O cultura mare isi asculta oamenii | Progresiv

Brad Worthley a vorbit, la seminarul despre servicii si leadership, despre ce inseamna sa creezi o cultura a serviciilor intr-o organizatie si despre legatura intrinseca dintre o mare cultura organizationala si un mare leader. Daca ar fi sa sfatuiasca pe cineva in ce anume sa investeasca bugetul de training, raspunsul ar fi leadership. Leaderul da tonul, el poate crea o organizatie in care angajatii sa se sima bine, sa fie motivati si sa puna pasiune in ceea ce fac.

Magazinul Progresiv: Cum a inceput cariera dvs. si cum ati devenit consultant?
Brad Worthley: Povestea este foarte scurta. In ultimii 35 de ani am creat sapte companii de la zero, deci sunt un antreprenor innascut. De 18 ani conduc o firma de consultanta care are un specific unic: ajuta organizatiile sa-si creeze propria cultura a serviciilor. O cultura a serviciilor inseamna pentru mine un loc unde oamenilor la place sa vina la serviciu si o companie cu care clientii adora sa faca business.
Clientii mei sunt atat companii mari, precum Bank of America, McDonald’s, Western Union, cat si companii mici, din toate domeniile: retail, banci, companii aeriene etc. Oricine este interesat sa creeze o experienta memorabila pentru clientul sau este clientul meu.
Cel mai important lucru pe care l-am invatat in 18 ani de consultanta este ca, daca doresti sa creezi o cultura a serviciilor, trebuie sa ai si lideri care sa inteleaga rolul lor in acea cultura. Nu poti avea o asemenea cultura daca oamenii nu inteleg cum sa „conduca” alti oameni, nu sa-i „gestioneze”. Una dintre marile probleme este ca noi cream manageri. Majoritatea companiilor isi pun angajatii buni in pozitii de management, astfel ca azi avem o lume de manageri, nu una de lideri.

MP: Cum ati defini o cultura a serviciilor?
BW: Este o mare diferenta intre un prorgam si o cultura. Ceea ce eu incerc sa transmit companiilor este ca trebuie sa schimbam modul in care vorbim despre asta. Program este un cuvant perimat, pe care angajatii il aud frecvent. Cand folosim cuvantul „cultura”, asta inseamna ca ne pregatim pentru o calatorie, fara a ajunge neaparat la destinatie. Vom ridica standardele serviciilor pe care le oferim clientilor si ne vom schimba si comportamentul pentru asta. Este un proces continuu de imbunatatire a sistemelor, comportamentelor, standardelor, astfel incat clinetii nostri sa devina avocatii nostri, sa vorbeasca bine despre noi.
Aceasta este esenta unei culturi senzationale: cand clientii nostri vorbesc din proprie initiativa foarte frumos despre noi. Modul in care oamenii vorbesc despre tine, ca si companie, iti poate aduce clienti noi ajutandu-te, astfel, sa cresti, sa te dezvolti.
Companiile cheltuie bani pe publicitate dar nu investesc in acel lucru care sa creeze factorul surpriza, despre care clientii lor sa vorbeasca. Companiile cu o buna cultura a serviciilor domina industriile lor si sunt in aceasta pozitie nu pentru ca au preturi mai bune, ci pentru ca au o cultura mai buna decat competitorii. Iar diferenta dintre o cultura „buna” si una „exceptionala” poate fi extrem de mica, dar este diferenta dintre esec si succes.
Mediocritatea este de neacceptat, mai ales acum. Angajatii trebuie sa se ridice la standarde mai mari ca niciodata, dar, asa cum am spus, si leadershipul trebuie sa fie pe masura, sa fie dispus sa faca lucruri pe care nimeni altcineva nu le-a mai facut pana acum, daca vrea sa aiba succes in 2009.

MP: Dar daca raspunsul este „nu avem bani sa facem mai mult ca pana acum”?
BW: Nu este vorba de bani, nici de aptitudini, ci de atitudine. Nu este nevoie de bani pentru a schimba comportamentul unui angajat fata de clientul sau, ci este nevoie de angajament si pasiune. Este nevoie de angajamentul liderului de a le spune angajatilor: „Stiti ce? Anul acesta va fi mai bune pentru noi pentru ca voi cere mai mult de la voi. Nu va voi cere sa lucrati mai multe ore suplimentare, ci va voi cere sa lucrati mai inteligent, sa faceti lucruri pe care nu le-ati mai facut pana acum”. Daca lucrati in retail si un cumparator va cere o pereche de jeans, ar fi bine ca, de acum inainte, sa-l conduceti pe acesta direct la locul unde gaseste perechea potritiva, nu sa-i aratati cu degetul directia spre care sa mearga. Ori de cate ori un client intra in magazin, sa-l salutati clar in primele 15 secunde; chiar daca sunteti ocupat cu un alt client, priviti-l ca macar sa-si dea seama ca sunteti constient de prezenta lui. Veti folosi numele clientului, daca acesta va multumeste, veti raspunde „cu placere”, nu „nicio problema”.
Toate acestea nu sunt negociabile, angajatii trebuie sa le execute intocmai!
Cand vorbim de standarde de servicii, trebuie sa facem o lista cu lucrurile pe care le asteptam de la angajatii nostri, carora sa le spunem ca aceste standarde trebuie respectate, nu comentate. Cand toata lumea va respecta aceasta lista, de la angajat la leader, atunci compania va incepe sa construiasca o cultura a serviciilor.

