"In Romania inca e nevoie de implicarea liderului" | Progresiv
Coordonand doua fabrici de lactate si mezeluri si o retea de 30 de magazine, Adriean Asan-Mic, directorul general al Lactag, considera ca business-ul trebuie facut „in viteza” pentru a profita cat mai mult de oportunitatile oferite de piata. Managerul considera ca majoritatea companiilor romanesti se bazeaza in continuare pe capacitatea liderului de a trage dupa el intreaga organizatie. 
Magazinul Progresiv: Care a fost primul job si cum v-a influentat acesta cariera?
Adriean Asan-Mic: Am inceput sa lucrez ca economist la Daewoo Automobile, fiind recrutat de ei de pe bancile facultatii atunci cand au venit la Craiova. Am invatat foarte multe acolo. Pas cu pas, am adoptat stilul coreean de munca, am inteles ce inseamna lucrul bine facut, sa iti urmaresti activitatea pas cu pas si sa nu lasi lucrurile nefacute de azi pe maine. Coreenii aveau o vorba – check, check, check – sa verifici de trei ori ce ai facut pentru ca o greseala care trece neobservata poate duce la prejudicii mari. A fost o scoala foarte buna pentru mine. De exemplu, indiferent ca erai economist, inginer sau aveai alta functie, fiecare angajat era responsabil de curatenia unui anumit sector din uzina.
Dupa 4-5 ani, am fost promovat in prima mea functie de conducere, fiind responsabil cu coordonarea unui departament destul de dificil, cel de contabilitate manageriala. Aveam un birou numai de doamne trecute de prima tinerete, care nu stiau sa lucreze pe calculator. In sase luni am schimbat acest lucru si, daca la inceput se plangeau ca sunt obligate sa foloseasca calculatorul, peste mai multi ani mi-au multumit pentru ca le-am ajutat sa faca un pas inainte. Pe de alta parte, chiar daca eram responsabil de contabilitate, pentru indeplinirea sarcinilor, trebuia sa cunosc toate procesele din uzina: cu ce se produce, cat se produce, ce nu este rentabil. Anii petrecuti la Daewoo au contribuit la desavarsirea mea profesionala si ceea ce am facut si am invatat in acea perioada am aplicat si in anii care au urmat.
Am lucrat 10 ani, pana in 2004. Am inceput, pe de alta parte sa colaborez, din 2002, si cu producatorul de inghetata Top Gel, unul dintre cei mai importanti din Romania. In 2004, cei de la Top Gel mi-au oferit postul de director economic, asa ca am plecat de la Daewoo. Dupa alti doi ani, am fost promovat in functia de director general.
M.P.: Cum a fost trecerea de la managementul financiar la cel operational?
A. A.-M.: Pozitia pe care am ocupat-o la Daewoo m-a ajutat mult pentru ca a fost nevoie sa vad tot timpul lucrurile dincolo de cifre. Desi conduceam un departament de contabilitate, mult timp eram pe teren si astfel eram implicat si in activitatile operationale. De exemplu, daca se facea o inventariere a productiei neterminate de pe flux: trebuia sa stiu ce se raporteaza acolo, in ce stadiu se afla procesul de productie, ce manopera se executa si ce piese se utilizeaza. Altfel, multe dintre materiale ar fi putut sa dispara. Din acest motiv era nevoie sa inteleg fenomenul economic. Pana la urma, principiile sunt aceleasi peste tot: fie ca fabrici o masina, fie ca produci inghetata sau lapte, trebuie sa cunosti foarte bine fluxul tehnologic.
Aceeasi abordare invatata la Daewoo am avut-o si la Top Gel. An de an, firma a cresut, iar problemele s-au rezolvat rand pe rand. Am avut si multe proiecte de succes, cum ar fi informatizarea si interconectarea a 20 de puncte de lucru cu contabilitate proprie, am muncit mult si m-am implicat ca si cum ar fi fost compania mea.
Cat timp am fost in conducerea Top Gel, am organizat mai bine business-ul, am optimizat managementul financiar si am avut grija sa fie respectata in permanenta calitatea si siguranta alimentara a produselor, astfel ca firma a evoluat si a avut cresteri importante de la an la an, business-ul crescand de 7-8 ori in perioada aceea. Marele avantaj al companiei, care vindea in special catre retailul traditional, era distributia nationala. Existau foarte putine localitati in care nu se vindea Top Gel, dar distributia la nivelul intregii Romanii a insemnat un efort foarte mare, mai ales ca era vorba de un singur produs.
In 2012 a venit si momentul despartirii de Top Gel, unde am mai ramas sa colaborez inca un an. Am decis atunci sa intru intr-o afacere noua cu Robert Iriza, unul dintre cei doi proprietari ai Top Gel, care a decis sa iasa din actionariatul companiei. Atunci a aparut oportunitatea de a intra intr-un business nou, prin achizitia Lactag. In conditiile in care piata era in scadere, am considerat oportuna preluarea unui business cu potential mare de dezvoltare.
