"Una din hibele firmelor de distributie este managementul patronului roman" | Progresiv
Una din verigile cele mai afectate de criza economica este cea a distribuitorilor. Prinsi la mijloc intre producatori si comercianti, acestia cauta acum diverse solutii pentru a-si continua activitatea. Unii vor reusi, altii nu, in functie de sprijinul partenerilor, calitatea portofoliului si a managementului sau, de ce nu, de noroc. Care sunt provocarile unui distribuitor regional si ce alternative are acesta la indemana, am incercat sa aflam de la Directorul de Vanzari al Dinamica Grup, Giordano Bardelli. 
Magazinul Progresiv: Care este istoria recenta a distribuitorului Dinamica?
Giordano Bardelli:Acum trei ani, cand eu am sosit in Dinamica, am gasit o firma buna, cu un parc auto bun, dar unde totul era facut oarecum rudimentar: depozitele erau invechite, sistemul de lucru era greoi, iar totul depindea de un singur producator puternic, Nestlé.
Este foarte riscant ca marjele tale sa depinda de un singur producator si, pana la urma, de un singur manager zonal, care poate sa-ti dea sau nu o factura de bonus la sfarsit de luna, pentru a te mentine in viata.
Am schimbat acest sistem de lucru, am evaluat businessul Dinamica din punct de vedere al imaginii in piata, al calitatii oamenilor si al interactiunii intre departamente.
Ca o paranteza, una din hibele firmelor de distributie din Romania este managementul impus de patronul roman, care nu are legatura cu implementarea unei strategii de vanzari, marketing, politici de resurse umane, desemnarea atributiunilor si asumarea responsabilitatii... Daca la inceput a mers, s-au extins pe regiuni si au semnat contracte cu producatori foarte mari, acum nu pot sa gestioneze business-ul, dar nici nu doresc un management bun, de specialitate.
Aici am gasit insa aceasta intelegere si am stabilit un contract de management serios prin care am avut puterea de a schimba lucrurile. Iar lucrurile au inceput intr-adevar sa se schimbe. In trei luni am reusit sa oprim contractul cu Nestlé, desi a existat o temere masiva privind viitorul companiei, daca se renunta la cel mai important furnizor.
Dar oportunitatea a venit foarte repede prin semnarea parteneriatului cu Mars, un bussines atipic fata de multe din afacerile existente in Romania. Aici, respectul si increderea pe care ti-o confera managementul Mars te obliga la rezultate si performante cu zambetul pe buze.
Am creat si o echipa de vanzari asa cum mi-o doream. Un lucru bun pe care l-am gasit aici a fost o stabilitate a fortei de vanzari, pe baza careia am putut sa creez un angrenaj sanatos. Am adus oamenii pe care eu i-am considerat potriviti, pentru ca, pana la urma, asta inseamna un management sanatos: sa-ti creezi subalterni puternici, sa-ti creezi manageri pe care sa te poti baza. Rolul meu este doar sa veghez la directie si sa pot aduce ajustari, daca este nevoie.
MP: Cum a inceput parteneriatul cu Mars?
GB: In parteneriatul cu Mars, noi a trebuit sa demonstram ca suntem cei mai buni. Ca distribuitori, noi eram ultimii sositi la masa negocierilor, alaturi de alti trei competitori, parteneri mai vechi ai Mars si care beneficiau de toate avantajele.
Am realizat impreuna cu Mars un census pe Bucuresti, ca sa vedem real unde ne aflam, dupa care am reconfigurat echipele de vanzari si rutele. N-a fost usor, pentru ca a trebuit sa dam afara oameni. Am muncit enorm cu echipa de vanzari, pentru ca noi eram a treia - a patra mana cand veneam cu produsul in piata.
Dar, cand comerciantul vede ca te duci in fiecare saptamana la aceeasi ora, imbracat frumos, cu un catalog de prezentare bine pus la punct si cu o politica de vanzare coerenta, te poate refuza de cateva ori, dar va accepta pana la urma sa colaboreze cu tine. Am reusit intr-un timp relativ scurt sa ne cream o imagine buna, pentru ca nu deserveam clientul cu marfa, ci lucram si la procesul de mercantizare, de schimbare a produselor expirate, recomandam gama de produse adecvata pe locatie.
