Metro si spiritul comertului | Progresiv

Schimbarile plutesc in aer in randul marilor comercianti din Germania. Preluarile companiilor mai mici nu au avut intotdeauna rezultatele asteptate, iar unele divizii inregistreaza performante negative. Pot fi consolidarea sau chiar o infuzie de know-how frantuzesc solutii viabile?

Aproximativ acum 15 ani, cand Wal-Mart si-a inceput expansiunea internationala, analistii economici au afirmat ca nu se pune problema daca Wal-Mart il va depasi pe Metro ci mai degraba cand se va intampla asta. Astazi insa, cursul evenimentelor ne-a demonstrat faptul ca pana si analistii pot sa se insele cateodata, in ciuda faptului ca in mod real au acces la informatii "din interior" mult mai usor decat ceilalti muritori de rand.

Amandoi gigantii si-au urmat drumul lor, adesea targetand chiar aceleasi tari sau companii. Wal-Mart a trebuit sa faca fata unor infrangeri, iar cel mai bun exemplu in acest sens este chiar Germania. Metro s-a confruntat, si inca se confrunta, si el cu probleme, dar rapiditatea cu care si-a adaugat rand pe rand noi piete in palmares face ca orice eventuala performanta nesatisfacatoare sa fie trecuta cu vederea - mai ales daca vorbim despre tara de origine a retailerului. Si atunci cand esti primul care patrunde in piete precum India, Pakistan sau Vietnam, cu siguranta ca vei trezi admiratia intregii lumii a retailului. Fostul CEO al Metro, Erwin Conradi, a stabilit cateva reguli clare inca din anii 1970 - 1980. Una dintre acestea suna cam asa: "Nu poti avea succes inafara granitelor, daca nu ai in primul rand o pozitie buna acasa". O regula pe care Metro bineinteles ca o respecta, in primul rand prin succesul pe care il are in Germania cu divizia sa de cash & carry si prin magazinele Media Markt si Saturn. Totusi, au existat si niste mici probleme. De exemplu, din dorinta de a-si imbunatati rezultatele nesatisfacatoare din domeniul retailului alimentar, compania a optat pentru achizitionarea tot mai multor competitori, pe principiul ca "din mai multe companii slabe poate iesi una sanatoasa". Posibilele sinergii si efectele pozitive ale economiei la scara macro au fost insa in mod evident supraestimate.

Intrebarea de ce fostele magazine germane ale Wal-Mart ar fi trebui sa aduca profit doar pentru ca au fost rebranduite sub numele de Real - care nu au adus niciun profit - inca asteapta raspuns. Unii analisti din Germania ne-au spus ca retragerea Wal-Mart este doar una provizorie, ca asteapta doar momentul cand divizia de hypermarketuri a Metro va fi pe profit si atunci se va intoarce.

Din cand in cand consiliul de conducere al Metro isi mai aduce aminte ca, in definitiv, conceptul de hypermarket a fost inventat de colegii lor francezi, si atunci...

Sa fie know-how-ul frantuzesc o solutie?

Consiliul de conducere al Metro a avut intotdeauna legaturi speciale - profesionale si personale - cu retailerul francez Carrefour. Asa ca, in august 2007, au decis sa il aduca pe fostul director general al Carrefour, Joel Saveuse, responsabil cu operatiunile Carrefour din Europa, la birourile centrale de la Dusseldorf. In Franta, Carrefour a pierdut cota de piata in fata discounterilor si a hypermarketurilor competitoare, si-a redus portofoliul la mai putine formate, a investit in razboaie dure de pret, si, in cele din urma, si-a redobandit pozitia de lider. Asa cum stim din Olanda, Ahold a traversat un parcurs asemanator, insa, asemenea lui Carrefour, a razbit cu succes.

Nu este ceva neobisnuit in istoria retailului nemtesc ca doi frati sa puna pe picioare o companie mica pe care ulterior sa o dezvolte in imperiul care este astazi. Acesta este si cazul celor doi frati Abrecht si al magazinelor lor Aldi, dar si al celor doi frati Wilhelm Schmidt-Ruthenbeck si Ernst Schmidt care au lansat primul magazin de tip cash & carry denumit Metro SB-Grossmarkt, in 1963. Un an mai tarziu, Otto Beishem a devenit directorul general al Metro.

