“Nu poţi să reinventezi roata, dar poţi sa o îmbunătăţeşti” | Progresiv
În primul său interviu acordat presei de la preluarea funcţiei de Director General al Hochland România, Sorin Timuş vorbeşte despre obiectivele sale de business pentru 2014, nevoia de inovaţii şi dinamica segmentelor mari din piaţă. De asemenea, aflaţi cum vede liderul categoriei de brânzeturi parteneriatul cu retailerii tradiţionali şi ce proiecte noi derulează în prezent pe acest canal de vânzare.
Magazinul Progresiv: În urmă cu patru luni aţi preluat conducerea Hochland România, companie în care activaţi din anul 2004. Ce obiective aveţi pentru acest mandat?
Sorin Timuş: Obiectivul meu este de a continua ceea ce am început aici pentru că nu sunt multe lucruri de schimbat. Hochland România este liderul pieţei de brânzeturi, la distanţă faţă de următorul jucător din top, iar principalul obiectiv în România este de a ne consolida această poziţie. Bineînţeles, poziţia de lider ne obligă să aducem permanent în piaţă produse inovative şi nu numai.
În altă ordine de idei, Hochland România este responsabilă pentru încă opt ţări din grupul Hochland ce fac parte din regiunea Balcanilor şi a mării Adriatice: Republica Moldova, Bulgaria, Serbia, Croaţia, Bosnia, Macedonia, Muntenegru şi Albania. Şi în aceste zone vrem să dezvoltăm brandul Hochland prin lansări noi, inovatoare.
M.P.: Aţi menţionat inovaţiile pe piaţă. Sunt acestea o necesitate, în contextul în care anumite categorii, precum caşcavalul, au ajuns deja la maturitate şi trebuie aduse noutăţi din afara tiparelor pentru a impulsiona consumul şi vânzările?
S.T.: Nu m-am referit doar la categoria caşcavalului, însă dacă vorbim strict de aceasta, aici vă pot da exemplu inovaţia pentru consumator reprezentată de noul ambalaj hard-pack lansat de noi spre finalul lui 2012. Acesta este fabricat dintr-un plastic mai tare care se lipeşte la loc şi astfel poţi să păstrezi feliile de caşcaval pentru o perioadă mai îndelungată în frigider, nu trebuie consumate toate odată. Această lansare a fost foarte bine primită de către consumatori. Vrem să dezvoltăm acest segment pentru că el nu a ajuns la potenţialul maxim. Deocamdată piaţa este dominată de vânzările de caşcaval bloc (nefeliat) care reprezintă 95% din consumul total, dar datoria noastră este de a dezvolta segmentul de caşcaval feliat.
M.P.: Vom mai vedea noutăţi în segmentul de caşcaval feliat chiar din acest an?
S.T.:Nu doar în acest segment, ci în toate categoriile. Unele dintre aceste noutăţi vor fi comunicate în curând pentru că este ceva uzual pentru noi să lansăm produse la început de sezon. Astfel, din martie veţi putea vedea noutăţile pe piaţă.
M.P.: În 2012, compania dvs. a intrat în categoria brânzeturilor proaspete cu brandul Hochland, lansând 5 sortimente diferite. Cum au performat aceste produse până acum?
S.T.: Brânzeturile proaspete din portofoliul nostru au performat în linie cu aşteptările şi ne-au adus plusul de vânzări de care aveam nevoie pentru a ne poziţiona în acest segment neacoperit anterior. Suntem în top 5 branduri în prezent, pe segmentul menţionat.Vorbind despre brânzeturile proaspete, este interesant de menţionat şi de ce am ales să intrăm în această categorie: din studiile pe care le aveam, consumatorii ne percepeau ca fiind deja activi în această categorie. Această confuzie s-a datorat probabil poziţionării Hochland în topul preferinţelor consumatorilor de brânzeturi şi faptului că ei ne percep ca un producător cu o gamă foarte largă de produse.
Ţinând cont şi de dinamica pozitivă a brânzeturilor proaspete - un segment care devine din ce în ce mai important în această categorie - am decis să facem lansarea de care aţi menţionat. Pe acest segment, focusul nostru a fost şi rămâne pe brânzeturile de tip Cottage Cheese. Şi pe această sub-categorie, consumatorul e din ce în ce mai sofisticat, mai atent la ceea ce pune pe masă, la ceea ce consumă şi la dietă. Exact acesta a fost motivul pentru care am lansat brânza Cottage Cheese în două variante, atât normal, cât şi light - un sortiment foarte apreciat de consumatori.
M.P.: Ştiu că la un moment dat brânza topită era driver-ul portofoliului Hochland România. Cum evoluează această categorie?
