Diversitatea și incluziunea, avantaje competitive la nivel de performanță financiară
Se spune că între percepție și adevăr se află tot universul dintre doi oameni, lucru care este la fel de valabil și în interiorul organizațiilor atunci când vine vorba despre interacțiunea dintre echipă și management. Între percepția privind diversitatea și incluziunea din cadrul unei echipe și realitatea percepută de către angajați stă cea mai dificil de măsurat componentă din cadrul raportării ESG – componenta socială. Iar diversitatea și incluziunea reprezintă astăzi un avantaj competitiv real, măsurabil, susțin fondatorii asociației OPEN MINDS. 
ESG – Environmental, Social, Governance – nu mai este un concept aspirațional, ci o obligație legală pentru tot mai multe companii și, totodată, un criteriu esențial pentru finanțare, investiții, parteneriate și acces la piață. Fiecare dintre cele trei componente implică acțiuni concrete, măsurabile, cu impact direct asupra performanței organizaționale, iar când vine vorba despre S-ul din ESG, adică despre componenta socială, acesta se dovedește a fi cea mai vizibilă și complexă componentă, dar și cea mai dificil de măsurat, ceea ce o face esențială pentru poziționarea etică și strategică a unei companii.
Componenta de „social” cuprinde Diversitate, Echitate și Incluziune în toate nivelurile organizației, egalitate de șanse în recrutare, promovare și salarizare, condiții de muncă sigure și echitabile, dialog social între angajatori și angajați, sănătate mintală și bunăstare, drepturile omului în lanțul de aprovizionare, iar lista poate continua. De altfel, doar 7% dintre companiile europene reușesc să creeze o cultură incluzivă reală, conform raportului EY European DEI Index din 2024, realizat în colaborare cu FT-Longitude, raport care sintetizează opiniile a 900 de manageri de top și executivi și a 900 de angajați fără funcții de conducere, din nouă țări europene.
„În momentul acesta, provocarea este de a găsi elementele de raportare corecte și coerente în zona de S. Spre exemplu, un raport care acum doi ani de zile, adică într-un trecut nu foarte îndepărtat, avea 50 de pagini, acum are 150 de pagini. Și devine din ce în ce mai elaborat și mai stufos. De ce? Pentru că nu mai poți să raportezi doar că, la nivelul echipei, ai posturi împărțite în mod egal între femei și bărbați. Trebuie să și explici cum ai ajuns la acest raport de 50-50, ce e în spatele lui. Acest lucru aduce destul de multă presiune asupra organizațiilor să își găsească datele, să fundamenteze datele pe care le raportează și să arate și care a fost motivația din spate”, explică Silviu Andrei Petran, Președintele Asociației OPEN MINDS, care a lansat, la finalul anului trecut, primul ecosistem D&I „plug & play” din România, gândit pentru a ajuta companiile să măsoare eficient impactul acțiunilor lor în acest domeniu și să facă raportările care, de la începutul acestui an, sunt obligatorii pentru un număr mult mai mare de companii.
Iar diversitatea și incluziunea devin astfel un punct de reper când vine vorba despre responsabilitate corporativă din moment ce directiva CSRD a venit la pachet cu condiții mai stricte în ceea ce privește raportarea ESG. Și chiar dacă nu ar veni ca o obligativitate, companiile ar trebui să se uite mult mai atent la acest standard din organizațiile lor din moment ce există studii care arată că șapte din zece investitori iau în considerare politicile de diversitate și incluziune atunci când evaluează o companie. Datele provin dintr-un studiu realizat de Harvard Business Review în 2023, analiză care a scos la iveală și faptul că organizațiile incluzive au cu 73% mai multe șanse de a obține venituri din inovare, cu 70% mai multe șanse de a cuceri noi piețe, cu până la 50% mai multe șanse de a lua decizii mai bune și cu până la 36% mai multe șanse de a avea o rentabilitate peste medie. Cum pot afla companiile din România cât de incluzive sunt, rezultat bazat pe date interne și nu pe percepția dictată de imaginea organizației?
