Mihai Stănescu, RoCoach: Liderii rămân relevanți prin multirol, nu prin inovație doar de nevoie
Într-un peisaj de business tot mai provocator, liderii pot rămâne relevanți prin capacitatea lor de a schimba roluri în fiecare zi, o abilitate care nu este nativă, ci se învață, consideră Mihai Stănescu, fondatorul RoCoach. Mai exact, un lider eficient ar trebui să poată face tranziția ușor de la „cel care controlează și care se asigură că lucrurile sunt în linie la cel care vine cu empatie spre angajați”. 
Cum s-a transformat definiția unui „lider bun” în ultimii ani? Ce înseamnă să fii un lider bun, în prezent?
Lăsând la o parte latura juridică, aș face două distincții. Întâi, de context și în al doilea rând, de calități intrinseci ale liderului. Economia se bazează pe o idee fundamentală care se numește valoare adăugată. Iar această valoare adăugată se poate aduce prin mai multe mecanisme, dar, în principal, oamenii sunt cei care aduc valoare. Și aici întâlnim prima distincție. Sunt oameni care adaugă valoare și oameni care nu o fac, ba mai mult, există și cei care extrag valoare. Dacă vorbim de liderii buni, există un shift, destul de subtil, care cred că are legătură cu generația actuală și cu absența evidentă a forței de muncă calificate. Am trecut de la comandă și control la empatie și consecvență. Empatia intră în joc din ce în ce mai mult, ceea ce este un lucru sănătos. În plus, mai este o diferență fundamentală. Toate schimbările aduse de digitalizare, AI, fac o diferență care în trecut se vedea mai greu. Acum, dacă mergi într-o organizație, la nivel de management, vezi cine muncește și cine nu. Și mai fin de atât, vezi cine are chef să facă asta. Oamenii nu pleacă dintr-o organizație din cauza salariilor, ci din cauza relației cu șeful. Iar acest lucru este valabil oriunde pe glob.
2025, un nou an în care liderii sunt puși la încercare. Ce trebuie să aibă liderii de business pentru a trece acest nou test?
Empatie. Cred că prima mare calitate cu care ne batem în această poli-criză prin care trecem este realismul, văzut din perspectiva pozitivă. Ceea ce este complet opus față de modul în care lucram pe vremuri – echipe de management din multinaționale sau businessuri românești care își propuneau niște obiective, încercau să construiască scări și să umple goluri pentru a ajunge la acele obiective până la finalul anului sau într-un interval de 3-4 ani. Iar schimbarea este de tipul: hai să vedem ce putem face cu ce avem acum și acele obiective devin vectori. Construim pe baza realității. În al doilea rând, ceea ce mi se pare esențial și, din păcate, la noi nu prea există, este ca liderii să învețe cum să ia decizii non-intuitiv, adică rațional. Aici intervine una dintre regulile coachingului, pe care acum o practic aproape în fiecare zi și care spune: îți dau cel mai bun tool din piață, testat, verificat, care în mai multe contexte dă aceleași rezultate, în cazul acesta decizii bune, verificabile în aplicabilitatea lor, și apoi te antrenezi pentru a-l folosi din ce în ce mai bine. Din păcate, la nivel de luare a deciziilor, mai ales când implică și risc, nu suntem deloc antrenați ca manageri și antreprenori. Dacă nu știi cum să iei decizii, riști să citești prost realitatea, să ai seturi de date care nu se corelează cu ce se întâmplă de fapt. Să iei decizii proaste, care nu pot închide un risc, adică lasă riscul să se dezvolte.
Ce înseamnă o decizie proastă?
O investiție importantă cum ar fi achiziția unei fabrici, pentru care nu am făcut un due-diligence ca la carte, și chiar dacă m-am bucurat că am cumpărat-o la jumătate de preț, eu am plătit de fapt de două ori mai mult decât prețul real. Sau să concediezi oameni esențiali în business, care aveau salariile cele mai mari, doar pentru că îți dorești să eficientizezi costurile. Însă acei oameni aveau salariile cele mai mari pentru că țineau în frâu cele mai mari riscuri. Și într-un an încep să apară probleme importante în funcționarea businessului. În biologie acești oameni esențiali se numesc keystone species. Sunt speciile care țin un întreg ecosistem în funcțiune și de obicei nu sunt foarte vizibile.
O întrebare pe care o adresez des proprietarilor de businessuri este care sunt consecințele secundare ale deciziilor pe care ei le iau. Ce ți se poate întoarce în masă? Și de obicei primesc niște priviri foarte lungi, mirate. În schimb, în cazul businessurilor cu experiență de opt-nouă generații aceste întrebări sunt absolut firești.