Beishem a fost cel care i-a convins pe cei din familia Haniel sa se alature noii companii si sa investeasca in extinderea lantului de magazine cash & carry in toata Germania. Cele trei parti - Schmidt, Haniel si Beisheim - detineau o cota egala din actiunile companiei. Dupa o campanie de succes atat de extindere cat si de achizitii a altor companii, printre care se numara si magazinele Kaufhof, in 1996 a luat fiinta Metro Group sub forma unui holding, iar actiunile Metro AG au devenit parte a a indicelui Dax (n.r. Dax este indicele bursier al pietei germane de capital, care este alcatuit din cele mai mari 30 de companii tranzactionate la Frankfurt Stock Exchange). Pana la data de 7 august 2007, actiunile Metro erau detinute de Otto Beisheim (18,8 %), Franz Haniel & Cie (18,4 %) si de catre familia Schmidt-Ruthenbeck (13,0 %), cele trei familii avand intelegerea ca sub nicio circumstanta cumulul cotelor lor de actiuni sa nu depaseasca 50,1%.

Puterea duce oare la o schimbare a filosofiei?

Totusi, spre sfarsitul lui august 2007, Franz Haniel & Cie au anuntat achizitia unui pachet aditionat de actiuni, ajungand sa detina 34,24%. Mai mult, si familia Schmidt-Ruthenbeck si-a sporit participatiunea pana la 15,77%. Implicatiile constau in faptul ca ei detineau acum impreuna 50,01% din totalul actiunilor companiei si puteau astfel foarte usor sa treaca peste parerea lui Otto Beisheim in caz ca doreau sa ia o decizie sau sa faca schimbari. Lucru pe care l-au si facut. In primul rand ei au schimbat top managementul companiei. Hans-Jurgen Korber a fost concediat, iar in locul acestuia a venit Eckhard Cordes care fusese in acelasi timp presedinte al consiliului de supraveghere si reprezentant al principalului actionar, Haniel & Cie. Prin urmare, Cordes era acum si CEO al Metro. Pe 8 noiembrie 2007, publicatia economica de referinta Frankfurter Allgemeine Zeitung isi deschidea editia cu urmatorul titlu: "Das Doppelleben des Eckhard Cordes", care in traducere ar suna astfel: "Viata dubla a lui Eckhard Cordes". In cazul de fata, sintagma "viata dubla" se refera la cineva care are o a doua personalitate, total distincta de cea cunoscuta. Si toti cei care aveau cat de cat habar despre regulile germane si internationale ale companiilor listate la bursa se intrebau cum este posibil ca CEO - ul sa fie controlat de consiliul de supraveghere, iar ambele functii sa fie detinute de aceeasi persoana?

La cateva saptamani de la numirea lui Cordes, publicul german a aflat ca exista si mai multe cazuri in care s-au luat decizii care sa favorizeze familiile actionare. Astfel, Franz Markus Haniel s-a alaturat bordului de supraveghere. In alte cuvinte, un alt reprezentant al familiei Haniel va exercita control asupra lui insusi. Cu toate acestea, se pare ca noua conducere Metro nu se simte confortabil in aceasta situatie si a anuntat ca va numi un nou presedinte al consiliului de supraveghere cat de curand posibil.

Sa vinzi argintaria familiei sau sa-i salvezi bunurile?

In 1997, Hans-Jurgen Korber a preluat carma companiei si a transformat-o dintr-o companie nationala, cu doar 7% din vanzari provenind din operatiunile din strainatate, intr-o companie internationala cu mai mult de 55% dintre venituri provenind din alte tari decat Germania. Diviziile care nu aveau legatura cu activitatea de baza a Metro, precum mobila, produse pentru imbunatatirea locuintei, pantofi sau imbracaminte, au fost fie vandute fie date in grija companiei Divaco, ce avea datoria de a gasi o solutie finala pentru aceste companii mai mici, cele mai multe dintre ele neperformante.
Mai departe, dupa listarea lui Praktiker la bursa, Metro s-a putut concentra pe patru directii sau pe cei patru piloni ai sai: cash & carry (Metro / Makro), supermarketuri si hypermarketuri (Extra / Real), magazine de electrocasnice (Media / Saturn) si magazine universale (Kaufhof). Internationalizarea a luat si mai mult amploare atunci cand Metro a cumparat toate magazinele din Europa ale partenerului lui olandez, Makro.

Aceasta mutare a transformat grupul Metro intr-o companie pan-europeana peste noapte. Totusi, cum retailerul olandez nu si-a vandut si operatiunile de peste ocean, Metro a fost nevoit sa gaseasca o strategie noua pentru o expansiune intercontinentala - in mod particular in Europa Rasariteana si in Asia.