S.T.: Brânza topită este în continuare o categorie foarte importantă pentru noi. La nivelul pieţei, vânzările stagnează în acest moment, nu au fost mari variaţii în ultimul an. Vorbim în continuare despre un consum important de brânză topită în România. Vreau însă să subliniez faptul că pentru noi sunt importante toate categoriile pe care activăm. În mod clar, un consumator îşi cumpără minim două sub-categorii de brânzeturi. Consumatorul are nevoie deci de varietate şi noi îi oferim acest lucru.
M.P.: Ne puteţi comunica o estimare a cotei de piaţă deţinute pe totalul categoriei de brânzeturi?
S.T.:În majoritatea categoriilor în care activăm suntem lider de piaţă. Ca şi cotă de piaţă, suntem undeva la 27-28% din vânzările totale de brânzeturi, în valoare, după cum arată studiile companiei de cercetare Nielsen România.
M.P.: Aici mai este şi discuţia despre piaţa nefiscalizată, autoconsumul din mediul rural sau ce se vinde în pieţele agro-alimentare. Bănuiesc că este un fenomen specific Balcanilor, nu doar României.
S.T.: Cota noastră este calculată din piaţa fiscalizată, adică ceea ce monitorizează Nielsen. Într-adevăr, ponderea mare deţinută de consumul nefiscalizat este ceva specific regiunii. Instrumentul pe care toată piaţa îl are la dispoziţie pentru măsurarea consumului local, şi anume Institutul Naţional de Statistică, arată că România are cel mai mic consum de brânzeturi din Uniunea Europeană, de 4 kg pe cap de locuitor. Nivelul este chiar mai mic decat cel înregistrat în Bulgaria, de aproape 10 kg per capita. Din Europa, cel mai mic consum este în Republica Moldova, de 2,8 kilograme per capita.
M.P.: Anul trecut, Hochland a aniversat 20 de ani în România. Cum a mers promoţia aniversară lansată în toamnă? Cât de mult au fost impulsionate vânzările?
S.T.:Promoţia a fost primită foarte bine de către consumatori. Pentru noi a fost cea mai bună rată de răspuns a consumatorilor la o promoţie Hochland, de până acum. Cel mai probabil, a fost un cumul de factori: mesajul aniversar, mecanismul de promoţie mai simplu, perioada aleasă, modalitatea de comunicare etc.
M.P.: La jumătatea anului trecut aţi avansat în presă o estimare de creştere single digit a cifrei de afaceri pe 2013, comparativ cu anul anterior. Ce estimări aveţi în acest moment pentru 2014?
S.T.:Afacerile înregistrate pe 2013 sunt în linie cu aşteptările, avem o creştere de peste 5% faţă de 2012. Legat de 2014, am prefera să păstrăm aceeaşi creştere pentru că vrem să ne consolidăm poziţia în piaţă.
M.P.: Vă propun să vorbim şi despre parteneriatul cu retailerii tradiţionali. Ce proiecte noi aţi derulat în comerţul tradiţional pentru impulsionarea vânzărilor?
S. T.:Am avut mai multe noutăţi în acestă zonă. Noi tot timpul ne gândim la retailerii tradiţionali, sunt parteneri foarte importanţi pentru noi pe care îi tratăm cu mare seriozitate şi venim în permanenţă cu lucruri noi sau îmbunătăţiri pentru ei. Nu poţi să reinventezi roata tot timpul, dar poţi sa o îmbunătăţeşti.
De exemplu, avem de foarte mult timp proiectul cu vitrinele luminate, implementat în magazinele tradiţionale partenere pentru a asigura brânzeturilor vizibilitate crescută. În fiecare an îl îmbunătăţim investind în vitrine noi. Pentru a optimiza vizibilitatea, anul trecut am derulat proiectul cu casetele luminoase. Înainte, casetele nu erau luminoase. Noi le-am pus Led-uri, astfel încât să creştem vizibilitatea produselor în magazin.
În fiecare an de când sunt în Hochland, susţinerea vânzărilor prin proiecte dedicate a fost unul dintre punctele prioritare în relaţia cu comercianţii tradiţionali, prin creşterea vizibilităţii, creşterea sortimentaţiei, prin minimizarea riscului de rupturi de stoc, prin semnalizarea corespunzătoare a oricarei activităţi derulate de Hochland (promoţii, lansări de produse noi etc). Astfel, vom continua aceste proiecte în 2014, cât şi în anii următori. Comerţul tradiţional este un loc unde poţi semnaliza noutăţile companiei şi unde consumatorul reacţionează la mesajele furnizorilor. Cu toate că observăm că în multe magazine este o aglomerare foarte mare de afişe.