Am lucrat pe acest sistem si, la finalul lui 2007, distribuiam tot ce inseamna cafea, ciocolata, conserve si snack-uri dulci. Semnasem contracte cu toate retelele de supermarketuri si benzinarii din Bucuresti, iar cifrele s-au imbunatatit considerabil.
Au urmat cursuri intensive cu forta de vanzare, scopul nostru fiind ca oamenii nostri sa aiba o pregatire net superioara concurentei, pentru ca, din pacate, calitatea reprezentantilor de vanzari din Romania este foarte scazuta.
Tot la finele lui 2007 am simtit nevoia unei echipe de merchandising, cu reprezentanti pe toate locatiile cu vanzare en-detail. Rolul lor in piata - mercantizare la cele mai inalte standarde, studii de piata (preturi, concurenta, planograme, campanii), lansarea produselor noi, atacarea clientilor problema. Am muncit cu aceasta echipa pentru atingerea unui canal de distributie foarte dificil, si anume locatiile care se aprovizioneaza numai de la cash&carry, unde patronii nu pot fi gasiti la magazin.
Reprezentantul nostru avea misiunea sa lege dialogul cu vanzatoarea si sa reuseasca sa stabileasca legatura cu persoana responsabila de comenzi. Solutia pe care am gasit-o noi a fost pachetul cu gratuitati, adaptat pe canal, gratuitati care nu veneau pe factura. Cu o pondere buna dintre clienti am reusit sa colaboram astfel, in timp ce restul erau patroni care treceau pe la magazine la 9-10 seara. Dar, chiar si la acea ora, ei erau asteptati de reprezentantii nostri, pentru negociere. Am reusit astfel sa marim considerabil numarul de clienti, iar colegii de la Mars au fost impresionati de rezultatele si dinamica acestei echipe.
Noi ne diferentiem prin acuratete si profesionalism in procesul de executie, prin stabilitatea fortei de vanzari. Cu aceasta echipa am ajuns la rezultate remarcabile ca timp de introducere si pozitionare a produselor la raft, cu pretul pe care ni l-am dorit. Tratam clientii cu respect, indiferent ca e vorba de un mare lant de magazine sau de o taraba.
Astfel, in piata firmelor de distributie, prin indicatorii de profitabilitate, cifra de afaceri si imaginea pe care ne-am creat-o in ultimii ani, putem spune ca suntem un brand.
MP: Ce dificultati resimtiti in piata pe care o acoperiti?
GB: Noi acoperim Bucuresti, SAI si Giurgiu. La nivelul unui intreg an ajungem la 4.750 de locatii deservite. Sunt clienti care achizitioneaza marfa o data pe luna sau o data la o luna si jumatate, prin prisma faptului ca vor sa inregistreze factura de la noi, in rest ei lucrand fara factura.Ma deranjeaza faptul ca nu pot inregistra vanzarea totala acolo, dar nu avem o concurenta loiala la aceasta ora, iar organele statului se fac ca nu inteleg. Iar, de cand s-a accentuat criza, situatia s-a acutizat.
Noi am incercat sa fim corecti, pentru ca ne dorim un business pe termen lung. Cu toate problemele care sunt, cu toata dezvoltarea comertului modern, noi vom ramane in piata pentru ca va exista intotdeauna segmentul de traditional. Deja multi distribuitori au disparut din cauza lipsei unui management eficient. Eu analizez toate firmele de distributie, pentru ca socot ca-mi sunt concurente, chiar daca nu vand produsele mele. Sunt intr-o piata in care oricand un furnizor de-al meu, nemultumit de serviciile mele, poate alege un alt distribuitor.
De aceea imi studiez adversarii in permanenta: managementul, logistica, modul lor de gandire, de actiune. Patronul roman vrea sa nu cheltuie. Aceasta perceptie am gasit-o si aici. Toti erau preocupati de costuri, dar eu le-am explicat ca ideea este de a aduce venituri mai mari, nu de a cheltui mai putin.
Ce trebuie sa mai faca un manager intr-o firma de distributie? Sa lucreze foarte mult la interactionarea departamentelor si sa lucreze cu oamenii.