Anul 2006 a fost unul dintre cei mai de succes ani ai Metro. Vanzarile nete crescusera cu 7,5% atingand cifra de 59,9 miliarde euro, cifra care a depasit orice asteptari. Si profitul net a urcat la 1,06 miliarde euro, mai mult ca niciodata. Deci, atunci de ce a fost concediat Hans-Jurgen Korber? Nimeni nu stie cu exactitate. Poate ca principalii actionari au considerat ca este timpul ca o noua generatie sa ii ia locul. Sau poate Hans-Jurgen Korber nu a putut ajunge la un acord cu privire la valoarea imensa a bunurilor detinute de Metro Group. "Nu ar trebui sa vindem acest capital fix al companiei pentru ca el reprezinta garantia noastra pentru succes si pentru o crestere sustenabila", a sustinut acesta. "Dar achizitionarea de cladiri si de terenuri nu este activitatea de baza a unei companii de retail", iau raspuns cei care aveau un punct de vedere diferit.

Deci, de ce sa nu fie vandute aceste active si profitul distribuit actionarilor sau sa fie reinvestit in planurile de expansiune sau pentru renovarea magazinelor existente? Probabil ca tocmai acest lucru s-a si intamplat la indemnul expertilor financiari, care au grabit lucrurile in aceasta directie si au intors conducerea impotriva viziunii mult mai conservatoare a lui Korber.

Consolidarea pare inevitabila

Pe de alta parte, nu este nevoie sa fii un ghicitor in frunze de ceai pentru a-ti da seama ca si rabdarea fata de acele unitati neperformante are si o limita. Toata lumea stie ca supermarketurile si hypermarketurile germane (Extra si Real) merg in pierdere, iar ca magazinele universale Kaufhof au profituri dezamagitoare. Daca in cazul parteneriatelor din alte tari este nevoie de mai multi ani pentru a avea rezultate negative care sa necesite masuri drastice, pentru Germania standardele ar trebui sa fie mult mai rigide. Prin urmare, nu a fost nicio surpriza cand, imediat dupa plecarea lui Korber, au aparut imediat speculatii cu privire la soarta celor trei -  Kaufhof, Extra si Real.

Dupa ani de consolidare dureroasa, mai exista inca un singur magazin generalist ramas, inafara de Kaufhof. Acesta era Karstadt, astazi parte a holdingului Arcandor. Expertii au recomandat ca magazinele Karstadt si Kaufhof sa fuzioneze, adaugand ca aceasta ar fi o solutie rezonabila pentru ambele. Aceasta solutie mai ramanea insa sa fie pusa si in practica. In cazul lui Real, lucrurile stau diferit pentru ca Kaufland, parte a grupului Schwarz, este inca cel mai puternic lant de hypermarketuri din Germania. Asta nu inseamna ca hypermarketurile Real nu vor mai fi profitabile. Insa, in acest caz, pentru ca vorbim de un retailer dominant pe un anumit format de magazin, este foarte putin probabil sa se puna problema unei fuziuni, din moment ce este foarte putin probabil ca autoritatile in domeniul concurentei sa permita crearea unei asemenea situatii. Asa ca, pentru moment, toata lumea este cu privirile indreptate spre noul director francez, Joel Saveuse, de la care se asteapta solutii.

Inainte de a pleca de la Metro, Korber nominaliza reteaua de magazine Extra ca fiind prima "victima" a operatiunilor de restructurare ce urmau sa vina. Si asa a si fost. In ianuarie a fost anuntat faptul ca Rewe Group va prelua cele 245 supermarketuri Extra, tranzactie care urma sa se finalizeze la 1 iulie 2008. "Aceasta vanzare ne da posibilitatea sa ne concentram asupra operatiunilor noastre de retail alimentar derulate acum numai prin hypermarketurile Real si tocmai de aceea vom putea sa ne canalizam mult mai eficient resursele noastre in ceea ce dorim a fi o viitoare repozitionare in Germania", declara CEO - ul Kordes.

