din ochi”, consideră Sandra Jitianu, Business Consulting, Performance Coaching și fondator Ideograf. 
Cum ar trebui să arate în 2025 o cultură organizațională sănătoasă? Ce le lipsește companiilor locale?
O cultură organizațională sănătoasă presupune ca toată lumea să știe ce vrea și ce trebuie să facă și să fie orientată spre rezultate. Înseamnă o cultură unde lumea se simte bine împreună, fără să se considere „o familie”. În România auzim des această expresie, ceea ce nu e tocmai în regulă, cele două trebuie delimitate. Mai înseamnă ca angajații să se poată dezvolta, să poată crește în timp. Cred că orientarea către rezultate este întâlnită în multe companii din România. Când vine vorba de dezvoltare în organizație, lucrurile sunt mai subiective. Sunt persoane care țin la acest aspect și ajung să-și aleagă companiile unde simt că o pot face, dar o companie poate fi un mediu propice pentru cineva și nefavorabil pentru altcineva.
Pe lângă percepție, ce altceva contează când vine vorba de a alege o cultură în detrimentul alteia?
Valorile individuale și modul de raportare la managerul direct din acel moment. Poți alege să stai într-o companie în care cultura nu e neapărat în regulă, dar ai un manager cu care rezonezi – sau invers, poți lucra într-o cultură faină, dar managerul nu este ce trebuie. Sunt două scenarii pe care le întâlnesc des în companiile din România. În primul caz, managerul nu reușește decât să fie un buffer pentru tine și ce e în jur, iar pe termen lung nu e sustenabil, cât poate să absoarbă el fără să fie afectat? Pentru că dacă rezonați, este clar că și el simte că acea cultură nu este în regulă. Iar în al doilea caz, dacă șeful este toxic, sunt prea puține cazurile în care angajații rezistă mult, majoritatea pleacă.
Care sunt cele mai comune valori pozitive întâlnite în cadrul organizațiilor cu care ați colaborat?
Chiar în momentul de față lucrez la un proiect de identificare a valorilor în cadrul unei organizații. Este foarte interesant pentru că analiza se realizează pe patru grupuri diferite, cu angajați diferiți, din zone diferite, cu funcții și senioritate diferite. Cele mai des întâlnite valori au fost profesionalism, respect, empatie și fairplay. Oamenii apreciază și atmosfera bună de la locul de muncă – vibe-ul și ideea de comunitate. Dar repet, nu familie. Angajații vor să-și delimiteze timpul personal de job, ceea ce, în mod caracteristic cultural, este atipic pentru România. Prin anii 2000, erau alte obiceiuri, era normal să se lucreze peste program, să răspunzi la telefon la orice oră, pentru că erau alte nevoi atunci, angajații voiau să se afirme.
Nu are de-a face și cu faptul că sunt generații diferite de angajați? Gen Z vine cu un mod de lucru diferit.
Ba da, deși acum câțiva ani am lucrat cu o companie care avusese anterior un proiect în care a vrut să vadă care sunt valorile în rândul diferitelor generații. A reieșit că erau aceleași valori, diferența consta în faptul că unii nu și le exprimau. Dacă angajații tineri își exprimau deschis nevoile, generațiile mai vârstnice declarau că nici măcar nu știau că aveau nevoie să se exprime sau să ceară.
Cum vedeți piața locală de retail, au început companiile să investească în dezvoltarea angajaților și a unei culturi sustenabile? Care sunt cele mai mari nevoi aici?
Depind de stadiul în care se află compania, de istoricul lor, de modalitatea de funcționare. O companie antreprenorială nu se poate compara cu o multinațională. Nu înseamnă că nu o face, ci doar la un alt nivel. Apoi, apropo de industrie – în retail lucrurile se schimbă cu o viteză mare și se întâmplă precis și rapid, ceea ce duce la o libertate mai mică de mișcare. Vorbim de o cultură organizațională orientată mai degrabă către procese, proceduri și disciplină decât pe autodezvoltare, creativitate, explorare. Cea mai mare problemă a companiilor din retail este fluctuația personalului, iar nevoia companiilor este de a crea un nucleu de oameni de încredere pe care să îi „crească”, să îi remunereze bine și pe care să se bazeze, iar cu restul își asumă că se vor roti.