„Noi lucrăm cu un barometru care radiografiază două zone, partea de cultură și partea de procese. Partea de cultură evidențiază cât de incluziv este mediul, cât de prezente sunt comportamentele de acceptare, de incluziune, de toleranță, de deschidere, de interes. Și partea de proces – cât de funcționale și cât de consistente sunt procesele în organizația respectivă în așa fel încât salariile să fie corect raportate la nivelul de competență, procesul de recrutare să fie unul transparent, să fie deschis, să fie direcționat inclusiv către atragerea talentelor din categoriile subreprezentate. În momentul în care avem această radiografie a organizației, practic știm și zonele de intervenție. O echipă omogenă nu oferă o diversitate de idei, nu oferă direcții de acțiune îndrăznețe inovative, creative. Toate aderă la aceeași direcție, nu există niciun debate din acesta cu valoare constructivă, cu valoare creativă, cu valoare de brainstorming în cel mai autentic mod al cuvântului. Iar o echipă dezbinată este o echipă care este defocusată, care nu are același set de obiective și nu este dispusă să depună efort în aceeași direcție. Fie că ești în omogenitate, Fie că ești într-o echipă dezbinată, practic vorbim de lipsă de performanță, de lipsă de sustenabilitate. Nu e un business sustenabil, nu e un business pe care îl vei găsi peste cinci ani, peste zece ani pe piață, pentru că este un business care se autosabotează tocmai din faptul că tolerează genul ăsta de abortare”, adaugă Mirela Tănase, Vicepreședinte al Asociației OPEN MINDS.
Raportarea socială, un exercițiu de maturitate organizațională
Lipsa unei strategii solide în zona S nu înseamnă doar vulnerabilitate reputațională. Înseamnă pierderea talentelor, dificultăți de retenție și performanță modestă. Raportul Gallup „State of the Global Workplace 2024” estimează că angajații demotivați costă economia globală 8,9 trilioane de dolari pe an, adică 9% din PIB mondial. În același timp, rezultatele studiilor realizate de Boston Consulting Group arată că angajații care se simt incluși și apreciați contribuie mai eficient la cultura inovatoare a organizației și sunt de 2,4 ori mai puțin predispuși să demisioneze.
În România, Barometrul României Responsabile (BARES.DI 2024), realizat de OPEN MINDS și Cult Research, subliniază același fenomen: 55% dintre angajați spun că este esențial ca angajatorii să promoveze un mediu de lucru incluziv, fără prejudecăți; 42% dintre angajați propun promovare pe bază de merit, 36% semnalează favoritisme în carieră și 29% remarcă lipsa reacției la comportamente discriminatorii.
„Este un studiu pe care l-am început anul trecut și pe care că o să-l facem în fiecare an ca să putem să urmărim nivelul de progres sau regres în funcție de rezultate pe subiectele acestea. Avantajul în a accesa acest barometru și a-l executa în interiorul organizației este că, în primul rând, poți să îți iei niște date foarte exacte de cum arată echipa ta în momentul T0, în care faci această evaluare. Unde te duc rezultatele? Te duc într-o zonă în care nu mai operezi după percepții, ci îți iei niște date de la baza organizației, te uiți la ele, le compari cu ce găsești la nivel național și poți să-ți trasezi o direcție strategică. Și aici este cheia, să începem să lucrăm dincolo de percepții și să ajungem la decizii bazate pe date concrete. Ca, ulterior, să poți să evaluezi segmentul acesta în fiecare an, într-un mod rațional, fără să ai percepții sau senzații despre cât de bine îți faci tu treaba. Cred că este diferența pe care poți să o faci în practică. Îți trebuie doar curaj ca să faci față rezultatelor, pentru că unele s-ar putea să nu îți placă, dar să îți dea un insight foarte real privind ceea ce ai putea să faci de mâine încolo pentru a crește performanța echipei tale”, susține Silviu Andrei Petran.