La această nouă linie de start se aliniază atât liderii din multinaționale, cât și cei ai businessurilor românești. Pleacă în cursă având aceleași atuuri în a conduce eficient echipe?
Eu nu fac o diferență între cele două, așa cum nu fac diferențe între sistemul medical privat și cel de stat. Adică știu mulți antreprenori care au angajat oameni din multinaționale și invers. Cunosc și oameni care au trecut din multinaționale și au construit businessuri mari pentru România. Pleacă la drum cu aceleași atuuri. Distincția pe care aș face-o este că antreprenorii sunt nevoiți să dezvolte un stil mai popular, adică să fie mai empatici și mai aproape de oameni.
Ce mai au de învățat liderii din companiile locale în materie de leadership eficient și performant?
Cred că distribuția deciziei către oamenii din organizație este un lucru foarte important. Dacă vă uitați în construcția unei multinaționale, veți vedea că, în ultimii zece ani, cei care conduc subsidiarele au mai multă putere pentru că ei au expertiza locală, ei iau deciziile cu impact local. Desigur, se consultă cu șefii lor de la centru. Noi nu am învățat încă acest lucru – să distribuim decizia în niște cadre clare. Aceasta este și miza unui proces decizional transparent și repetabil. Noi fentăm acest lucru cu o definiție a încrederii și loialității care mie, personal, mi se pare cel puțin suspectă.
Din experiența dvs., cât de deschiși sunt liderii companiilor românești în fața feedbackului și cât de mult reușesc să învețe din greșeli?
Sunt anumite greșeli care se repetă, sunt așa-zisele paternuri de eșec. România nu face notă discordantă față de alte economii. Principala problemă la noi este una socială, pentru că suntem aproape două clase sociale, așadar orizontul de absorbție al unei greșeli majore este extrem, extrem de fragil. Dacă ne uită la Cehia, acolo sunt vreo patru sau cinci clase sociale. Și așa înțelegi multistratificarea socială ca motor de progres economic și de business. Adică și acolo există un proprietar de aprozar, cum există și la noi, însă între aprozar și o companie de top mai sunt patru-cinci niveluri diferite de business. În societățile care sunt mai diversificate social, balanța economică înclină către servicii, nu către produse. Noi nu suntem în acel stadiu. În schimb, businessurile multinaționale care sunt în linia de consum performează bine. La fel ca marile businessuri din sănătate. De ce? Pentru că e nevoie de ele, oamenii consumă, oamenii se îmbolnăvesc. Nu trebuie să faci mari strategii, nu este nevoie de un leadership. Decât dacă apare o competiție realmente sănătoasă.
Există totuși și zone în care liderii români excelează și pot fi exemple de „așa da” în materie de leadership?
Există una, dar cred că în următorii ani va fi ștearsă complet. Ai noștri sunt obișnuiți să facă mult cu puțin. Asimetriile acestea sunt foarte importante. Sigur, la un moment dat intri în jocul mare și nu mai poți face atât de multe asimetrii. Cred că acest lucru se va șterge în următorii doi-trei ani pentru că toate companiile, inclusiv multinaționalele, vor intra în zona de redefinire, de scădere a costurilor.
Dincolo de aceste aspecte, cum își pot menține relevanța ca lideri într-un context care se anunță din ce în ce mai provocator?
Piața devine din ce în ce mai competitivă din cauza unui lucru care este vizibil și în leadership: inovație doar de nevoie. Adică, atunci când simți că îți scad cifrele începi un proiect de inovație, ceea ce este un mecanism reactiv de o inteligență medie. Ca lider, poți să te menții relevant prin multirol, să știi să schimbi rolurile, să ai o bună practică de a schimba zilnic cinci-șase sacouri. Este o abilitate care se învață, nu este ceva intuitiv sau nativ. Și nu vorbesc despre lipsă de autenticitate, să pari fals, ci să fii, pe rând, cel care controlează și care se asigură că lucrurile sunt în linie, să fii apoi cel care vine cu empatie. În capul meu este activarea om-rol și nu mai vorbesc despre echipe, ci de echipaje. Oamenii sunt în căutare de sens, sunt inteligenți, vor să aducă valoare.
Tot mai multe companii locale se pregătesc pentru predarea ștafetei către noua generație. Ce schimbări ar trebui să fie implementate de lider pentru a face tranziția mai ușoară către noua conducere?
Cred că cea mai importantă schimbare este o schimbare de identitate. Cei care conduc un business ar trebui să-și activeze identitatea de așa-zis bunic, să facă tranziția de la părinte la bunic și să își dea seama că bogăția experienței se poate difuza mult mai bine dacă iese din rolul de „șofer” al organizației. Cei care vin la conducere au nevoie de un proces de învățare, cu libertatea de a greși, de a experimenta.
