Raluca Răschip, Teamology Institute: Există o nevoie a leadershipului de a-și redefini rolul și de a crește echipe autonome
După o serie de ani în care ne-am schimbat felul în care muncim și modul în care ne raportăm la viața profesională, liderii se confruntă cu tot mai multe pietre de încercare când vine vorba despre performanța echipelor. Nevoia de autonomie, aceea de a fi ascultați sau de a-și depăși zona de confort au devenit cerințe tot mai întâlnite în rândul angajaților, ceea ce duce la o strategie și o abordare diferită a leadershipului, susține Raluca Răschip, cofondator Teamology Institute. 
Ce schimbări semnificative ați observat în ultimul an în cadrul organizațiilor? Cum și-au schimbat liderii strategia, abordează diferit nevoile echipelor?
În ultimul an, la nivel de leadership, am remarcat o nevoie tot mai mare de creare, de dezvoltare de echipe autonome. Sigur, vorbim de companii care au înțeles că, în acest context de piață tot mai schimbător, nu neapărat în bine sau mai ușor, rolul leadershipului se schimbă. Liderii în sine ajung la un nivel de încărcare, de stres foarte mare, de burnout chiar. Ceea ce a dus natural la această nevoie de a delega mai mult către echipe. Însă acest proces nu se întâmplă repede sau ușor, nu e ceva făcut peste noapte, mai ales în cadrul companiilor care au rezultate și care au funcționat într-o anumită structură. Este un proces profund și complex. Din fericire, mulți dintre cei cu care am interacționat și-au dat seama că acesta este drumul pe care trebuie să o apuce dacă vor să crească engagementul echipelor. Mulți lideri își dau seama acum că nu au toate răspunsurile. Înainte se uitau în jos la echipe și nu găseau răspunsuri, pentru că așa era patternul de funcționare, în prezent însă găsesc și răspunsuri împreună. Ca să rezum, în ultimul an am văzut o nevoie a liderilor de a-și redefini rolul și de a reuși să crească echipe autonome, cu care să dezvolte și să rezolve orice vine din piață.
Ce se întâmplă ulterior, după ce echipele dobândesc această capacitate? Oferă liderii autonomie totală sau „verifică” la finalul unui task, ca să dau un exemplu?
Cea mai importantă schimbare ce trebuie să se petreacă la nivelul liderului este cea legată de credințele lui, care sunt foarte adânci și foarte bine validate de succesul pe care l-a avut până atunci. Să schimbăm aceste credințe, să îmbrățișăm unele noi, să punem în practică niște structuri, procese, sisteme care să le susțină, nu e ceva ușor, de implementat de azi pe mâine. În cazul echipelor, la fel, trebuie să treacă printr-un proces de restructurare a muncii, de redefinire a motivației, a interacțiunii. Până la urmă, diamantul și grafitul sunt făcute din atomi de carbon și totuși sunt două lucruri complet diferite. Deci aceiași oameni pot crea fie un grafit, fie un diamant. Diferența dintre cele două stă exact în tipul de interacțiuni pe care atomii le au între ei. Problema este că orice schimbare are și reculul ei. Adică vrem să ne schimbăm și nu vrem. Așa funcționează mentalul nostru, ne trage înapoi în statu-quo pentru că este mai mult confort în ceea ce știm deja. Și spunem da, schimbăm, implementăm, dar de fapt revenim în structurile și mentalitățile anterioare. Ca aceste schimbări să aibă succes, e nevoie de consecvență, de răbdare, de conversație și de motivație. Nu o să iasă din prima, dar dacă există dorință comună, e imposibil să nu se găsească soluția potrivită pentru toată lumea.
Care sunt credințele care nu se mai potrivesc profilului liderului actual și în ce se transformă acestea?
O credință des întâlnită este că rolul liderului este să motiveze oamenii, ceea ce este total greșit, pentru că pleacă de la premisa că oamenii nu sunt motivați și că este rolul său să îi motiveze. În realitate, fiecare dintre noi are propriile motivații, iar treaba managerului este de a descoperi ce ne motivează pentru a ne oferi ce avem nevoie şi pentru a performa cât mai bine. Pentru că altfel managerul se raportează la motivațiile lui, tu, ca angajat, te raportezi la motivațiile proprii și nimeni nu va înțelege ce își dorește celălalt. O altă credință greșită de-ale liderilor este că sunt responsabili pentru fiecare dintre membrii echipei. Eu cred că responsabilitatea lor majoră este pentru echipă ca entitate. Dacă un manager conduce cu gândirea că responsabilitatea lui este pentru fiecare individ, va lua decizii maximizate pe individ. De exemplu, dacă o persoană din echipă nu performează, acel manager se va simți responsabil pentru ea și, în loc să o înlocuiască pentru ca echipa să funcționeze bine, îi va găsi scuze. Dar dacă schimbă unghiul, atunci întrebarea devine „Cum e mai bine pentru echipă: cu ea sau fără ea?”. O altă mentalitate greșită este aceea că rolul liderului este de a rezolva conflictele dintre membrii echipei. Dar dacă face asta, cine se mai ocupă de business? Și atunci cred că doar ar trebui să îi încurajeze să discute între ei și să găsească singuri soluții.