Cele mai buna rezultate inregistrate vreodata

Cu toate acestea sunt si motive de bucurie pentru conducerea grupului Metro si asta numai daca aruncam o privire pe rezultatele din alte piete, unde, in majoritatea cazurilor, se realizeaza profit. Astazi, Metro Group opereaza in 31 de tari, in 2.400 de locatii, prin intermediul a 270.000 de parteneri, 5.500 din acestia fiind angajati chiar la sediul general din Dusseldorf. Tocmai pentru ca angajatii de aici sunt recrutati din peste 30 de tari si pentru ca unii dintre acestia au nevoie de un loc unde sa-si lase copiii in timpul orarului de munca, Metro tocmai a inaugurat cea de a doua gradinita bilingva (germano - engleza) - un beneficiu de asemenea foarte atragator in viitoarele procese de recrutare. Cat despre rezultatele financiare, in anul 2007 vanzarile generale ale grupului au crescut cu 10%, +7,4% in Germania si +13,5% in celelalte tari, ajungand la cifra de 65 miliarde de euro. Vanzarile realizate pe plan international, in valoare de 38 miliarde de euro, au reprezentat un record fara de precedent de 57,7% din totalul vanzarilor. In alte cuvinte, roadele investitiilor facute la nivel global de-a lungul atator ani contribuie astazi la performantele generale ale grupului, iar acest lucru i se datoreaza fara doar si poate viziunii lui Korber.

Privind inapoi la meritele lui Korber si ale consiliului lui de directori trebuie de asemenea sa le atribuim si alte merite cum ar fi progresul considerabil facut in domeniile ECR, RFID, al sigurantei alimentare si alte initiative de imbunatatire ale lantului de aprovizionare, disponibilitatea si siguranta alimentelor sau optimizarea proceselor logistice.

Daca consiliul de supraveghere al Metro cauta acum pe cineva care sa fie eligibil sa continue strategia lui Korber cu siguranta acelei persoane nu ii va fi usor sa continue ce a inceput acesta.

Parte integranta a societatii noastre

In mod intamplator, sau poate nu, Metro nu se ocupa doar cu achizitia si vanzarea de bunuri. Este de asemenea principalul sponsor al echipei de hockey pe gheata din Dusseldorf, organizeaza evenimente prin intermediul carora explica publicului larg modul in care retailerii contribuie in societatea noastra sau modul in care tehnologiile moderne IT pot fi implementate, lucru care usureaza viata tuturor si aduce mai multa transparenta.

Prin urmare si Metro este pe cale sa devina parte integranta a societatii, pe modelul deja consacrat de companiile din tarile anglosaxone. Insa pentru germani acest concept era destul de nou, mai ales din moment ce, din fire, nemtii sunt mai suspiciosi cand vine cineva si le spune lucruri care nu au neaparat legatura cu business-ul lor de baza. Isi pun tot felul de intrebari: "oare ce ascund?" sau "oare vor sa ne insele?". Numai ca in acest caz nimeni nu vroia sa le insele asteptarile, ci toate aceste actiuni faceau parte dintr-un plan de creare a unei relatii de incredere intre retaileri si consumatori si intre centrele de distributie - din moment ce Metro este si operator de cash & carry - si revanzatori.

Unul dintre cele mai recente exemple care se inscriu in seria acestor actiuni este initiativa Metro de a oferi suport unor operatori individuali de magazine de tip convenience de mici dimensiuni. De aceea, au amenajat in cadrul centrelor de distributie cash & carry mici magazine de convenienta pentru a exemplifica astfel diferite modalitati de creare a portofoliului, modalitati de mercantizare si idei de marketing, venind astfel in ajutorul acelor comercianti care nu au cunostintele, timpul sau puterea financiara sa experimenteze. Acelasi spirit se poate observa si atunci cand Frans Muller, responsabil cu expansiunea internationala, a prezentat eforturile companiei de a educa o echipa de pescari din India astfel incat sa fie capabili sa livreze produsele lor si pe alte piete mai indepartate.

Cu toate acestea, spiritul responsabilitatii sociale nu este chiar asa de nou la Metro. In trecut Metro prefera sa nu se stie asa de multe despre imperiul din spate, insa in 1993, fondatorul Otto Beisheim donase deja suma de 50 milioane de marci germane, circa 25 de milioane de euro astazi, catre scoala de afaceri WHO, numita de altfel de atunci si WHU Otto Beisheim School of Management (pentru mai multe informatii accesati http://www.whu.edu). Intre timp aceasta universitate particulara a castigat o reputatie excelenta si este foarte bine privita in randul studentilor si al companiilor - mai ales in cazul celor care au o viziune orientata catre internationalizare. Prin aceste exemple putem sa invatam mai mult despre adevaratul sens al conceptului de sustenabilitate. Pana acum, unul dintre principiile de baza ale Metro si una dintre misiunile asumate in acelasi timp era denumita "Spiritul comertului", aspect care exprima angajamentul pe care si l-a luat compania in ceea ce priveste responsabilitatea sociala corporatista.

Adaptare dupa: Elsevier Food International, Vol. 11, Nr. 1, Februarie 2008