Aş vrea să mai menţionez faptul că în business-ul nostru este un echilibru între canalul tradiţional şi cel modern de vânzare. Acesta este un punct major de diferenţiere pentru Hochland versus competitorii din piaţă şi vrem să păstram acest echilibru, cu sprijinul partenerului şi distribuitorului nostru Whiteland.
M.P.: Cum pot susţine retailerii tradiţionali, la rândul lor, creşterea categoriei de brânzeturi, ţinând cont că vorbim de produse capabile să genereze trafic mai mare în magazin? Vedeţi necesar un spaţiu mai mare dedicat acestei categorii din totalul suprafeţei de vânzare în magazin?
S.T.: În anumite magazine, cu toate că există un spaţiu mare de vânzare, brânzeturile şi lactatele stau numai la raftul de frig, ca şi mezelurile. Legislaţia spune că mezelurile şi brânzeturile nu pot sta împreună în aceeaşi loc. Din această cauză unii administratori de magazine au tendinţa să acorde un spaţiu mai mare categoriei de mezeluri. Astfel, pentru că nu mai rămâne suficient loc disponibil pentru brânzeturi şi lactate, retailerul le aglomerează pe toate în spaţiul rămas liber, afectând vizibilitatea produselor. Cu o vizibilitate redusă a categoriei, consumatorul este bulversat şi nu prea ştie din ce să aleagă. Pentru a evita astfel de situaţii de aglomerare noi am demarat anumite proiecte, precum cel cu vitrinele, ca să creştem spaţiul de expunere în magazin pe categorie.
Sigur că alocarea spaţiului la raft este decizia retailerilor, dar, până la urmă, va rezista pe piaţă cel care va înţelege că trebuie să-şi mărească spaţiul pentru anumite categorii care sunt în dezvoltare şi, bineînţeles, un retailer ar trebui să se concentreze pe rulaje. Sunt retaileri care merg cu adaosuri foarte mari de la un capăt la altul şi, în condiţiile în care lângă ei se deschid magazine ale reţelelor internaţionale, este foarte greu pentru ei să reziste dacă nu obişnuiesc consumatorul cu anumite preţuri competitive pe vârfuri de produse. O astfel de strategie poate fideliza clientul şi poate creşte frecvenţa de cumpărare.
M.P.: Cum vedeţi diferenţierea între magazinele tradiţionale şi cele de format modern din comerţul de proximitate? Ce şanse au retailerii independeţi să reziste pe piaţă în contextul intensificării puternice a competiţiei?
S.T.: Am observat cu toţii că, în prezent, trendul este ascendent în segmentul comerţului de proximitate şi cred ca retailerii tradiţionali trebuie să fie conştienţi de acest lucru şi să vină inclusiv cu promoţii. Noi facem promoţii în mod regulat şi încercăm nu neapărat să-i educăm pe retailerii tradiţionali, cât să-i punem în temă cu acest lucru prin promoţiile săptămânale pe anumite produse, scăderea de preţ, semnalizări la raft etc.
De asemenea, dacă vorbim de diferenţierea retailerilor tradiţionali pe segmentul comerţului de proximitate, cred că aceştia trebuie să se concentreze în continuare pe dezvoltarea unei relaţii apropiate cu clienţii lor. Cu toţii facem cumpărături în diferite formate de magazine şi ştim că, atunci când te duci la un supermarket sau la un hypermarket, în interiorul magazinului de cele mai multe ori interacţionezi cu raftul şi atât, nu vorbeşti cu nimeni. De partea cealaltă, în cazul micului magazin tradiţional de cartier interacţiunea pe care acesta o are cu consumatorul contează foarte mult.
Spre exemplu, în zona în care locuiesc este un magazin de circa 50 de metri pătraţi cu vânzare la tejghea unde mie îmi place foarte mult să-mi fac cumpărăturile pentru că vânzătoarea, care este şi proprietarul afacerii, mă întâmpină de fiecare dată cu „Bună seara! Ce mai faceţi?” şi apoi schimbăm câteva vorbe. Ştie ce produse cumpăr de obicei şi, văzând că niciodată nu cumpăr pâine de acolo, într-o zi m-a întrebat: „Dar pâine nu luaţi deloc de la noi?”. I-am explicat că prefer un alt tip de pâine, feliată, pe care negăsind-o în magazinul ei, o iau din altă parte.
Şi într-o săptămână mi-a adus pâinea respectivă: „Uitaţi, am adus pâinea aceasta special pentru dumneavoastră”. Treptat, şi alţi clienţi au început să cumpere această pâine şi a trebuit să aducă în magazin din ce în ce mai multe bucăţi. Astfel, a reuşit să-şi crească vânzările la pâine.