M.P.: Cum de ati ales sa investiti in piata lactatelor, care este una dintre cele mai concurentiale din industria alimentara romaneasca?
A. A.-M.: Piata lactatelor este concurentiala, dar Lactag era un producator care functiona si care avea notorietate la nivel regional. Orice piata este grea, dar noi am vrut sa investim in produse care se consuma zilnic. De cand am preluat Lactag, de doi ani, am facut o munca titanica: am investit in capacitatea tehnologica si in forta de vanzari, care era aproape inexistenta inainte. Chiar daca fabrica de la Costesti a Lactag fusese modernizata si retehnologizata cu ajutorul fondurilor SAPARD in 2006, am facut noi investitii, pentru a putea lansa noi game de produse. Am pus recent in functiune o linie de productie a laptelui de consum in ambalaj Tetra Pack, pe care am instalat-o intr-o noua hala.
Dupa achizitia de anul trecut a unitatii de procesare a mezelurilor de langa Craiova, suntem prezenti pe doua piete: de lactate si de mezeluri. In plus, am mai intrat si in retail, o alta piata la fel de dificila si riscanta unde acum avem 30 de magazine. Viziunea noastra de business a fost de a produce alimente proaspete, de calitate, care se consuma zilnic si in acelasi timp de a crea posibilitate de a ne vinde produsele.
Acum avem vanzari nationale si produse pe care le distribuim pana la Suceava si Botosani. Lactag avea si inainte un departament de vanzari, dar noi l-am reorganizat si l-am marit. De la 4 agenti de vanzari, acum sunt 20 de persoane. Am investit si in cresterea notorietatii brandului, pentru ca Lactag fusese prezenta doar pe o piata limitata, in zona Arges si putin in Bucuresti, iar la nivel national marva nu era cunoscuta. Cu ajutorul investitiilor in branding si cu un marketing puternic, am reusit sa facem ca lumea sa stie de noi. Investitiile totale s-au ridicat la peste 10 milioane de euro pana in prezent si au constat in achizitia fabricilor, modernizari, retail si branding. In plus, am facut si angajari: de la 110 angajati cat avea Lactag inainte de preluare, acum sunt 500 de persoane cu tot cu cei care lucreaza fabrica de mezeluri si in magazine. Acum vindem de 3-4 ori mai mult decat inainte de preluare, dar se poate si mai mult, avand in vedere suma care s-a investit.
M.P.: Avand in vedere munca depusa in ultimii doi ani de dezvoltare a acestui business, care sunt provocarile pentru perioada urmatoare?
A. A.-M.: Pe lactate avem deja o notorietate si vrem, ca peste 3 ani, sa fim unul dintre primii 7-8 producatori de lactate din Romania. E nevoie de munca, poate va trebui si sa schimbam unele produse, pentru ca tot timpul trebuie sa fii inovativ. Ne-am listat si in majoritatea lanturilor internationale de magazine. Efortul investitional de listare a fost urias si nu este suficient numai sa platesi acele taxe, trebuie sa si vinzi pentru ca poti foarte usor sa fii dat afara.
Mezelurile le distribuim in magazinele noastre, in Oltenia si in Arges, dar nu dorim sa parasim zona datorita costurilor de distributie si perisabilitatii. Anul acesta vom decide si daca vom continua sa le comercializam sub brandul Pe gustate! sau facem altul. Cu reteaua Pe gustate! avem in momentul acesta suficiente magazine. Acum incercam sa rentabilizam, ne concentram pe eficienta si vrem sa aducem acel stil de lucru cat mai apropiat de comertul modern.
M.P.: Cum v-ati caracteriza stilul de conducere si relatia cu subalternii?
A. A.-M.: Sunt ca o locomotiva care conduce organizatia, iar angajatii mei se bazeaza pe mine. Daca locomotiva nu este in plenitudinea fortelor viteza scade, la fel si increderea oamenilor in mersul afacerii. Sunt proactiv si acest lucru il pot considera chiar un defect, dar afacerea are nevoie de mine si detasarea este destul de dificila. Cred insa ca in Romania inca este nevoie de implicarea liderului.
Initial, un an de zile, am venit zi de zi la Costesti. Nu cumparasem inca fabrica de la Craiova si a fost si perioada de investitii si de creare a noului Lactag. Acum ma impart intre cele doua unitati de business ale noastre, fabrica de lactate si cea de mezeluri. Stilul meu de lucru, pe care l-am impus si angajatilor mei este sa faci lucrurile repede si bine. Imi petrec mult timp la birou, de la 7 dimineata pana la 12 seara. Acest lucru mi-l si pot reprosa, dar sunt nevoit. Sunt o multitudine de probleme pentru ca sunt trei afaceri intr-una singura.