Eu am facut acest lucru din prima zi, cu toti oamenii, nu numai cu cei de vanzari. Imi fac timp ca periodic sa discut cu ei, nu neaparat la sedinte, sa le aflu problemele si sa incerc sa le rezolv, pentru ca, daca angajatul meu nu are probleme, el se poate concentra, vine la serviciu cu zambetul pe buze si-mi ofera o satisfactie profesionala si financiara.
Marea majoritate a firmelor de distributie se plang de rulajul de personal. Trebuie sa ai anumiti indicatori in care sa te incadrezi, dar, de obicei, nu se intampla asa, si pierde toata lumea, uneori pe motive hilare. Este mai ieftin sa pastrezi un om decat sa angajezi unul nou. Noi speculam toate aceste greseli ale adversarilor nostri si reusim sa castigam astfel clienti.
MP: Cum ati trecut de anul 2009?
GB:In 2009 cresterea cifrei noastre de afaceri a fost de 32% fata de 2008. Ca profitabilitate, am urcat cu 13,5%, dar a fost un an greu, cu probleme legate de creditele neperformante care s-au inmultit fantastic. Noi ne-am expus riscului. Ca sa oferim partenerilor nostri un serviciu de calitate, am riscat foarte mult in piata cu clienti de la care stiam ca avem sanse mici sa ne recuperam banii. Ne-am asumat un procent de pierderi, dar calitatea servisarii noastre a fost foarte buna.
Anul acesta am inceput sa fim ceva mai reticenti, pentru ca, totusi, problemele se intetesc. Din octombrie anul trecut am tras semnalul de alarma catre echipa de vanzari. La aceasta ora, la inregistrarile pentru starea de insolventa / faliment se acorda termene la sfarsitul lunii septembrie. Statul a gasit aceasta „procedura”, insolventa, care-i permite unui mare business sa se indatoreze la toata piata si sa declare insolventa.
Plata se face in trei ani dupa definitivarea procesului, care dureaza minim sase luni. Nu exista penalitati sau dobanzi pentru neplata. 2009 a fost un an de munca asidua, in care am incercat sa pastram magazinele care incepusera sa lucreze cu cash&carry sau fara facturi. Au ramas clientii nostri prin oferte, gratuitati, prin campanii personalizate, prin termene mai mari de plata, sustinere de stoc tampon etc. De la client la client, adoptam diferite solutii.
Pe o analiza 2009 versus 2008, plusul a venit din listarea unor furnizori noi, castigati in a doua parte a anului si prin impunerea unei game optime pe locatie. Verific tot ce este in piata, ca sa nu apara un producator bun pe food, iar eu sa nu fiu distribuitorul lui. In 2010, inregistrez in primele trei luni aceleasi cifre ca in 2009, iar asta nu este bine, pentru ca, la sfarsitul lui 2009 am semnat contracte pe care nu le aveam la inceputul anului. Iar, daca in primul trimestru inregistram aceleasi cifre, este pentru ca o mare parte din top furnizori a scazut. Nu este simplu, pentru ca nu pot sa aduc tot timpul furnizori noi, nu pot sa-mi aglomerez portofoliul. Si atunci imi pun problema unei a doua firme de distributie, ca sa-mi pot largi oferta de produse. Trebuie sa mergem in piata cu un portofoliu mai mare, pentru ca prefer sa iau eu produse decat sa le preia concurenta si, in conditiile in care piata de distributie se va restrange, eu sa am asigurati in portofoliu toti producatorii puternici de food.
Sunt multi producatori care nu mai au criterii pentru selectarea distribuitorilor, iar procesul se va acutiza. Comertul modern se dezvolta, distribuitorii au probleme, iar producatorii trebuie sa vanda, pentru ca este destul de greu sa-ti distribui singur produsele.
Ma intereseaza eficienta si pun foarte mare accent pe analiza detaliata a datelor si pe notorietatea brandului. Vreau sa fiu indentificat in piata ca vanzator de produse de top: Mars, Nestlé, Kraft, Ferrero, Elita, Orkla etc., si sa le ofer posibilitatea de a lua de la mine tot. Iar un client stie ca, daca face o comanda, in doua ore ii este livrata. Avem o rapiditate in executie exceptionala, plus un portofoliu de produse impresionant.
MP: Cum performeaza piata de dulciuri si cafea in 2010?