Cu toate că lângă magazinul respectiv s-a deschis un supermarket Mega Image, chiar după colţul blocului, consumatorii din zonă i-au rămas fideli. Pentru mine, acesta este cel mai bun exemplu pentru a arăta că se poate supravieţui lângă reţelele internaţionale de magazine. Cu siguranţă că nu e uşor, dar cred că apropierea de consumator, o sortimentaţie adecvată, un spaţiu de vânzare împărţit corect între categorii, receptivitatea la noutăţile lansate pe piaţă de către furnizori, în special de către brandurile puternice pentru că acestea investesc şi în comunicarea acestor noutăţi către consumator, alocarea unui spaţiu la raft pentru noutăţi, toate acestea cred că pot contribui decisiv la diferenţierea retailerului tradiţional de competitorii săi mai puternici, internaţionali.
M.P.: Pe de altă parte, în reţelele internaţionale de magazine active în România este provocarea adusă de mărcile private ale retailerilor care au crescut destul de mult în ultimii ani. Cum contracaraţi acest avânt?
S.T.:Nu ne luptăm cu marca privată în mod special pentru că aceasta nu se poate compara cu brandurile noastre din punct de vedere calitativ, în primul rând.
Astfel, nu ne concentrăm pe contracararea acestui avânt menţionat de dvs, ci pe loializarea consumatorului, în a-i oferi permanent momente de bucurie atunci când consumă produsele noastre. Asta este ceea ce facem noi - suntem foarte atenţi la consumator. Dacă intri într-o bătălie a preţurilor, această bătălie este pierdută din start. Noi vrem să dăm consumatorului produse de o calitate excelentă şi un raport preţ/calitate foarte bun.
M.P.: Recent, Asociaţia Patronală Română din Industria Laptelui atrăgea atenţia că s-au închis multe fabrici în ultimii ani şi astfel se mută o parte din consum spre importuri. Ne puteţi explica puţin ce se întâmplă? Creţte foarte mult preţul laptelui metrie primă? Mai este România o piaţă competitivă pentru producţia de brânzeturi şi lactate?
S.T.:Preţul materiei primei creşte pentru că se observă o creştere în Europa, deci este clar că aceste scumpiri afectează toată zona Europei. În ceea ce priveşte compania Hochland România, la noi exporturile au crescut în ultimul an, ceea ce este un lucru bun. Acum, în ceea ce priveşte toată piaţa, de anul acesta va trebui să se colecteze numai lapte Euro-conform. Acest lucru înseamnă că laptele care nu este conform nu se va mai colecta, în consecinţă, cei care produc şi iau din acest lapte vor trebui să se reorienteze.
Noi luăm materia primă din România - pentru caşcaval, de exemplu, materiile prime sunt 100% locale. Tot ce iese pe poarta fabricii noastre din Sovata se produce cu lapte românesc. Avem parteneriate solide cu fermierii autohtoni, iar acestea fac parte din strategia noastră pe termen lung. Le asigurăm fermierilor consultanţă pentru dezvoltarea business-ului, cât şi finanţare. Hochland România a demarat acest program de susţinere a fermierilor locali în 2009. El a fost dezvoltat iniţial pe o perioadă de patru ani, iar acum intrăm într-o nouă etapă de dezvoltare. Sunt fermieri care aveau cinci vaci la început şi care acum au ajuns să deţină ferme importante.
Mai mult de atât, pentru noi este important de menţionat şi investiţiile în mediu pe care compania noastră le realizează în fiecare an. În 2013 ne-am clasat pe locul doi în Green Business Index, în urcare cu o poziţie faţă de anul precedent pentru că permanent investim în mediu şi avem grijă de mediul din jurul fabricilor noastre şi din locurile în care derulăm orice tip de activitate, practic prin tot ceeea ce facem.
În plus, ne menţinem investiţiile anuale în oameni. Cred că dupa momentul în care am vorbit de criză economică, deja reducerea investiţiilor în oameni a devenit o normalitate. Hochland cred că a fost singurul care nu a tăiat această investiţie anuală şi de aceea avem o echipă de super profesionişti.
M.P.: Adică nu aţi făcut disponibilizări în criză?
S.T.: Din contră, în ultimii patru ani ne-a crescut numărul angajaţilor. Dar eu mă refer în primul rând la investiţiile în angajaţi, începând de la muncitorii din fabrică şi până la echipa de management. Investim în traininguri, specializări de personal. Până la urmă, oamenii care lucrează îţi dau calitatea – a business-ului şi a produsului.
