Gabriela Ciupitu, Customer Experience România: „În unele companii locale există un risc de dependență de stilul șefului”
Modul în care decid să investească în angajați diferă notabil dacă punem în oglindă multinaționalele și companiile locale, o piesă care lipsește din puzzle în cazul celor din urmă fiind absența unei structuri mature de resurse umane. Mai precis, „există un risc de depedență de stilul șefului”, a spus Gabriela Ciupitu, Fondator Customer Experience România, subliniind importanța unei abordări strategice, nu doar operaționale a HR-ului. 
Au trecut deja cinci ani de la momentul pandemiei, un punct major de inflexiune pe piața muncii și, implicit, a culturii organizaționale. Ce s-a schimbat ireversibil de atunci și până în acest moment?
Pandemia a fost un catalizator incredibil de rapid pentru schimbări. Sunt multe lucruri care s-au schimbat și apoi au revenit, sunt altele care s-au schimbat pentru totdeauna. Cea mai mare schimbare s-a produs în zona de flexibilitate a muncii. Am muncit de acasă câteva luni, apoi hibrid, acum unele companii au revenit la birou 100%, altele nu. Munca hibridă nu mai este un beneficiu. Înainte de pandemie, puteam lucra o săptămână de acasă și mi se părea un beneficiu excepțional. Acum, să lucrezi doar o zi de acasă nu este un avantaj tocmai bine văzut, poate doar o zi de la birou și restul work from home. În prezent, acest aspect este chiar un criteriu de alegere a angajatorului.
România trece prin schimbări demografice și economice majore, avem o rată ridicată a angajării cu normă întreagă (97% sunt angajați full-time, conform datelor unui studiu Concordia 2023). Este un lucru bun pentru că oferă stabilitate pieței muncii. De asemenea, a crescut numărul de lucrători independenți și de persoane fizice autorizate. Cumva acest lucru reflectă adaptarea la schimbările economice globale.
În plus, după pandemie, angajații vor să se dezvolte mult mai mult, atât în domeniul lor, cât și în alte domenii. Nu mai cunoaștem limita de fus orar. Mai mult, tehnologia a devenit coloana vertebrală a muncii. Toate metodele de comunicare depind acum de tehnologie, companiile investind masiv în această zonă. La toate acestea se adaugă preocuparea pentru well-being-ul angajaților.
Care este cel mai mare câștig al ultimilor ani în relația angajat-angajator? Dar reversul medaliei?
Aș duce discuția în zona de predictibilitate. Noi, oamenii, vrem stabilitate și predictibilitate, pentru că așa îi place creierului nostru. Un angajat nou preferă să știe ce se va întâmpla cu el în următorii ani, nu doar în primele trei luni. Reversul medaliei ține de greutatea cu care menții cultura organizațională a companiei atunci când oamenii lucrează de acasă. Să poți să aduci oamenii pe aceeași lungime de undă și să le creezi contexte pentru a se întâlni poate reprezenta o provocare. Angajații trebuie să simtă că au un scop comun, iar acel scop comun este clientul, este profitabilitatea businessului, pentru că doar așa și ei vor putea prospera ca angajați.
Ce îi atrage în prezent pe candidați la o anumită companie și ce aspecte îi conving pe aceștia să rămână pentru o perioadă mai lungă în acea companie?
Cred că ar trebui să ne gândim la piramida lui Maslow și să plecăm de la lucrurile de bază. În momentul în care avem un salariu și beneficii care acoperă anumite nevoi și duc angajatul într-un mediu safe, atunci criteriul „salariu”, din punctul de vedere al priorităților, scade. Următorul factor este legat de scopul unui angajat. Este o motivație intrinsecă, el are un impact asupra clienților companiei respective. Mai este zona de evoluție – Generația Z se plictisește foarte repede, este dornică să schimbe, și atunci învățarea și dezvoltarea pe termen scurt, dar și lung, sunt foarte importante. Prin urmare, companiile se uită și spre traineri externi care vin cu know-how din alte industrii și best practice din afara țării.
Dacă pentru angajații noi este foarte importantă partea de salariu și evoluție, pentru retenție contează foarte mult partea de conectare și calitatea leadershipului. În momentul în care știu că au susținere, oamenii rămân.