GB:Din pacate pentru noi, la aceste produse trecerea este masiva catre comertul modern, mai ales la cafea. Aici, jucatorii mari fac legea. Noi suntem pozitionati bine la cafeaua vrac, cu Cafea Fortuna, o marca ce va avea un cuvant greu in urmatorii ani si pe segmentul ambalate. Kraft, cu marca Jacobs, incepe sa monopolizeze piata, bazandu-se pe managementul defectuos al concurentilor.
La dulciuri vor avea de castigat in continuare brandurile puternice. La tablete de ciocolata Kraft, prin politica de marketing, va reusi un an foarte bun, la fel Mars, pe segmentul de batoane de ciocolata, va stabili cresteri semnificative. In rest, asteptam sa vedem cine va gestiona business-ul Cadbury.
MP: Ce rol joaca marca proprie in strategia Dinamica?
GB:Vreau sa impun numele Dinamica drept un brand in FMCG. Avem capacitatea de a distribui un articol nou in 2.500 de locatii la nivelul Bucurestiului in prima luna si de a introduce un distribuitor in fiecare judet din tara. Vreau sa realizez un brand valoros din Dinamica pentru ca piata are incredere in noi, suntem un partener serios si s-au convins deja de dropsurile si bomboanele vandute sub sigla Dinamica.
Pentru viitor as vrea sa construiesc un portofoliu de marca proprie, alcatuit dintr-o varietate de produse care sa reprezinte o oferta atractiva pentru magazin, pentru a nu ajunge sa fiu conditionat de un producator. Nu voi merge niciodata pe calitate scazuta, doresc sa vand calitate si valoare, nu tone de marfa de calitate indoielnica.
Multi producatori vor sa testeze capacitatea produselor lor prin mine. Eu nu vreau sa fiu un cobai, eu trebuie sa-mi dezvolt propriul portofoliu. De aceea marca proprie este una din strategiile pe care le pregatim. Peste doi – trei ani, cand marca proprie va reprezenta ceva, daca eu am cateva produse puternice cu care ma pot prezenta la un hard-discount, putem sa ne asiguram un business si pe partea aceasta.
MP: Ce alte riscuri vedeti in 2010?
GB: Anul 2010 nu a inceput sub auspicii tocmai favorabile, dar il vedem un an bun, cu o mica crestere fata de 2009, dar realizabila cu munca asidua.
Cel mai mare risc este morisca insolventelor, in care sunt atrasi si parteneri de-ai nostri care nu-si primesc banii si ne ingreuneaza si noua situatia. Se creeaza astfel un cerc de victime colaterale care ne vor periclita businessul serios.
Toti trebuie sa lucreze cu un sistem de analiza pe clienti, ca sa-si diminueze pierderea. Daca lucrezi cu un numar mare de clienti care au un semn de intrebare, este bine sa te retragi. O alta temere este legata de lipsa de luciditate a guvernului, care suprataxeaza companiile, le impovareaza si incurajeaza, astfel, evaziunea.
Din contra, as astepta o bonificatie cat de mica din partea statului pentru ca eu, ca si companie, sunt un bun contribuabil. Dar, din lipsa banilor pentru pensii, statul va apela probabil tot la cei buni platnici, pe care-i va ingloda in datorii. Nu vad programe sanatoase, idei care sa impulsioneze IMM-urile.
2010 este un an dificil, dar, daca stim sa gestionam si sa analizam fiecare oportunitate, va fi bine. Pentru noi preocuparea numarul unu nu a fost reducerea costurilor, ci cresterea veniturilor, dar statul ne-a facut o prima surpriza si a scumpit din nou carburantii. Dar, cine iese calit din 2010 – 2011, inceputul lui 2012 ii va surade. Trierea se va face dur, atat la nivelul producatorilor mici, cat si al comerciantilor care nu indeplinesc si respecta cerintele economiei de piata. Ca sa rezisti, trebuie sa ai o politica de bugetare realista, adaptata anului 2010, o strategie de resurse umane indreptata catre perfectionarea angajatilor.
Producatorii mici au nevoie de investitii in marketing, pentru ca marketingul este esential pentru a supravietui si dezvolta. Trebuie sa constientizam, sa verificam daca fiecare rotita (angajat) din angrenajul distributiei performeaza la parametrii maximi, daca are motivarea necesara, climatul necesar pentru atingerea performantelor.