În acest context, raportarea socială nu este doar o bifă în raportul ESG, ci un exercițiu profund de maturitate organizațională și etică. Mai mult, în ceea ce privește performanța financiară, cel de-al patrulea raport McKinsey & Company privind diversitatea, „Diversity Matters Even More”, realizat în 2023, arată că organizațiile cu echipe diverse au cu 36% mai multe șanse să depășească performanța competitorilor lor, în timp ce firmele care au diversitate de gen în conducere au cu 25% mai multe șanse să obțină profit peste medie.
Costul lipsei de acțiune
Trebuie punctat însă și faptul că dezvoltarea unei culturi organizaționale incluzive presupune alocarea de bugete pentru traininguri despre biasuri inconștiente și leadership incluziv, pentru programe de mentorat dedicate angajaților din grupuri subreprezentate, campanii interne de comunicare, dar și pentru dezvoltarea unor instrumente solide de măsurare – de la KPI specifici până la feedback anonim sau focus-grupuri. Totodată, presupune alinierea reală a sistemelor de recrutare, promovare și recompensare la principiile echității și diversității.
„Dacă ne uităm, spre exemplu, la persoanele cu dizabilități, provocările încep încă din zona de accesibilizare a anunțului de recrutare, în așa fel încât el să poată să fie înțeles de toate categoriile de dizabilități pe care le ai în vedere pentru angajare. Aceste persoane vin mai degrabă cu potențial decât cu competențe per se definite, potențial care se poate dezvolta într-un mediu preocupat real de integrarea acestui profil de candidat. Totodată, în agenda noastră este și dezvoltarea unei platforme de angajare a persoanelor din categorii subreprezentate. Asta înseamnă că trecem dincolo de categoriile de persoane cu dizabilități și ne ducem în integrarea profesională a seniorilor, a mamelor singure, a persoanelor care vin din categorii sociale defavorizate, a tinerilor care ies din instituții și trebuie integrați profesional”, explică Mirela Tănase.
Există totuși și un cost al lipsei de acțiune în ceea ce privește componenta de diversitate și incluziune. Organizațiile care nu investesc în incluziune pierd talente, pierd șanse reale de inovație, pierd loialitate și, în cele din urmă, competitivitate. La polul opus, studiul EY, „European DEI Index”, arată că liderii DEI (Diversitatea, Echitatea și Incluziunea) au în medie venituri anuale cu 9% mai mari decât alte firme și cheltuiesc în medie cu 25% mai mult (în comparație cu alte organizații de aceeași mărime) pentru DEI, demonstrând că un plus de investiții asigură rezultate mai bune. În medie, liderii DEI investesc 5,45 mil. de euro în inițiative privind diversitatea în fiecare an, comparativ cu media de 4,35 mil. euro în alte companii.
„Lucrăm cu organizații care sunt interesate în mod direct de cum arată organizația lor, iar subiectul pe care îl atacăm de fiecare dată este brandul de angajator. Ne uităm foarte direct la un brand de angajator care își dorește retenția angajaților pe care îi are. Este foarte interesant să descoperi și motivațiile, care sunt foarte diferite. Adică motivele pentru care angajații interni ar rămâne acolo versus motivația oamenilor care și-ar dori să vină în această organizație. Sunt foarte diferite. Și de aici vine și strategia pe care o adopți, unde decizi să aloci bani și energie, bazat pe care dintre insighturi? Iar când vine momentul raportării, vei constata că în primul an o să fie ușor. Vei raporta mai mult statistici, date demografice mai degrabă. În al doilea an o să nu mai fie deloc ușor pentru că nu poți să raportezi aceleași date. Orice raportare generează o serie de obiective care te duc într-o agenda pragmatică de lucru. Ce faci concret în susținerea acestor obiective?”, punctează fondatorii asociației OPEN MINDS.