La polul opus, de ce hotărăsc în prezent angajații să părăsească o companie? Care sunt principalele surse de nemulțumire?
Am auzit deseori sintagma „angajații vin pentru salariu și pleacă din cauza managementului”. Cauza principală a plecării unui angajat rămâne salariul, la care se adaugă lipsa de sens și scop, pentru că oamenii au nevoie să vadă că munca lor contează, că au un impact pentru companie și proiectele pe care le încep au o finalitate. Mai contează echilibrul între viața personală și cea profesională și existența burnoutului. Există și culturi de tipul „always-on”, chiar și în concedii, însă la un moment dat angajații clachează și pleacă.
Cât de relevant și de real mai este conceptul „noi suntem ca o familie” în piața muncii? Înspre ce direcție a evoluat?
Dacă vorbim de un business mic, poate fi un punct de plecare. În aceste afaceri, cultura organizațională este dictată de mentalitatea fondatorului. Dacă această sintagmă este folosită pentru a dezvolta o cultură bazată pe respect, empatie, poate aduce beneficii. Însă conceptul poate fi depășit dacă este folosit pentru așteptări nerezonabile – ore suplimentare, dificultatea de a avea conversații despre compensații suplimentare – pe principiul că „în familie nu ne cerem bani”. Relația angajat-angajator trebuie să fie una profesională, de respect, performanță și strategie clară. Dacă stăm să ne gândim, dintr-o familie nu îți poți da demisia, pe când de la job poți. O cultură sănătoasă este caracterizată în primul rând de transparență și comunicare. Încrederea și respectul ar trebui să se regăsească în orice companie atunci când vorbim de cultură organizațională. Această cultură există fie că vrem, fie că nu vrem. Iar o cultură sănătoasă înseamnă să vii cu idei și să fii ascultat, să poți să dai feedback, să poți să adresezi întrebări, să poți să îți arăți dezacordul cu argumente și respect, fără a fi criticat sau taxat pentru asta.
Cum vedeți piața locală de retail din punctul de vedere al interesului pentru dezvoltarea angajaților și al unei culturi organizaționale sustenabile? Ce piese din puzzle lipsesc aici?
Retailul și angajații din această industrie relaționează cu clienți, care pot fi dificili, care fac reclamații. Acest cost emoțional pe care angajații îl plătesc nu este întotdeauna recunoscut sau abordat. Prin urmare, o recunoaștere constantă a acestui merit poate fi o piesă de puzzle care lipsește. Am văzut în companiile mari că au programe de recunoaștere bazate pe calitate, mai mult decât pe cantitate – calitate în interacțiunea cu clienții, cu colegii.
Un alt aspect specific acestei industrii este că marja de vânzare este relativ mică. Iar acest lucru afectează uneori investițiile în resursa umană, companiile considerând că oamenii sunt ușor de înlocuit și subinvestesc, mai ales în pozițiile de frontline. În acest context, companiile cred că trebuie să construiască un employee journey mult mai clar definit.
Ce ați schimba în modul în care companiile locale își tratează angajații – o paralelă între multinaționale și businessurile 100% românești?
Sunt diferențe notabile în ceea ce privește investițiile în angajați în cele două categorii de companii. Multinaționalele au avantajul de a avea mai multe resurse pentru programe pentru angajați, au pachete de beneficii mai extinse, posibilitatea de a avansa în carieră în afara țării. În același timp, multinaționalele pot fi rigide și birocratice în luarea deciziilor și flexibilitate. Pe de altă parte, businessurile românești sunt mai agile, știu contextul și realitatea locală, există un sentiment de apartenență și contribuție directă la succesul companiei. În companiile mici și mijlocii pot lipsi structurile de resurse umane mature. Există un risc de dependență de stilul șefului. Companiile românești ar putea să vadă zona de employee experience la modul strategic, nu doar operațional, să se uite mai mult la dezvoltarea angajaților, programe de leadership. De multe ori, managerii sunt promovați în aceste cazuri în funcție de vechimea în companie.
Aș mai vedea pentru companiile românești o mai mare nevoie de claritate a rolurilor și responsabilităților, pentru a oferi, la rândul lor, o experiență mai fluidă pentru clienții lor.