Privind retrospectiv, este piața într-un punct mai bun sau mai rău decât se estima în urmă cu zece ani?
Cred că e surprinzător. S-au întâmplat multe lucruri la care nu ne așteptam. Nu am fi crezut că oamenii din IT vor începe să se teamă că-și pierd locurile de muncă odată cu apariția AI-ului. Sau contabilii. Și multe alte industrii care încă nu își dau seama. Dar ce cred că nu o să dispară este nevoia omului pentru contact și interacțiune – apropo de automatizare în retail și case self-checkout. Cred că jobul viitorului o să fie remote, iar oamenii vor avea întâlniri doar pentru această interacțiune umană de care povesteam. Personal, cred că hibrid e ideal. Pentru organizații, cel mai dureros și mai dificil e pe partea de knowledge exchange și de learning. Pentru că în modul de lucru remote se pierd. Pe de altă parte, și să mergi fizic într-un loc să faci același lucru pe care îl poți face de oriunde nu e sustenabil. Ar trebui gândită și analizată activitatea astfel încât să existe plusvaloare de ambele părți.
Pe lângă flexibilitate, ce alte lucruri au impact asupra loialității și implicării angajaților?
Relația cu managerul direct – dacă există – sau să ai colegi cu care să te înțelegi bine la job, să vii de plăcere. Dacă o companie e „smart”, o să creeze contextul sau pretextul pentru astfel de ocazii. Primul pas vine de la șef, mai ales într-o cultură oarecum ierarhică, în care distanța față de putere e mare, precum în România.
În contextul actual, care sunt calitățile esențiale ale unui lider bun?
Să fie curios, „proaspăt pe dinăuntru”, pentru că în acest fel va reuși să îi țină și pe cei cu care lucrează entuziasmați, cu „luminiță în ochi”. Cred că un manager bun ar putea să-și seteze ca task fix asta – ca oamenii cu care lucrează să aibă luminiță în ochi, chiar și când se despart. Adică să rămână curioși, entuziasmați, neumiliți – apropo de cum sunt de multe ori relațiile între șef și subaltern în România. Când alegi un job sau un manager e important să ai ce să înveți de la el.
Ce se întâmplă când nu ai sau nu mai ai nimic de învățat?
Depinde de fiecare angajat în parte, cât de orientat este spre creștere, ce mindset are. Pentru o persoană cu growth mindset nu contează perfecțiunea, ci perfecționarea, cum devine mai bună. Dacă simte că nu mai are nimic de învățat, dacă simte că „s-a plafonat”, face o mișcare – mă refer în special la cei ambițioși și performanți. Totul depinde de orizonturile din interiorul fiecăruia. Pe de altă parte, sunt și persoane care acceptă cumva „să li se stingă luminița” – lucru perfect normal, dar pe care personal pot să îl accept doar cu condiția de a avea altceva interesant în viață în afară de job.
Dacă ați putea schimba un singur lucru în modul în care companiile românești își tratează angajații, care ar fi acela?
„Don’t take it for granted” sau, în traducere, nu e de la sine înțeles că omul vine și contribuie în companie. Managerii trebuie să facă un efort să-și țină oamenii „proaspeți” arătându-le că le apreciază munca. Pentru a face asta, e nevoie să fie ei însiși „proaspeți”. E ca un cerc, în care aprecierea e esențială. Și nu este doar la noi, în România, și nu doar la job, inclusiv în relațiile personale, de familie, facem această greșeală – îi luăm de-a gata pe ceilalți.