Pe lângă credințe, valorile contează la fel de mult? Între angajat și companie trebuie să existe același set de valori pentru a performa?
Nu neapărat că nu pot funcționa fără același set de valori, deși, desigur, există companii și echipe care clar nu pot performa dacă nu se identifică prin aceleași valori. Și cu cât aflăm mai repede că nu ne potrivim cu ele, cu atât mai bine, pentru că fiecare trebuie să-și găsească tribul, nu e vorba de bine sau de rău. Dar nu asta mi se pare problema, ci faptul că nu există claritate asupra valorilor companiei și comportamentele care susțin aceste valori. Aici este cazul nefericit și destul de frecvent când nu sunt bine articulate valorile și comportamentele și că nu le definim în același fel. Aici au loc foarte multe tensiuni între oameni. Nu cunosc pe nimeni care să nu spună că nu are ca valoare respectul. Dar dacă cineva întârzie la birou sau la anumite întâlniri, unii din echipă consideră că nu are respect, în timp ce alții nu văd în asta o lipsă de respect. Și nu contează în ce valori ne încadrăm, atât timp cât știm prin comportamente și exemple simple, concrete, ce înseamnă. Și apropo de rolul liderului, el trebuie să fie păzitorul acestor valori, să nu închidă ochii când nu sunt respectate.
La polul opus, ce își doresc angajații dintr-o organizație de la liderii lor? Care sunt noile nevoi ale angajaților?
În principiu, ei cer ceea ce nu au. Dacă mă gândesc la ce valorizează și ce nevoi au, aș spune în primul rând autonomia, să poată lua decizii, să se miște repede și să-și îndeplinească scopul muncii. Angajații prețuiesc destul de mult să fie ascultați, să știe că opiniile lor contează, iar vocile le sunt auzite. Ei au nevoie să facă lucrurile care le plac într-un fel în care consideră ei că sunt bine făcute, care poate fi diferit de stilul managerului. Micromanagementul sabotează cel mai mare factor motivațional intrinsec al angajatului, și anume, plăcerea de a lucra, de a face un task care chiar îi place. În plus, mulți angajați au și nevoia de a face un task care să îi solicite puțin în plus, să îi scoată din zona de confort. Din nou, dacă managerul nu înțelege ce îi „ține în viață”, ce le place cel mai mult angajaților să facă, ajunge să atace principalul factor motivator al performanței. Și nu e despre a face o favoare acelor angajați, ci realmente este vorba despre cum poți aduce performanță în echipă. Dacă angajatul nu se simte provocat, dacă aceleași taskuri devin repetitive și plictisitoare, nivelul de motivație o să îi scadă. Pentru lider, asta înseamnă că trebuie să găsească combinația ideală între competența angajatului și abilitatea de a-l scoate puțin din zona de confort, de a-l provoca să învețe lucruri noi sau mai dificile. Iar dacă managerul nu reușește să ofere asta angajatului și îi oferă aceleași taskuri dintotdeauna, o să îl plafoneze.
Cum schimbă noile generații, Z și Millennials, dinamica din organizații și cu ce abordare vin acestea?
Problemele apar în momentul în care liderul nu vrea, nu știe sau nu reușește să înțeleagă motivația generațiilor tinere. Este important ca managerii să înțeleagă că angajații tineri nu sunt „ceva ce trebuie reparat” și să încerce să îi modeleze și să îi ducă într-o zonă pe care o consideră potrivită pentru ei. Aud despre ei că vor gratificare instant, că vor să vadă impactul pe termen scurt. Nu pentru că nu ar fi capabili să vadă pe termen lung, ci pentru simplul fapt că au crescut cu tehnologia în mână și vor să vadă imediat. Ce pot face managerii este să-și dea seama cum să le arate efectele imediate. Pentru că managerii trebuie să înțeleagă că nu este despre ei, este despre ceilalți, despre angajați, echipă, tot timpul. Iar ei trebuie să se adapteze la aceștia din urmă, nu invers. Credința mea în echipe se rezumă la un citat de-al lui John Shedd, care spune că o corabie în port este în siguranță, dar nu pentru asta a fost făcută. Așa este și cu echipa: o poți ține într-o zonă controlată, în care tu iei decizii, ei implementează și o fac să funcționeze. Dar nu peste tot, nu tot timpul. Nu pentru asta sunt făcute echipele, trebuie să le dai drumul.