MP: In ce moment va suna o companie sa va solicite serviciile?
BW: Cand durerea devine prea mare. Dar durerea este un simptom, nu o problema. Cand ma suna cineva si-mi spune ca fluctuatia personalului este prea mare, sau cand imi spune ca vanzarile au scazut brusc, pentru mine acestea sunt efecte, nu cauze. Iar eu trebuie sa gasesc problema, cauza care le-a generat, de aceea, urmatoarea mea intrebare este „de ce”. Astfel, unul din serviciile pe care le ofer este un studiu la nivelul angajatilor. Sunt un mare avocat al acestui tip de studiu, la intervale regulate. Daca angajatii nu sunt fericiti, nici clientii nu vor fi. Pot demonstra prin statistici ca o rata mare a satisfactiei angajatilor se traduce prin profituri mai mari. Dar, cine este responsabil pentru statisfactia angajatilor? Leaderul. Deci, revenim la leadership. Asa ca organizatiile ar trebui sa verifice starea angajatior, mai intai si imediat vom sti care este problema. De indata ce am identificat-o, putem recurge la un training pentru a indrepta situatia. Dar asta numai daca organizatia insasi este dispusa sa invete, daca angajatii sunt motivati sa invete. Altfel  nu are rost.
Adesea, angajatii nu au incredere in conducerea companiei. Recent, am lucrat pentru o mare organizatie care a facut o cercetare la nivelul angajatilor. Iar CEO-ul, care era nou, a fotocopiat raportul final ale cercetarii si a pus un teanc de copii pe hol, astfel incat toata lumea sa le ia si sa le citeasca. Reactia angajatilor a fost: „Wow! Chiar i-a interesat soarta noastra si ne lasa sa vedem si rezultatele”. In doua saptamani am trimis angajatilor si o lista cu masurile pe care compania urma sa le ia pentru a indrepta neajunsurile. Aceasta inseamna o cultura mare de companie. Sa nu-ti fie frica, sa fii cinstit, sa te uiti in ochii angajatului si sa spui: „Putem sa fim mai buni!”.
O cultura mare isi asculta oamenii. Irosim timp pentru a ne gandi cum sa cream valoare pentru clienti, cum sa avem preturi mai bune, un portofoliu mai bun de marci, operatiuni mai bune, dar ne gandim foarte putin la cum sa cream valoare pentru angajati. Cu alte cuvinte, un leader adevarat le va spune oamenilor: „As vrea ca in urmatorii 25 de ani sa lucrezi tot aici. Cum putem face ca acest lucru sa devina realitate?”

MP: Ce anume face un leader adevarat?
BW: Unul dintre secrete este empatia. Sa inteleaga oamenii pe care ii conduce. Apoi, un leader adevarat vine la serviciu zambind in fiecare zi, pentru ca acesta este un lucru pe care-l va remarca toata lumea din jurul lui. Cand angajatii vin la serviciu primul lucru pe care-l fac este sa se uite in ochii sefului si vor sti cum le va fi ziua. Pentru ca daca seful va fi nervos, si ziua lor va fi proasta. Leaderii sunt responsabili de stabilitatea emotionala a angajatilor, trebuie sa ofere energie, nu sa o absoarba.
De asemenea, un leader trebuie sa conduca prin puterea exemplului, sa nu-i ceara niciodata unui angajat sa faca ceva ce el insusi nu face. Angajatii judeca sistemul de valori al leaderului tot timpul. De aceea, o componenta esentiala a leaderului este integritatea.
Nu e usor sa fii lider, de aceea oamenii investesc mult in dezvoltarea de leadership.

Brad Worthley este unul dintre cei mai cunoscuti consultanti si specialist in schimbarea comportamentala, cu o experienta de peste 35 de ani in management. In plus, expertiza lui se extinde si pe arii precum Focus Coaching, Customer Service si Leadership Trainer.

Brad Worthley a sprijinit peste 100 de corporatii sa-si atinga obiectivele si a instruit peste un milion de angajati ai acestora pentru a-si depasi performantele. Si totul pentru ca in conceptia acestuia angajatii sunt cea mai mare resursa naturala a unei companii. O investitie in aceasta resursa este cu atat mai necesara cu cat multe companii ofera aceleasi servicii si produse, la preturi similare sau au valori nedepartajabile, prin urmare singura componenta de diferentiere fata de competitie ramane nivelul si calitatea serviciilor pe care le oferi.  „Daca vrei ca afacerea ta sa creasca, trebuie sa ii inveti pe angajati cum sa depaseasca nivelul asteptarilor clientilor”, afirma Brad in cadrul seminarului. Rezultatele aplicarii unei astfel de mentalitati, a unui cult al serviciilor, este garantia cresterii gradului de loializare a angajatilor, a performantei acestora, dar si o solutie pentru fidelizarea clientilor si atragerea unora noi. Intr-un final toate eforturile se vor revedea la nivelul vanzarilor si a profitului.
Printre companiile care au beneficiat de ajutorul lui Brad Worthley se numara nume prestigioase precum: Mc Donalds, Louis Vuitton, Bank of America sau Money Tree.

De asemenea, Brad este autorul bestseller-ului “The ULTIMATE guide to Exceeding Customer Expectations” si co-autor alaturi de Ken Blanchard al bestseller-ului “Speaking of Success”. A facut echipa cu alte nume celebre, ca Zig Ziglar si Tom Hopkins, la elaborarea unor ‘manuale’ de referinta pentru Managementul Serviciilor.  Este creatorul metodei inovative “FocusCoaching”,  o unealta pentru cresterea controlata a performantei echipelor.